績效考核要看公司的規模和企業文化，本人曾經針對小公司制定過績效考核與工資相結合的方式來試行，但結果卻並不好。

績效考核必須有專人來進行管理，有些資料性的考核還能做到公平，但涉及到管理人員權重評分上卻存在有失公平現象。

薪酬與績效評分相掛鉤，看似髙級的管理模式，但背後卻存在諸多的弊端。

績效考核結果的應用：

1，和錢掛鉤

一些公司的薪酬結構裡會有績效工資，就是利用了績效考核的手段，運用績效考核最終的結果發放這部分工資，也有的叫績效獎金，用的好了可用來激勵，用的不好的最後都流於形式了。

2，和晉升掛鉤

逢到需要晉升或者評定優秀員工這類的了，可以參考績效考核的結果，當然，這裡說的是參考，並不是完全按照績效考核結果來評定，因為一個企業的績效考核方式絕對做不到很優秀很厲害，再加上人的複雜性，所以，結果，只能佔一定的權重，切不可完全依據考核結果去決定晉升降級等。

3，在晉升和調薪中，如果想多參考績效考核的結果，那麼一定要有一套好的績效考評體系。

績效考核：是為了把員工引導向正確的方向；從而，對企業中長期的戰略目標達成而產生比較強的功利性。總體概括起來績效考核就幾點：

1.轉化思維：

透過績效考核結果的運用，可以導引員工行為，使其更加符合趨於公司的準則和發展利益。

2.衡量能力的標準:

企業內部希望實現有價值的傳遞，而最有效的傳遞方法就是將內容與普通員工的工作和日常行為相結合。在結合的過程中，績效考核是落實公司價值觀和戰略的有效工具。一般情況下，員工績效不理想的原因主要涉及能力和態度兩個方面

3.晉升的依據:

考核結果，可以對不同考核結果的員工採取不同的階梯式調整。

1.a員工優秀，可以提前晉升和加薪 ；

2.b員工一般，可以正常晉升、適當調整薪水；

3.C員工不稱職，晉升延緩觀察。(末位淘汰)；

員工所得薪水，工資以及獎金的發放，使用績效考核直觀的表現出來，作為參考依據。

總之，績效考核就是一把雙刃劍，作用得當就是企業的一大助力；運用方法不當，會對公司造成損害，產生不利因素。