很多時候，很多人將精益生產與六西格瑪進行對比，尋找而者之間的共同點和區別。本人以多年優秀日資公司的精益生產經驗，以及實施六西格瑪黑帶的實踐，再次談談兩者之間的關係。

一、歷史比較

1、精益生產歷史

20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵。大規模生產方式是以標準化、大批次生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批次的方向發展，單品種、大批次的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批次混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠是世界上最大而且效率最高的製造廠，每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都做了審慎的考察。他在寫給豐田總部的報告中說：“那裡的生產體制還有些改進的可能”。

戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美華人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套裝置來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這裡面臨著考驗。

豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出瞭解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30％以上。

製造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重複性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，透過生產過程整體最佳化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。首先推廣應用的是美國的通用汽車，接著其他的汽車公司和其他產業的公司也開始實施精益生產。

隨著各國對精益生產的理解和應用，加之由於市場的快速變化，迫使企業生產需要做出快速響應，這樣，在精益生產的基礎上，發展了敏捷製造（AM）思想，敏捷製造系統是以精益生產的裝置，全面生產維護（TPM）以及裝置各組合部之模組化為基礎建立起來的高柔性生產系統。敏捷製造能對顧客的多樣化和個性化的需求做出快速的反應，以滿足顧客需求。目前，國際上一些專家把敏捷製造的優勢大致歸納如下：

①由於快捷生產系統各組合部分都儘量模組與標準化，因而可以易於安裝和重組，以減少裝置的製造時間，同時也縮短了裝置交貨期；

②降低了與所加工產品的關聯程度（可週期性設計）；

④簡化工具、夾具的支撐點；

⑤可以生產樣品，試生產及正式批次生產以適應產量變化；

⑥可以在購置裝置時逐步投資；

⑦裝置使用時具有更強的柔性，可轉換性也增強；

⑨易於轉產其他產品。

1990年，精益生產（LeanProduction）的英文概念由美國麻省理工學院中的國際汽車組織(IMVP)在經歷了5年的汽車行業調查後而提出的。而實際上早在六七十年代日本的豐田汽車公司已經在這方面進行了研究與實踐,提出了所謂的“豐田生產方式（TPS）”，這實際上就是精益生產的雛型。在90年代初各先進工業國紛紛研究精益生產：德國亞亨大學在原來研究的“獨立製造島”的基礎上提出了精益屋的模型，其它如英國、芬蘭、瑞典等國的企業亦成功地進行了精益改造，儘管所冠名稱不一定就叫精益生產，但它本質上就是精益生產，而且也從汽車業發展到了其它行業。美國在20世紀90年代中，也在航空業中開始了飛機首創計劃(LeanAircraftInitiative)的研究。這個研究的中心也是在麻省理工學院宇航系，斯隆管理學院和機械系則在精益理論上作了研究。

當《改變世界的機器》面世以來，精益生產便得以在全球廣泛傳播和被光為學習。緊接著，《精益思想》便說明了怎樣實施精益生產。今井正明的《改善》以及《現場改善》也講解了精益生產的思想體系和實施方法。大野耐一的《豐田成功經營的精髓》更是詳細說明了精益管理體系的思想來源和發展。

2、六西格瑪歷史

在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了六西格瑪的概念，基於統計學上的原理，六西格瑪代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，併成為品質改善的先鋒。

Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5“九”（99.999%)品質要求。

三年後該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨後即有德儀公司和聯信公司（後與霍尼維爾合併）在各自的製造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在傑克?韋爾奇領導下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和最佳化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、資訊化的競爭環境中處於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。

六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用於研發設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-最佳化、V-驗證。

其後，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學習熱潮。

◆從歷史來看，精益生產有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。

二、思想系統比較

1、精益生產的起源歷史環境就註定了它是一種系統的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當時世界最大的汽車生產廠後，“價值”二字就變成了精益生產的核心。

在希望“工廠每天的每一個工作都在創造價值”的思想支撐下，七大浪費（超量生產、不良品、庫存、搬運、多餘的動作、等待、多餘的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰略層面來進行消除七大浪費的活動。

豐田公司為了使自己的小工廠能快速應對市場的需求和反應，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產，這便是後來拉動生產的思想起源。只有按照客戶定單從事生產活動，才不會有多餘的庫存。當供應商被要求進行也按照這樣的方式進行生產時，戰略供應鏈從這個時候便開始建立起來了，直至後來發展到讓客戶參與設計的管理活動中來。

為了消除七大浪費，於是JIT（Just In Time）的生產方式被提了出來，並在豐田得以成功的運用，快速換模並是JIT裡面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在製品）和生產平衡方面有著與傳統流水方式截然不同的效果。為了改善質量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，並取得了很好的效果，當QCC被全面推廣，應用到操作員級別的時候，全面質量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。隨後將TQM的思想又運用到提高裝置效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產系統中一個強大的管理工具。

整個精益生產的思想都是圍繞著“價值”來思考，“價值流設計”是在八十年代被豐田公司用來進行供應鏈改善的工具。以“價值流”為核心的精益生產方式在工廠運營管理、銷售和供應商管理方面整合成為強有力的戰略供應鏈。

而支撐精益生產得以不斷創新和延續的一個核心便是“持續不斷的改善”，在日語裡常用“Kaizen”一詞來表達這個意思。

正如豐田社長渡邊捷昭所說“豐田公司內部並不是提倡用數字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。”

2、六西格瑪的思想是透過統計的方法，按照一定的步驟對問題發生的可能原因進行分析，也從統計的角度，對發生頻度高，影響大的因素進行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學習，它強調將專業的統計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進行即可。

六西格瑪管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”即：

在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和週期的過程革新方法；

透過提高組織核心過程的執行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式；

在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

從六西格瑪的實施步驟來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學習的工具，它強調改善的財務效益。

◆從思想系統來看，精益生產是一種綜合的管理思想，設計企業內部的流程以及企業外部的供應商和客戶組成的供應鏈系統，為了使系統連續地創造價值，精益生產不斷創新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調包括供應商和顧客在內，以及企業內部一線員工的共同改善活動來消除整個供應鏈上不增加價值的浪費。它不強調改善的大小，也不把財務效益作為改善的重要標準，它視企業的經營活動為一個“系統”，任何細小的不良都將影響系統的運作效率。

六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調透過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經營活動的的整個價值鏈進行最佳化的系統思想。它將財務效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現一味地追求財務效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由於本身的核心也是統計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。

三、實施過程的比較

從實施的基本步驟來看，精益生產並沒有固定的模式，很多企業從5S做起，因為5S實施成功後，可以為精益生產的其他管理實施做很好的鋪墊。也有的企業直接就從價值流圖析（Value Stream Mapping）開始，或者先實施一些小範圍的QCC活動。它是根據企業自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統，只要圍繞“價值流”來進行實施就是它的目的。

一個企業在進行了系統的精益生產培訓後，便可以在企業各個地方實施，上到高層管理者，下到基層員工，都可以同時進行。由於沒有固定的模式，以及精益生產本身是一個複雜的管理系統，這使的它的真正成功實施在很多企業難以實現。而一旦實施成功，它便成為企業的一種核心力，短期之內不會傷失，一般企業要完全實施成功，起碼需要8年左右以上的時間。

它不強調改善的大小，而強調“只要是改善就是好事”。它透過簡單的改善工具進行改善，這使的精益生產可以很容易推廣到基層的員工。本人曾看到一個公司的一線操作員（高中學歷），在自己的生產記事本上，運用柏拉圖分析過去一週內自己所犯的作業錯誤，並在後面簡單寫出了一些改善措施。該企業的員工素質達到這樣一種水平，可以想象，這個公司的整體運營管理該是什麼水平。該公司是行業內的標杆企業，集團全球內效益和效率最好的公司。如果我們的企業也達到這樣一種水平，可以想象會產生什麼樣的效果呢？所以精益生產的實施過程會變成一個愉快的，不斷見到改善效果的過程。

六西格瑪有固定的實施步驟，強調按照步驟進行，所以推行起來相對容易，另外，在學習此改善工具方面，相對而言較容易。由於大量的統計知識被運用到裡面，它的實施很難被推廣到企業基層員工面。另外由於強調財務效益，它的實施過程很多公司最後也變成了一個“為了六西格瑪，所以六西格瑪”的形式過程。這也使得六西格瑪在很多公司並沒有取得真正的成功。

綜上所述，精益生產是一個複雜的管理系統，它是一種管理思維的集合。雖然複雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由於系統的複雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導，則容易做成形式，很多公司的5S到最後就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六西格瑪是一個高階的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應鏈進行系統性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業內進行大範圍的推廣