“觀今宜鑑古，無古不成今”——《增廣賢文》，那我們就先看看20世紀最大的CEO是怎麼做的吧！

艾爾弗雷德·P·斯隆，第一位成功的職業經理人，二十世紀最偉大CEO，通用汽車公司的第八任Quattroporte，事業部制組織結構的首創人。（工商管理類必學人物之一）

艾爾弗雷德·P·斯隆

他所領導的通用汽車公司向美華人展示了外形和顏色各異的雪佛蘭汽車，宣告了T型車神話的終結。在擔任通用汽車Quattroporte職務的23年裡，斯隆對現代工業最大的貢獻在於他創立了一整套管理大公司的制度。他於1950年捐贈了五百萬美元來建立工業管理學院，1964年學院改名為斯隆管理學院，麻省理工學院斯隆商學院在2005年被<<美國新聞與世界報道>>雜誌評選為美國排名第四的商學院，僅次於哈佛商學院、斯坦福大學商學院和賓夕法尼亞大學沃頓商學院。

其次，我認識到我們當時製造的滾珠軸承註定只能在汽車設計發展史上充當配角，甚至可能會被其他東西所取代。然後應該怎麼辦？再改組，重新開發一種產品，重開一攤業務。我對改進產品非常有興趣，但是這是一種非常特殊的產品，現在的選擇變成了是獨立繼續我們年裡，應該的業務，還是大樹底下好乘涼。在過去的45年裡，我當時想到的事情都已經發生了。與同期其他型別的減磨軸承一 樣，當初的海厄特減磨軸承已經從汽車結構中徹底消失了。

——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》

汽車生產工廠

1875年5月23日，斯隆出生於康涅狄格州，那時美國的風格和現在截然不同。斯隆的父親開辦了一家名為班尼特-斯隆公司的企業，從事茶、咖啡和雪茄的批發業務。1895年，斯隆在麻省理工學院獲得了電子工程學士學位，並進入海厄特滾珠軸承公司工作，雖然他們製造的軸承已經在移動起重機、造紙廠裝置、礦山車輛和其他裝置上得到了應用。但海厄特的生意卻並不怎麼興隆，由於公司業務少，而斯隆又身兼數職，便因此離開了公司。

到後來，公司從未突破過盈虧平衡點。公司似乎就要被清算了。但是斯隆的父親和他的一位同事決定向海厄特投資，並讓斯隆回到海厄特工作，看看斯隆能做出些什麼。六個月結束的時候，斯隆在銷售量和經濟效益方面取得了一定的進展，並實現了利潤。作為海厄特的銷售人員，斯隆經常在底特律的福特汽車公司見到福特先生，並偶爾和他共進午餐，由於海特斯厄特公司生產與交貨的可靠性，最終獲取了福特公司的全部訂單，而且將產品融入了福特的設計圖。

威廉·杜蘭特

1916年的一個春日，斯隆接到了杜蘭特先生的一個要求去見他的電話。作為通用汽車和雪佛蘭的創始人，杜蘭特先生在汽車界和金融界都是一位著名人物。他問斯隆是否可以出售海厄特公司。斯隆認識到滾珠軸承註定只能在汽車設計發展史上充當配角，甚至可能會被其他東西所取代。再三思考之後，同意將公司賣給杜蘭特，斯隆的從商生涯第一次超越了汽車上一個零部件的侷限，成為聯合汽車有限公司的Quattroporte。

1、事業部制組織結構——把權力分給外人，一種家族企業永遠不敢的嘗試

汽車市場幾乎完全消失，我們的收入也寥寥無幾。我們的大多數工廠也和行業中其他企業一樣，都或者關掉了，或者在用一些還沒用完的半成品裝配少量的汽車。我們負擔著大量的庫存，而且缺乏現金。我們的產品線很混亂。無論是在財務還是在運營方面，我們都缺乏控制。我們對任何事情都沒法掌握準確的資訊。簡而言 之，我們面臨的內外部危機之重超乎你的想像 即使你是一個喜歡危機的人。 ——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》

亨利·福特 早期T型車

到了1920 年代，質量穩定的福特 T 型車產量已經突破 1500 萬輛，汽車市場上的競爭亦開始顯現。這種時候，汽車工業如果還是以技術為核心而輕視商業，可能會導致什麼樣的結果？一種假想是：為了保持行業地位，汽車公司會竭盡可能滿足工程師的要求，不斷投入研發資金、擴大生產規模，並透過收購有實力的零部件製造商，來完善技術。但由於缺乏控制財務、市場洞察和公司管理的意識，這些公司很快就會出現財務危機和內亂，它們的產品不是夭折在了設計臺上，就是因供需不平衡而產生不良競爭、發生滯銷……

實際上，這種事情就兩次發生在通用汽車身上，杜蘭特雖然是個善於收購的創造天才，卻絲毫不懂管理。在杜蘭特掌管的通用汽車內部，奉行的是“因人設崗”的運作方式，公司裡任人唯親、各事業部隨意挪用資金，因權責不明而無法查處的事件時有發生，這直接導致了通用汽車在 1910 年及 1920 年前後兩次重大危機，杜蘭特也因此接連兩次失去對公司的控制。

通用汽車-事業部結構

斯隆反對這種“因人設崗”的管理方式。在他眼裡，一個內部架構清晰、權責分明的組織結構，是公司有效運作的根基。於是，斯隆構想出一個極其複雜的組織結構。在這個結構裡，不同的產品決定了不同的部門——也叫事業部，每一個事業部又各自具備完整的職能部門（比如設計、採購、成本核算、製造、銷售等），各自獨立經營，但預算政策與運營指標由總公司統一控制。簡單說，就是各事業部“在政策上統一，在管理上分權”，以確保事業部的業務運作以總公司的利益為前提。不僅如此，各事業部執行長還被賦予絕對的許可權，保證他們對自己的部門有集中的控制權，並且只需向總公司Quattroporte彙報；在這一前提下，Quattroporte也可以把精力集中到制定公司總政策上，而不“陷入本應可以安全地授權給執行官處理的重要性稍低的事務之中。

不過，對於斯隆設想的這種組織結構，福特卻報以了大聲嘲笑。福特在自傳中寫道，“對我而言，沒有什麼東西比時人所謂的‘組織天分’這種心智偏向更危險的了。這種偏好之下所產生的通常是一幅巨大家譜模式的圖表，上頭畫著權力如何分化成系統。家族樹上結滿了又大又圓的果實，裡頭寫著某某人或某某氏的名字。每個人有一個頭銜，受他所佔的果實大小嚴格限制權責範圍……”福特沒有意識到，斯隆的這套管理體系將從根本上提高了公司運作的效率。在 1940 年來到之前，通用汽車的市場份額從 1% 上升到了 45%，而其最大競爭對手福特汽車的市場份額則從 60% 被碾壓到 16%。他更加不會想看到的是，到了 1940 年代末，福特汽車的繼承人福特二世請人幫忙建立一套與通用汽車相類似的組織架構，而這時，福特在管理上已經比通用汽車落後了至少 25 年。

2、產品線政策——世事如棋局局新，一味地墨守成規只能被時代淘汰

特別委員會決定了實際產品與價格區間的對應關係，按照價位從低到高的順序分別是雪佛蘭，奧克蘭德，別克 4型，別克6型，奧爾茲，凱迪拉克。1921年我們賣掉了謝里丹，並解散了斯克裡普斯 布斯，1922年，我們放棄了雪佛蘭FB 。整個過程中只有雪佛蘭和凱迪拉克保持了它們在價格體系中的位置。 這一產品政策的核心就是大規模生產覆蓋整個質量線和價格線的汽車。這一原則是將通用汽車同福特T型車上所體現的傳統理念區分開來的首要因素。具體地說，通用汽車的理念為雪佛蘭提供了針對福特T型車的競爭戰略。如果沒有我們的這個政策，當時福特先生在他所選擇的市場上將沒有任何競爭對手。

——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》

通用產品線

斯隆從商業的角度將整個汽車歷史劃分為三個：1908年以前是第一階段，這個時期是第一個階段。汽車價格昂貴，汽車市場完全屬於上層社會。之後到20年代中期，大眾市場是主要特點，福特汽車及其“低價位的基本交通功能”理念佔據了主導地位；在此之後是第三個時期，出現了各種各樣功能質量更好的汽車，這或許可以看做是多樣性大眾市場到來的標誌。而第三階段正好符合通用汽車公司的理念。斯隆想到，公司應該在各個價格區間內推出不同車型，首先讓自家的車不要彼此之間重複競爭。覆蓋經濟型到奢華型之間的各類檔次。斯隆指出，這條產品線的最低價格可以低至市場最低價格（也就是逼近 T 型車），但最高價格的車型必須要滿足大規模生產的條件。其次，為了使產品線中的車型保持合理數量，各區間之間要保證足夠大的差價，但差價也不能太大，否則會在產品線中留下價格空白。

雪佛蘭早期車型

產品線政策的本質在於斯隆對消費升級的洞見：當你的生活越來越好、經濟越來越富足的時候，歡迎換掉你手中的經濟型雪佛蘭，並升級到更高階的別克或凱迪拉克。無論你的需求和經濟實力處於什麼位置，通用汽車都能滿足你。這都是福特沒有看見的東西。福特認定，年輕人的第一部車就應該是便宜的 T 型車，但通用汽車的多產品線系列和每年推出的新車型，直接搶走了福特的消費者，還把“二手車”的概念推廣給了消費者：隨著經濟水平提升，消費者在汽車上升級換代，他的舊車變成了二手車，別人的舊車也可能變成他的新車。這是對福特最大的打擊，它扮演第一部入門級車的能力已經喪失了。

當汽車工業於20世紀20年代，將經濟水平提升到歷史新高的時候，因為一些新因素的出現使得汽車市場再次轉型，並且成了汽車業的現在和過去的分水嶺。 斯隆認為這些新因素可以歸結為以下四點：分期付款的銷售模式，二手車的折價銷售，封閉型車身，每年推出的新車型。在這些改革之後，通用汽車的市場份額急速提升，把福特的佔有率碾壓到還不到此前的 1/3。1927 至 1939 年間，通用賺了近十億美元，但福特產銷只能勉強打平。

3、年度車型——定期的好奇刺激，把淡季旺季掌握在自己手裡

當福特先生的工廠因為新車型後繼乏力而關閉時，我還仍然認為他的理念應該能夠與我們的理念並存—— 我以為，以新車型的形式所體現的福特理念正表現了老政策順應時代變遷的更高藝術境界。換句話說， 1927年的我還沒有意識到福特的舊政策已經徹底被時代所拋棄，通用汽車關於車型升級的理念不僅僅促使了雪佛蘭銷量的不斷上升，而且還在更廣泛的意義上取得了勝利。

——斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》

斯隆出席新車

在1925年7日29日綜合銷售委員會的會議上，通用汽車將這種車型稱之為“年度車型”，但是又盡力避免正式採用這種稱謂。這次討論會記錄的標題叫做“年度車型與持續改進”。在這個題目下所進行的談話，這也是斯隆儲存下來的、為數不多的20世紀20年代的記錄：

邁克諾頓先生【凱迪拉克事業部銷售總經理】： 我們感到使用“凱迪拉克”比使用車型來稱呼我們的產品更能引起 客戶的關注，因此，我們不打算接受任何關於新車型的命名。 新車型只不過是凱迪拉克產品線中的一種產品罷了。過去的三四個月裡，人們開始詢問我們的 什麼時候能夠上市，他們只關心凱迪拉克，而不關心新車型的名字。我們只打算對凱迪拉克進行宣傳，而不打算以新車型的名義進行宣傳。

格蘭特先生【雪佛蘭事業部銷售總經理】：問題在於“我們應該採用年度車型嗎？”我的答案就是：“不！”我們不應該採用年度車型。我們應該不斷地做出客觀的改進，而絕不聲張。我覺得現在一旦我們改變了 產品線或者車身，就必須推出一種新車型，但是卻不必每年都這樣。兩次新車型引進之間的時間間隔可能是一年，也可能是幾個月，還可能是兩年。我不認為我們應該將所有的事情都集中在每年8月1日完成。另外，我還覺得我們也不應該學習道奇的政策，他們宣佈決不增加新車型。

概念車型

斯隆先生：如果你採用了他們的政策，那就意味著整個行業就不會再有所發展了。儘管你可以做一些小的修改，但是必須推出新車型的日子仍然會到來。你可以說你還沒準備那麼做，但是你將不得不盡快完成這一工作。道奇和福特就是兩個典型的例子。正是由於我們正在討論的這個原因，新福特正在準備推出一種新車型。他也是被逼著這樣做的。8月1日至9月1日之間是惟一合乎邏輯的時間，因為如果晚於8月1日，就會降低春季銷售庫存，而且， 如果試圖於11月1日行動，那麼經銷商手中大量的汽車就將很難銷售。你將不得不再回頭清算這些庫存。

但事實證明，“年度車型”不僅決定了美國汽車銷售的淡旺季（通用汽車之後，許多汽車公司選擇在每年秋季釋出自己的新車型），其模型還被喬布斯運用到蘋果手機中——每年秋季，世界各地的人們都會翹首期盼一年一度的新 iPhone 釋出會。

當福特汽車面臨解體，面臨被清盤的時候，作為其競爭對手通用公司的董事長的斯隆暗中支援，並派遣通用的得力干將跳槽到福特去幫助福特渡過難關。這到底是因為什麼？高手之間的惺惺相惜還是通用最新的競爭戰略，羅伯特·西奧迪尼在他的暢銷書《影響力》（《財富》雜誌鼎力推薦的“75本商業必讀書”之一）中給我們一個合乎情理的解釋。

通用（左） 福特（右）

那就是1985年發生在墨西哥和衣索比亞兩國之間關於5000美元救災款的令人費解的故事。1985年，衣索比亞可以說是世界上最多災多難、最貧困的國家。它的經濟崩潰了，去年的乾旱和內戰將食物供應破壞殆盡，人民因疾病和飢餓成百上千地死去。在這種情況下，如果有5000美元的救災款從墨西哥送到這個正處於水深火熱的國家，一點也不會感到奇怪。但當我從報紙上讀到一條簡訊，得知捐款人與受惠者正好相反。衣索比亞紅十字會的官員決定向墨西哥捐款5000美元，用來幫助當年墨西哥城地震中的受難者。儘管衣索比亞自己手頭也不寬裕，但他們還是決定捐錢給墨西哥。因為在1935年，當衣索比亞受到義大利的侵略時，墨西哥也曾經給衣索比亞提供過援助。在得知這個情況之後，對衣索比亞的所作所為肅然起敬，但卻不再迷惑了。很顯然，回報的需要已超越了巨大的文化差異、遙遠的距離、嚴重的饑荒以及衣索比亞自身的利益。一句話，在半個世紀以後，償還的責任終於克服了重重阻力，獲得了勝利。

斯隆認為競爭管理很重要的一點就是如何培養競爭對手，初接觸競爭管理思想的人會認為這很荒謬，無論如何，對一個企業來說，競爭對手似乎是越少越好的。但是請注意，這是一個競爭戰略選擇的問題。“培養競爭對手”是一個很概括的說法。它的基本思想核心是：承認競爭對手的存在，鼓勵競爭對手的發展，把自身的發展建築在競爭對手的發展之上。商品經濟社會里的競爭是激烈的和殘酷的，但同時又是藝術的和美的。任何競爭中的傑作和大手筆，無論是出自己方還是出自競爭對手，我們都應該為之喝彩。文學作品中經常有兩軍陣前禁不住為對方暗暗喝彩的描寫，交戰的雙方尚且能夠如此，商業競爭對手之間為什麼就不能有如此的度量和心胸呢?為對方喝彩就是對對方的欣賞，這種欣賞也就是一種鼓勵，它既體現出一種競爭的氣度，也體現出一種競爭的姿態。能夠欣賞競爭對手，才有可能不斷完善自己並最終超越競爭對手。