1、工程總承包(EPC)模式
EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式,又稱設計、採購、施工一體化模式。
是指在專案決策階段以後,從設計開始,經招標,委託一家工程公司對設計-採購-建造進行總承包。
在這種模式下,按照承包合同規定的總價或可調總價方,由工程公司負責對工程專案的進度、費用、質量、安全進行管理和控制,並按合同約定完成工程。
EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
優點：
（1）業主把工程的設計、採購、施工和開工服務工作全部託付給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發揮主觀能動性，能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益;提高了工作效率，減少了協調工作量。
（2）設計變更少，工期較短。
（3）由於採用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加專案費用;專案的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
缺點：
（1）業主不能對工程進行全程控制。
（2）總承包商對整個專案的成本工期和質量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能透過調 整設計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質量。
（3）由於採用的是總價合同，承包商獲得業主變更令及追加費用的彈性很小。
2、專案管理承包(PMC)模式
PMC即Project Management Consultant,即專案管理承包。
指專案管理承包商代表業主對工程專案進行全過程、全方位的專案管理，包括進行工程的整體規劃、專案定義、工程招標、選擇EPC承包商，並對設計、採購、施工、試執行進行全面管理，一般不直接參與專案的設計、採購、施工和試執行等階段的具體工作。
PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進入技術競爭領域，只不過初步設計是由PMC完成的。
（1）可以充分發揮管理承包商在專案管理方面的專業技能,統一協調和管理專案的設計與施工，減少矛盾。
（2）有利於建設專案投資的節省。
（3）該模式可以對專案的設計進行最佳化，可以實現在給專案生存期內達到成本最低。
（4）在保證質量優良的同時，有利於承包商獲得對專案未來的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風險領域,通常採用契股這種方式來穩定隊伍。
（1）業主參與工程的程度低，變更權利有限，協調難度大。
（2）業主方很大的風險在於能否選擇一個高水平的專案管理公司。
（3）該模式通常適用於：專案投資在1億美元以上的大型專案；缺乏管理經驗的國家和地區的專案，引入PMC可確保專案的成功建成。
同時幫助這些國家和地區提高專案管理水平；利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的專案；工藝裝置多而複雜,業主對這些工藝不熟悉的龐大專案。
3、設計-建造(DB)模式
DB即設計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)，在中國稱設計-施工總承包模式(Design-Construction)。
是在專案原則確定之後，業主選定一家公司負責專案的設計和施工。
這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。
設計-建造總承包商對整個專案成本負責，他首先選擇一家諮詢設計公司進行設計，然後採用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
DB避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低專案的成本和縮短工期。
然而，業主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。
同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程專案。
（1）和承包商密切合作，完成專案規劃直至驗收，減少了協調的時間和費用。
（2）承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價格和市場等知識和經驗融入設計中。
（3）有利於控制成本，降低造價。國外經驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右。
（4）有利於進度控制，縮短工期。
（5）責任單一。從總體來說，建設專案的合同關係是業主和承包商之間的關係，業主的責任是按合同規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所需的產品，總承包商對於專案建設的全過程負有全部的責任。
（1）對最終設計和細節控制能力較低。
（2）商的設計對工程經濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險。
（3）質量控制主要取決於業主招標時功能描述書的質量，而且總承包商的水平對設計質量有較大影響。
（4）時間較短，缺乏特定的法律、法規約束,沒有專門的險種。
（5）方式操作複雜，競爭性較小。
4、平行發包(DBB)模式
DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程專案發包模式之一。
指由業主委託建築師或諮詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待專案評估立項後再進行設計。
在設計階段編制施工招標檔案，隨後透過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和裝置、材料的採購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同並組織實施。
在工程專案實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。
這種模式最突出的特點是強調工程專案的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。
優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程式都很熟悉，業主可自由選擇諮詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可採用各方均熟悉的標準合同文字，有利於合同管理、風險管理和減少投資。
（1）專案週期較長，業主與設計、施工方分別簽約，自行管理專案，管理費較高。
（2）設計的可施工性差，工程師控制專案目標能力不強。
（3）不利於工程事故的責任劃分，由於圖紙問題產生爭端多索賠多等。
該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款專案和國際諮詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的專案均採用這種模式。
中國目前普遍採用的“專案法人責任制”、“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。
5、施工管理承包(CM)模式
Construction Management Approach模式又稱“邊設計、邊施工”方式。
分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委託CM單位，以一個承包商的身份，採取有條件的“邊設計、邊施工”，著眼於縮短專案週期，也稱快速路徑法。
即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常採用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。
此方式透過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。
其特點是由業主和業主委託的工程專案經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。
完成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之後才進行招標的連續建設生產模式不同。
CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。
2、風險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商籤合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。
（1）在專案進度控制方面，由於CM模式採用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設週期。
（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。
（3）在投資控制方面,透過協調設計，CM單位還可以幫助業主採用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。
如果採用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。
（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在專案上採用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。
（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。
（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。
（2）分項招標導致承包費可能較高。
（3）CM模式一般採用“成本加酬金”合同，對合同範本要求比較高。
6、建造-運營-移交(BOT)模式
BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指一國財團或投資人為專案的發起人，從一個國家的政府獲得某專案基礎設施的建設特許權，然後由其獨立式地聯合其他方組建專案公司，負責專案的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，專案公司透過專案的經營獲得利潤，並用此利潤償還債務。
在特許期滿之時，整個專案由專案公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。
BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支援，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。
BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即專案公司必須得到政府有關部門授予的特許權。
該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和汙水處理等一些投資較大、建設週期長和可以運營獲利的基礎設施專案。
（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。
（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔專案的全部風險。
（3）可以吸引國外投資，以支援國內基礎設施的建設，解決了發展中國家缺乏建設資金的問題。
（4）BOT專案通常都由外國的公司來承包，這會給專案所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。
（1）在特許權期限內，政府將失去對專案所有權和經營權的控制。
（2）參與方多，結構複雜，專案前期過長且融資成本高。
（3）可能導致大量的稅收流失。
（4）可能造成設施的掠奪性經營。
（5）在專案完成後，會有大量的外匯流出。
（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。
7、公共部門與私人企業合作模式(PPP)
PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)夥伴關係(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。
具體是指政府、私人企業基於某個專案而形成的相互間合作關係的一種特許經營專案融資模式。
由該專案公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，該協議不是對專案進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與專案公司簽訂的合同支付有關費用。
這個協議使專案公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。
而專案的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。
採取這種融資形式的實質是，政府透過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。
PPP模式適用於投資額大、建設週期長、資金回報慢的專案，包括鐵路、公路、橋樑、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網路等通訊事業等。
PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。
專案成功的關鍵是專案的參與者和股東都已經清晰瞭解了專案的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。
（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於儘早確定專案融資可行性，縮短前期工作週期，節省政府投資。
（2）可以在專案初期實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。
（3）參與專案融資的私人企業在專案前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。
（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。
（5）使專案參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。
（6）政府擁有一定的控制權。
（1）對於政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。
（2）組織形式比較複雜，增加了管理上協調的難度。
（3）如何設定專案的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。
1、工程總承包(EPC)模式
EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式,又稱設計、採購、施工一體化模式。
是指在專案決策階段以後,從設計開始,經招標,委託一家工程公司對設計-採購-建造進行總承包。
在這種模式下,按照承包合同規定的總價或可調總價方,由工程公司負責對工程專案的進度、費用、質量、安全進行管理和控制,並按合同約定完成工程。
EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
優點：
（1）業主把工程的設計、採購、施工和開工服務工作全部託付給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發揮主觀能動性，能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益;提高了工作效率，減少了協調工作量。
（2）設計變更少，工期較短。
（3）由於採用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加專案費用;專案的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
缺點：
（1）業主不能對工程進行全程控制。
（2）總承包商對整個專案的成本工期和質量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能透過調 整設計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質量。
（3）由於採用的是總價合同，承包商獲得業主變更令及追加費用的彈性很小。
2、專案管理承包(PMC)模式
PMC即Project Management Consultant,即專案管理承包。
指專案管理承包商代表業主對工程專案進行全過程、全方位的專案管理，包括進行工程的整體規劃、專案定義、工程招標、選擇EPC承包商，並對設計、採購、施工、試執行進行全面管理，一般不直接參與專案的設計、採購、施工和試執行等階段的具體工作。
PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進入技術競爭領域，只不過初步設計是由PMC完成的。
優點：
（1）可以充分發揮管理承包商在專案管理方面的專業技能,統一協調和管理專案的設計與施工，減少矛盾。
（2）有利於建設專案投資的節省。
（3）該模式可以對專案的設計進行最佳化，可以實現在給專案生存期內達到成本最低。
（4）在保證質量優良的同時，有利於承包商獲得對專案未來的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風險領域,通常採用契股這種方式來穩定隊伍。
缺點：
（1）業主參與工程的程度低，變更權利有限，協調難度大。
（2）業主方很大的風險在於能否選擇一個高水平的專案管理公司。
（3）該模式通常適用於：專案投資在1億美元以上的大型專案；缺乏管理經驗的國家和地區的專案，引入PMC可確保專案的成功建成。
同時幫助這些國家和地區提高專案管理水平；利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的專案；工藝裝置多而複雜,業主對這些工藝不熟悉的龐大專案。
3、設計-建造(DB)模式
DB即設計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)，在中國稱設計-施工總承包模式(Design-Construction)。
是在專案原則確定之後，業主選定一家公司負責專案的設計和施工。
這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。
設計-建造總承包商對整個專案成本負責，他首先選擇一家諮詢設計公司進行設計，然後採用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
DB避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低專案的成本和縮短工期。
然而，業主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。
同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程專案。
優點：
（1）和承包商密切合作，完成專案規劃直至驗收，減少了協調的時間和費用。
（2）承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價格和市場等知識和經驗融入設計中。
（3）有利於控制成本，降低造價。國外經驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右。
（4）有利於進度控制，縮短工期。
（5）責任單一。從總體來說，建設專案的合同關係是業主和承包商之間的關係，業主的責任是按合同規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所需的產品，總承包商對於專案建設的全過程負有全部的責任。
缺點：
（1）對最終設計和細節控制能力較低。
（2）商的設計對工程經濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險。
（3）質量控制主要取決於業主招標時功能描述書的質量，而且總承包商的水平對設計質量有較大影響。
（4）時間較短，缺乏特定的法律、法規約束,沒有專門的險種。
（5）方式操作複雜，競爭性較小。
4、平行發包(DBB)模式
DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程專案發包模式之一。
指由業主委託建築師或諮詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待專案評估立項後再進行設計。
在設計階段編制施工招標檔案，隨後透過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和裝置、材料的採購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同並組織實施。
在工程專案實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。
這種模式最突出的特點是強調工程專案的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。
優點：
優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程式都很熟悉，業主可自由選擇諮詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可採用各方均熟悉的標準合同文字，有利於合同管理、風險管理和減少投資。
缺點：
（1）專案週期較長，業主與設計、施工方分別簽約，自行管理專案，管理費較高。
（2）設計的可施工性差，工程師控制專案目標能力不強。
（3）不利於工程事故的責任劃分，由於圖紙問題產生爭端多索賠多等。
該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款專案和國際諮詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的專案均採用這種模式。
中國目前普遍採用的“專案法人責任制”、“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。
5、施工管理承包(CM)模式
Construction Management Approach模式又稱“邊設計、邊施工”方式。
分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委託CM單位，以一個承包商的身份，採取有條件的“邊設計、邊施工”，著眼於縮短專案週期，也稱快速路徑法。
即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常採用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。
此方式透過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。
其特點是由業主和業主委託的工程專案經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。
完成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之後才進行招標的連續建設生產模式不同。
CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。
2、風險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商籤合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。
優點：
（1）在專案進度控制方面，由於CM模式採用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設週期。
（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。
（3）在投資控制方面,透過協調設計，CM單位還可以幫助業主採用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。
如果採用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。
（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在專案上採用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。
（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。
缺點：
（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。
（2）分項招標導致承包費可能較高。
（3）CM模式一般採用“成本加酬金”合同，對合同範本要求比較高。
6、建造-運營-移交(BOT)模式
BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指一國財團或投資人為專案的發起人，從一個國家的政府獲得某專案基礎設施的建設特許權，然後由其獨立式地聯合其他方組建專案公司，負責專案的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，專案公司透過專案的經營獲得利潤，並用此利潤償還債務。
在特許期滿之時，整個專案由專案公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。
BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支援，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。
BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即專案公司必須得到政府有關部門授予的特許權。
該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和汙水處理等一些投資較大、建設週期長和可以運營獲利的基礎設施專案。
優點：
（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。
（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔專案的全部風險。
（3）可以吸引國外投資，以支援國內基礎設施的建設，解決了發展中國家缺乏建設資金的問題。
（4）BOT專案通常都由外國的公司來承包，這會給專案所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。
缺點：
（1）在特許權期限內，政府將失去對專案所有權和經營權的控制。
（2）參與方多，結構複雜，專案前期過長且融資成本高。
（3）可能導致大量的稅收流失。
（4）可能造成設施的掠奪性經營。
（5）在專案完成後，會有大量的外匯流出。
（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。
7、公共部門與私人企業合作模式(PPP)
PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)夥伴關係(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。
具體是指政府、私人企業基於某個專案而形成的相互間合作關係的一種特許經營專案融資模式。
由該專案公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，該協議不是對專案進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與專案公司簽訂的合同支付有關費用。
這個協議使專案公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。
而專案的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。
採取這種融資形式的實質是，政府透過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。
PPP模式適用於投資額大、建設週期長、資金回報慢的專案，包括鐵路、公路、橋樑、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網路等通訊事業等。
PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。
專案成功的關鍵是專案的參與者和股東都已經清晰瞭解了專案的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。
優點：
（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於儘早確定專案融資可行性，縮短前期工作週期，節省政府投資。
（2）可以在專案初期實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。
（3）參與專案融資的私人企業在專案前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。
（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。
（5）使專案參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。
（6）政府擁有一定的控制權。
缺點：
（1）對於政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。
（2）組織形式比較複雜，增加了管理上協調的難度。
（3）如何設定專案的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。