領導都有好眼力，他們為何能發現“背後的資訊”？

一流的覺察者不太可能被資料的表象所矇蔽，他們更善於發現缺陷和欺騙行為，而且能夠規避滑坡效應和可預見的危機。培養覺察到重要資訊的思維習慣

請回想一個讓你或你的組織感到震驚的危機事件。

現在，設想你正在告訴一個不屬於本組織的親密朋友有關這場危機的故事：究竟發生了什麼，誰做了哪些事情，最後的結果又是怎樣。你朋友的回答很可能是：“為什麼沒人預想到這件事呢?”就本次危機中發生的事情，仔細想想你的答案是什麼。 在往下閱讀之前，請你確認已經完成此項操作，一種好的辦法是把你的答案寫在一張紙上。

你的回答是否像下面這樣?

1.沒有人可以預測到究竟會發生什麼事情。

2.這種情況發生的可能性很小，似乎不值得考慮。

3.發現預警訊號並不是我的職責所在。

4.在任何時候都有可能發生許多危機事件，以至於我們沒有理由確定哪一個危機會最終真正爆發。

或者你的回答更像是這樣?

1.我沒有考慮過我們組織會面臨什麼樣的威脅。

2.我沒有想過其他當事人會如何影響我們的組織。

3.我沒有向他人索要過那些可能錯失的資料。

4.我沒有盡力去尋找可供組織考慮更多的選項。

你看到這兩份清單的區別了嗎?

第一份清單上的內容是由外部因素構成的，這些解釋均圍繞你無法控制的因素，問題在於環境而不是你。

相反，第二份清單上的內容是導致失敗的內部因素，你意識到你可以把事情做得更好。大多數危機都是在內部因素和外部因素的共同作用下發生的。你和你所在的組織處在充滿不利因素和意外情況的艱苦環境中，而且你和你的同事也都不會像你想象的那樣能夠預測到危機並對其進行管理。

一項廣受認可的社會科學研究表明，當我們想到自己所取得的成就時，往往會將其歸因於內部因素。我們關注的是那些自己做過的、對最終結果產生過影響的正確事情。相比之下，當我們想到自己曾經的失敗時，往往會將其歸因於外部因素。我們歸責於其他人、事發時的具體情況或者我們所無法控制的環境。那些在過去一年中取得輝煌業績的高管往往會將取得的成就歸功於自身，或者如果他們更大方一點的話，會將成就歸功於自己所帶領的團隊。但是，那些業績嚴重受挫的高管立馬就會將這些結果歸因於經濟狀況、市場趨勢或者政府幹預。

然而，一流的覺察者對此事的看法非常一致。在失敗發生的時候，他們不僅關注自己所做過的事情，而且關注將來可以採取哪些不同的應對方法。因此，他們不會重蹈覆轍。正是這種對自我完善的關注，才使我們能夠從經驗中學到東西，並朝著成為一流的覺察者的方向邁進。

為什麼領導都有好眼力，可以從“資訊佔有、經驗積累、管理者思維”三個維度來看：

1、資訊佔有

領導相對於與員工，最大的優勢就是佔有更多的資訊。這也幾乎是唯一與領導者能力關係不大，而是領導的的地位所天然賦予的資源優勢。

舉一個簡單的例子，有一年我負責對於公司一塊土地的利用分析拿方案，對於這塊土地該如何估值，我想了很多辦法，也問了很多人，自認為從專業領域基本上能考慮的都考慮了。結果方案拿到領導那裡，他一看就笑了，說這個估值低的有點多啊。這話說完我一愣，領導也不是搞這個專業出身，他怎麼就一眼能看出來呢？後來我才知道，這塊地老闆透過高層關係在當地幾家開放商那邊喝茶的時候詢過價了，這塊地因為一些特殊原因，有人願意出高價買，所以領導聽老闆說完以後心裡大概已經有數了。讓我做分析，無非是再補充論證一下，確認沒有大的遺漏而已。

2、經驗積累

大多數領導都是從基層幹起來的，我們做的東西，大多數領導都已經經歷過很多次了，即使沒有完全經歷過，也有類似的東西可供參考。而我們在做方案的時候往往是第一次做，雖然難度很大，過程很痛苦，但是輸出的質量很可能不如領導見過的質量高，這也是正常的。

3、管理者思維

大多數管理者相對於下屬，他們的能力優勢除了經驗、知識以外，最核心的還是管理者思維，包括結構化能力，系統化思維、演繹與歸納能力，20/80法則，流程思維等等，這也方法論無法直接解決具體問題，但是可以提供一個有效的審視方案、識別漏洞的框架，可以幫助決策者快速發現問題、抓住重點並著力解決。

我以前是做戰略管理方面的工作，負責稽核各部門職能戰略規劃和重點工作計劃，出具第三方評價意見供總經理、董事長決策參考。雖然我對於各部門具體的工作很難深入的理解與實踐，但是透過管理方法論的指引，還是能夠快速識別各部門方案目標是否明確，是否支撐公司整體目標；策略與方法是否符合邏輯，具備可行性，具體的舉措和行動是否充分必要。

在戰略管理有一句話，如果你寫的東西讓外人看不懂，或者看著就覺得不靠譜，那麼它很可能不靠譜。