需求分析分為三個點：市場、使用者、產品

就市場而言，需求分析有以下幾點：第一、市場容量，市場容量是決定利潤的決定性因素，如果市場容量很少，只會帶來最多兩個結果，一個是惡性競爭，二是低利潤甚至是虧損。第二、市場競爭對手，競爭對手決定了你當下的行業地位，要知道對於使用者來說，行業地位通常決定了產品質量，所以行業地位一定是你要關注的第二個點，如果你的行業地位不高，那麼你要想就是如何透過營銷手法來提升市場的競爭優勢從而獲取可觀的利潤。第三、市場的可持續性，任何一個產品都有生命週期，市場需求是一樣的，市場的需求分析一定要加上產品更新換代的週期，這個市場需求是能夠延遲三年、五年、還是十年，這同樣決定了你的企業能夠活多久。

就使用者而言，第一、使用者定位，你的產品打算賣給高消費群體，還是賣給中低端使用者，直接決定了你的使用者方向，甚至影響你的品牌策略。第二、使用者剛性分析，不是每一個使用者都是對該產品存在剛性需求，使用者剛性需求的潛在數量直接決定了產品本身的銷售潛力和利潤空間。第三、使用者的復購深度，分析同類產品的復購深度，幾乎可以鎖定使用者的需求週期，任何產品都是有淡旺季的，不要覺得女性的包包沒有淡旺季，不要覺得姨媽巾、安全套也沒有淡旺季，告訴你，只是你不知道資料分析背後的真相而已。復購深度和淡旺季可以調整你的企業的生產週期和財務預算，可以更高效的配合產品生產和投放市場。

就產品而言，第一、質量層級，任何一個行業產品都是上中下分類的，雖然我們通常不這樣說，但是事實就是產品本身就有質量的差別，那麼你的產品需求決定了你原材料，原材料決定了你的生產成本，同時也決定了你未來走什麼樣的市場定位，你放心，你的上品產品肯定是上中下都可走，但是你的中下品絕對上不了上品市場，否則只會死的很慘，所以這個質量層級決定了你的市場和使用者。第二，產品週期，你的產品多久更新一次，或者你的產品多久供應一次（這是兩個不一樣的週期）決定了你的盈利能力和市場認可度，你可以透過同行業、同層級或者相似層級的同類產品來分析，以此作為參考，得到你想要的資料來更好的服務企業產品的生產與投放。第三、利潤空間，這利潤空間決定了你的市場定位、市場策略、甚至是營銷推廣手段，甚至是影響品牌口碑的關鍵，要知道所有的使用者都是喜歡物美價廉的產品，不一樣的只是產品本身的營銷手法不一樣而已，飢餓營銷是有成功的案例的，比如小米……

需求分析可分為兩個階段，第一個階段是收集需求，第二個階段是處理需求。

收集需求

需求的來源有很多，需求的處理方式也不盡相同。有效的收集需求，將收集到的需求去偽存真，是產品設計環節中最重要的一環，如同大廈的地基，地基不堅實，大樓是蓋不起來的。而且我們在收集到需求時，要第一時間與使用者交流溝通，儘量走到使用者中去了解他們的想法，深入瞭解目標使用者在真實環境下的感受，儘可能地挖掘使用者的原始需求，充分了解使用者真實場景，才能真正更好地服務使用者，打造出他所想要的產品。

處理需求

1.需求篩選、分類

儘管我們保持嚴謹的態度收集大量的需求，其中還是有很多需求是“偽需求”，甚至是不合理的，我們第一步就需要將這些需求進行“清洗”，擇優去重、去偽存真。

2.設定優先順序

一般來說，從需求型別來看，基本型需求>期望型需求>興奮型需求；

需求優先順序判斷最常用的是用四象限法則去評定優先順序，另外可以使用RICE評定方法，KANO模型等。

3.需求評審

在這個階段之前，作為產品經理對於產品應該有了一個完整的模型，但僅僅是理論上的模型，確保UI、UE、前端開發、後臺開發、測試參與，從產品開發流程的各個角度對需求進行拆解、分析。需求評審可以看做是產品開發的初始化或者預開發。

需求分析是基於使用者溝通、背景認知、人性理解，層層還原一個需求本源的過程。我們對一個需求的還原程度越高越準，越有機會在後續產品設計給出合理的方案。

需求分析可分為三個階段，第一個階段是收集調研需求，第二個階段是挖掘需求的本質，第三個階段是分析總結記錄需求。

調研需求

開始做調研的時候，一定要先認真聽取客戶講解需求，只有先聽明白了客戶想要什麼，才能以此做出對策，這就好比做數學題一樣，題目都不讀明白就急於解題，其結果可想而知。在客戶談需求的過程中，切記不要打斷客戶的話語，一來是避免因為打斷後客戶思路接不上，導致遺漏一些需求；二來也是對客戶的尊重。最好的方法是在客戶講的同時，如果我們認為需求不合理可以先記錄下來，等客戶說完之後，再表達我們的想法。這樣可以提高客戶對我們的親切感和信任度，好處就是使用者更喜歡和我們說，我們也就更容易收集到使用者的需求。

挖掘需求

聽取客戶需求後要引導客戶，不是說客戶想要什麼就給什麼，不合理的需求不僅會影響到需求調研的結果，而且還會加大開發的難度，從而影響專案交付時間。很多時候，客戶對程式碼並不像我們開發實施人員一樣透徹，所以他們只會考慮他們的想法和要求，不是他們的“需求”，而是他們的一種“想要”。在需求調研過程中，當我們瞭解到客戶想法後，務必要挖掘到使用者的“需求”，透過我們的設計去實現使用者的“需求”，而不是盲目的跟從使用者的“想要”，結果被使用者帶到了溝裡出不來。最後就是與客戶溝通，引導客戶理解他們真正的需求，共同促進專案開展。

分析總結

經過前兩步操作，我們已經獲取到客戶的真正需求，但是這些都是零散的，我們需要將這些瑣碎的需求整理總結，記錄下文件。在專案中通常也透過原型確認需求、及撰寫設計文件來倒逼需求的完整性、合理性。在確認過程中可能還會發現遺漏的需要和客戶確認的關鍵點，要及時與客戶溝通完善需求，要注意的是需求確認完畢後，要撰寫需求確認單讓客戶簽字或者回復郵件，在實施過程中如果客戶提出額外的需求，我們也能以此為證據來避免需求蔓延。

第一，當我們發現一個使用者需求之後，需要更深層次去挖掘需求背後的使用場景。

第二，當我們提出解決方案之後，要根據效果及時調整，多做嘗試。

第三，群體是不可預測的，並沒有一個固定的成功模版。

使用者的需求分為 Need 和 Want ，前者是需求，後者是慾望。比如減肥，當女生談論減肥的時候，她們談論的可能不是減肥本身，她們談論的也許是穿衣服不好看、也許是找不到男朋友、還有可能是眼前的飯菜不合口味。如果產品經理把這當作一個真實需求，拿減肥藥當解決方案，那這個使用者體驗一定無法達到預期。由此可見，做產品首先要分辨使用者的 Need 和 Want 。

如果使用者的 Need 和 Want 判斷錯誤，也就會成為大家所說的偽需求，最終影響解決方案的效果。而解決方案的優劣，只能透過最終效果去判斷，期間還包含無數次的調整。

需求是動力，驅動著使用者的一切購買行為。使用者的需求分兩種：原生需求和被刺激、膨脹的需求。

原生需求：即自發需求，如困了要睡覺、渴了要喝水、餓了要吃飯等。原生需求需要用提示性的資訊誘發使用者，“小餓小困喝點香飄飄”、“要想面板好，早晚用大寶”。

被刺激、膨脹的需求：此類需求是隱藏著的，使用者可能都不清楚自己有需求，需要在特定條件下被外部條件刺激後，使用者才會意識到需求的存在。此類需求可以用以下四種方式去刺激，讓使用者的需求更加迫切。

1、 用場景刺激需求：特定場景條件下，隱形的需求會凸顯。王老吉在川湘菜館做推廣，藉助於使用者吃辣的場景，怕上火的需求就變得更明顯。去健身房健身、瑜伽館做瑜伽，都會買上一套專業裝備；去足球場看球也會買上球迷的裝備；（神州租車）女性深夜加班回家，有了對安全用車的需求。在特定的場景下，使用者需要與場景融為一體、或是享受專屬此場景下的極致體驗，需求隨之被激發出來。

2、 用情緒撩撥需求：情緒是扣動需求的扳機，感動，使用者先有感才會行動。一款冷飲的廣告“比前男友的心還冷一度”，會不會讓很多女孩子有感，產生來一杯的衝動。紅星二鍋頭“將所有的一言難盡，一飲而盡”，還有江小白的廣告都是用情緒來撩撥需求。

3、 用觀念引導需求：思想指導行為，觀念是最強大的思想。過去流行的結婚三大件，70年代：手錶、腳踏車、縫紉機；80年代：冰箱、彩電、洗衣機；90年代：空調、音響、錄影機，這些需求都是由社會觀念引導的。鑽石象徵堅貞不渝的愛情，是觀念締造了一顆石頭的商業傳奇；不要讓孩子輸在起跑線上，是觀念塑造了中國龐大的課外教育產業。

4、 用比較誘發需求：很多時候，我們是在比較中獲得存在感的，他人有我也要有，我們希望與他人保持一致，希望融入集體，害怕被排擠。文化、時尚、潮流類的需求可以用比較來誘發，重點要製造出一種大家都在用的現象。我不能顯得太落伍，就是使用者在比較之後常會產生的一種心理。所以會有賣腎買蘋果、大一新生逼著父母買全套蘋果裝置。

前言：

我的需求真的好急，你快點幫我實現嘛！是不是每天總是被這種虛假的緊急需求纏身？

看完此文給你一個合理拒絕業務方的理由

本文目錄：

一、為什麼要弄個標準？

二、什麼是價值指標？

三、價值指標有哪些？

四、價值指標如何落地？

五、需求優先順序怎麼玩【實戰】？

六、參考案例

一、為什麼要弄個標準？

老鐵們，有沒有發現，每個業務方都說自己的需求很急，要儘快實現？

沒過幾天就來催催進度。怎麼還沒做啊？怎麼還沒上線啊？怎麼那麼久都沒個反饋呢？

此時，心中一萬個策馬奔騰，有苦說不出，對吧？

那麼，有沒有什麼標準來判斷此需求真正意義上的優先順序，而非業務方的催促，或者改變誰拳頭硬就聽誰的局面 ？

剛好，我新公司也出現了類似情況。近日，領導找我溝通了一個問題：當多個系統多個業務方層出不窮的給你們扔需求過來的時候，你以前是怎麼劃分需求優先順序的？

我給領導提出了一個價值指標的概念，領導覺得不錯，直接放權讓我來統籌此事。制定一個標準出來，並推進到公司各大業務組執行。

我的個親孃，怎一個爽字了得！

反正有大領導給我撐腰，怕個球，幹~

二、什麼是價值指標？

我對價值指標的定義：

將判斷需求價值的依據全數列出，業務方、產品以此為參考模板靈活抽樣，從而劃分各系統、各需求的優先順序順序，開發以此落地執行。

真相：如何判斷重要緊急需求、並排序推動

三、價值指標有哪些？

我們收到業務方的需求，往往會判斷當前為誰解決什麼問題，帶來什麼價值。

可是，需求價值的判斷標準到底有哪些呢？

以下指標，沒有任何先後順序，僅供參考。

1、降低成本

降低人力成本、商品成本、運營成本等。

真相：反正就是幫老闆省錢，丟~

2、提高工作效率

一般是內部系統的一個判斷指標，工作效率說得通俗點，就是系統不要太SB，能系統做的事情，就不要人為操作。

真相：最好就是把他的工作全代替了，這樣他就可以被合理pass掉啦~

3、業務流程最佳化

梳理公司現有的業務流程，找出問題，提出合理的新流程方案，解決問題。

真相：永遠在最佳化業務的路上，除非你脫坑。

4、增加營收

提高公司的營業額、淨利潤。

真相：要麼對使用者各種坑蒙拐騙，要麼搶競爭對手的市場份額。

5、增強使用者體驗

一般是C端產品的判斷指標，任何細微的改變，可能都是致命的。

真相：這什麼垃圾產品？用的一點都不爽

6、受眾使用者的影響面。

是個人問題，還是共性問題？

真相：丟，個人問題就別來煩我啦！沒空

7、看資本大佬們誰拳頭大

誰給的錢多，誰說了算

真相：人在屋簷下，怎能不低頭？拿過融資嗎？拿過就懂啦~

8、是否影響系統的正常執行和使用者的正常操作

有些時候呢，使用者的固化思維，會認為當前的操作流程是對的。你好不容易說服了他新的流程才是對的，上線後其能正常操作那就萬事大吉。

不能？那就準備殺一個產品祭天吧！

真相：一群沙雕，本來系統好好的，結果好啦，用不了了吧？哼

9、預期產出

需求實現之後的收益、不實現要承擔的損失和風險。

真相：收益甚微，更多的是無用功

10、開發實現難易程度

開發能否實現，實現的難易程度，如果需要耗時很久產生的收益預測很小，那麼是否值得？

真相：這個需求做不了

11、是否只停留在問題表面

探尋問題的本質，追根溯源。

真相：說的容易，你猜猜我今天穿什麼顏色褲衩？丟

12、是否只是臨時性問題

拍腦瓜子的需求，突然靈光一閃，發現新大陸。

真相：好心你啦，甘樣葛問題冇打攪我啦！

13、行業政策

真相：跟黨走，有肉吃

14、誰拳頭硬聽誰的

據統計，不少小夥伴的需求優先順序就是這麼排序的

真相：大佬，我怕疼，輕點兒

15、能有助於商業化

如何讓公司的產品賺錢

真相：不賺錢，你養我啊？我又不是慈善機構，雖然表面裝作我是在做公益、為社會做貢獻、創造價值、劈里啪啦~~

16、切身利益相關

不同部門的業務方，有各自的立場。拉上不同立場的同事，想聊出一個和平共處五項原則，才是需求優先順序排序最大的痛點。

事不關己高高掛起的啦，但你動我試試？

真相：無論如何，必須有個需求優先順序判斷標準，否則左右不是人

四、價值指標如何落地？

各專案根據以上16點自由抽樣，根據實際情況與業務方商討制定。

1、產品先列此專案的所有價值指標作為參考模板。

2、針對當前專案約會議室，拉上所有業務方的關鍵人開會。

因為各系統業務方的側重點不同，所以價值指標在每個系統的順序和個數肯定都不一樣，所以必須有針對性的根據參考模板【共16點，僅供參考】開會共同制定。

4、強推下去。當前專案，舊需求就饒過你，新需求請告訴我解決當前價值指標中的哪個問題？那麼我自然知道他的優先順序。

五、需求優先順序怎麼玩【實戰】？

1、小專案小需求一般都很主觀，一般誰是話事人（承擔風險的人），誰說了算。

2、大專案大需求要與關鍵人(可拍板，有話語權)共同評審商議決定各價值指標的優先順序。

4、不同業務方各自都按照指標排好序之後，我會自己嘗試去排優先順序，如果各方不滿意，那麼開大會一起撕逼出一個結果。

六、舉例說明

1、同一個專案，A業務方按照大家約定好的價值指標(比如：降低成本>業務流程最佳化>工作效率>使用者體驗等四項指標),對自己的4個需求做好了排序。

2、B業務方同理。

3、那麼現在有A的4個需求，B的4個需求，都是按照價值指標標準排序，都沒有錯都很合理。

4、誰更合理呢？產品的我們根據經驗，自我先判斷一波然後同步給A、B業務方，如果雙方有一方不同意，那麼開大會，會議上見招拆招。

總結：

特別鳴謝：

需求分析的主要步驟是一下4點：

1. 判斷需求的合理性，抓住本質需求：

需求都是具有矇蔽性的，很多使用者或者部門提出的需求並不是他們內心的真實需求，在需求確認前，產品需要與使用者或者部門需求提出人進行深入的交流，理解需求的本質，使用者提出增加某個功能，它的真實目的是什麼？使用者講我想有一個能幫我實現所新增的歌曲按年份歸類的功能，2016年的歌曲放到一個合集，2017年的歌曲放到一個合集，是否真的就幫使用者去實現一個這樣的功能？相比按年份歸類，可能使用者更需要一個歌單功能。

2. 透過使用者調研，深度挖掘需求：

在瞭解使用者的本質需求之後，產品心中或許會有一些解決方案，這時，可以對產品使用者進行調研，看一看使用者對這種解決方案的接受度，不同的使用者群體對新功能的接受度並不相同，很可能你認為的優勢，在部分使用者嚴重就完全是無用的功能。

3. 對比競品，尋找最優解：在充分與使用者溝通之後，可以尋找相關競品，看一看行業內的優秀公司或者優秀的解決方案，並對比同行怎麼解決這個需求的，這麼解決有什麼優點等，給自己一些啟發和參考。

1.切忌一上來就咔咔咔畫原型

2.三要素，誰在什麼場景下遇到了什麼問題

3.分清楚這是方案還是需求

4.根本問題是什麼，多問幾個為什麼

5.需求背後的問題嚴重嗎？需要在當下解決嗎？解決後的價值有多大？

6.產品的其他模組遇到類似的問題了嗎？

7.考慮後續的變化，可擴充套件性。縫縫補補只能停留在新手階段。

怎麼進行需求分析？

1、先確定需求發起人身份，即提需求的人在對應的場景中扮演什麼樣的角色，是否是決策者還是執行者、還是第三方；

2、尋找問題，每個人看事情的角度不同，提出的需求就不同。而這些人和你溝通的需求往往是他們自己認為合理的解決方案，而不是問題本身；

3、最優解，最優解是指對於目前的現狀最合理的解決方案，這是一個階段性的平衡點，也是關鍵產出物。

小技巧，在做需求分析時要有懷抱質疑的態度“學會提問”，引導他們把真實的情況說出來。而不是一上來就被他們的想法牽著走，要自己控制節奏。

第一，當我們發現一個使用者需求之後，需要更深層次去挖掘需求背後的使用場景。

第二，當我們提出解決方案之後，要根據效果及時調整，多做嘗試。

第三，群體是不可預測的，並沒有一個固定的成功模版。

使用者的需求分為 Need 和 Want ，前者是需求，後者是慾望。比如減肥，當女生談論減肥的時候，她們談論的可能不是減肥本身，她們談論的也許是穿衣服不好看、也許是找不到男朋友、還有可能是眼前的飯菜不合口味。如果產品經理把這當作一個真實需求，拿減肥藥當解決方案，那這個使用者體驗一定無法達到預期。由此可見，做產品首先要分辨使用者的 Need 和 Want 。

如果使用者的 Need 和 Want 判斷錯誤，也就會成為大家所說的偽需求，最終影響解決方案的效果。而解決方案的優劣，只能透過最終效果去判斷，期間還包含無數次的調整。