底薪加分階段提成，提成拆分成月度和年度，設定不同目標。月度再分成三個檔次，做的越多提成越高。

前提是結合老闆意圖和公司實際情況。

模式分為：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，無底薪高提成模式等，具體模式要根據行業特徵、企業實際結合外部薪酬資料進行設計，確保競爭性、激勵性。

對於一個新公司來講，制定合理的員工薪酬方案非常重要。其目的主要有兩個，一是要有利於公司及時聘用到充足的人員，二是要考慮到公司的可持續發展。其中，銷售人員的薪酬設計是重中之重。一般來講，應從以下三個方面加以考慮。

第一，薪酬結構的選擇。

銷售人員的薪酬結構主要有四種：

一是純工資的模式。其好處是保障性強，但缺乏競爭，幹多幹少一個樣，不利於調動銷售人員的積極性，絕大多數公司不考慮這種模式。

二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激勵性，這是大多數公司採取的薪酬結構。但也要缺點，銷售人員常常只注重其業績，一售了之，對產品品牌塑造、企業形象打造不太關注，不利於企業長期發展。

三是底薪加獎金加提成的模式。獎金的作用是引導銷售人員更多的關注公司發展，注重公司的整體業績，有得於增加員工對企業的認同感。其缺點就是操作比較複雜，容易引發糾紛。

四是純業績提成的模式。沒有底薪，只根據銷售業績給銷售人員一定比例的報酬。這種模式使銷售人員沒有安全感，對公司也沒有認同感，只關心業績，不關心公司發展，容易產生一錘子買賣的心理。

綜合分析，採取底薪加獎金加提成的模式，是最科學、最合理的。創始人如果想把公司做大做強，建議採取這種模式。至於操作複雜的問題，可以聘用專業素質比較高的HR，把制度細化具體化，從而規避一些矛盾。

第二，底薪標準的確定。

因為是新成立的公司，確定底薪標準非常重要。建議要做充分的市場調查，綜合分析同類型企業的底薪標準，合理確定自己的層次。

一般建議，新成立公司要吸引人才，在條件允許的基礎上，最好適當提升底薪標準，中上等水平為宜。這樣有利於在較短時間內聚集更多的銷售人員，迅速開啟市場。

當然，較高的底薪會增加企業負擔，同時也會引來靠底薪混日子的人。這就需要做好兩方面的工作，一是在招聘時要嚴格把關，最好聘用有經驗的銷售人員；二是加強考核管理，簽訂合同時要有明確的約束條件，試用期內業績不好的員工要及時清退。

第三，提成比例的設定。

如果公司產品的附加值比較高，建議適當地讓利於銷售人員。在充分參考同類型公司提成比例的基礎上，適度增加銷售提成。這樣可以激發員工的積極性，更加高效地開拓市場，提升公司產品的市場影響力和佔有率。

通常來講，根據產品的實際情況，實行階梯型的提成比例是很管用的。按照月銷售量，由低到高地設定不同的提成，能夠充分激勵員工，並且在較短時間內發現銷售骨幹。

何南迴答

你好

銷售崗位因為門檻低，人員流動性很大，幾乎沒有哪個部門的人員流動效能比營銷人員更大的。

那麼面對高離職率的營銷人員管理特別是薪資設定十分重要。

筆者據自己的經驗，有如下幾點建議：

一是基本工資一定要拉平，營銷人員離職的一個原因是覺得受到了不公平的待遇，包括薪資、提成、獎金、福利等等，在薪資問題中因為提成離職的佔最大比例，其次就是工資的不平均。

二是合理設定崗位級差，這個級差一定要有足夠的吸引力，比如見習業務員、業務員、一級經理、二級經理（舉例級別）任務檔次要稍微偏小，但崗位薪資要拉大，足夠業務人員動心完成難度也不是很大，以培養他們的自信心和野心。

三是費用設定要充分考慮地域因素，很多員工明知道開發某個市場可能會給自己帶來豐厚的回報，但遲遲不去開啟或者不願投入太大精力的原因，很大可能是負擔不起前期的費用，胡蘿蔔沒吃到，但投入可是實實在在的。

比如筆者諮詢過的一個公司，是做藥品臨床銷售的，上海作為一個無論醫療水平及人口均有無限潛力的市場，其區域負責人一直很難攻克該市場，究其原因就是出差補助公司很死板，開發費和地級市標準一樣，房租和地級市標準一樣，去一趟上海業務員要自己倒貼一千多塊，長時間下來誰也不想去了，怕的就是到時候雞飛蛋打。

所以面對不同的市場，一定要分級列出不同的費用支援標準，解決營銷人員的後顧之憂。

說了這些，我們再說說如何最大化的激勵營銷人員。

現在大多數公司使用的是機制管理或者超額利潤管理，都取得了很不錯的效果。

相比過去的提成制或獎金制，機制在銷售業務中促進作用要有效的多。

比如說任務對賭機制，比如說總利潤分紅機制，都能夠最大化的滿足一些有能力的員工的野心。

在制定機制時候要注意以下四點:

1、在引入機制時（第一次、第二次對賭）一定要將目標定低，以培養員工的自信心，讓員工拿到獎金或分紅。第三次可以將目標拔高。

2、機制在操作中一定要給員工足夠的支援，謹記別為一些小的制度影響，從而讓員工無法及時完成任務，特別是一些有能力的員工，如果在政策及制度上能夠給他們靈活性，他們給公司的回報一定是驚人的。

3、機制分層要清晰，儘量別直接以總部與員工定機制，時間長了之後一是團隊將名存實亡，也會帶來市場失控的風險，比如說串貨。

4、機制的兌付一定要及時、公平、聲勢宏大，讓員工最大化的享受努力所帶來的榮譽和果實體驗------比如說直接將現金現場發放，別直接打卡里，當將一摞摞的現金髮放出去的時候，對在場的所有人都有極強的刺激作用。

作為銷售人員是靠業績吃飯沒錯，但也要基礎保障。

而我們做銷售部門薪酬體系的時候，一般銷售人員的薪酬架構為：無責任底薪+績效考核薪金+業績提成+獎金+各項補助+工齡獎

1.無責任底薪：試用期1800元～2300元左右，轉正後2500元～3500元左右。

2.績效考核薪金：試用期300元～600元左右，轉正後500元～1000元左右

3.業績提成：階段性提成法：例：10萬以內含10萬提成按1.5%計提，10萬以上至30萬含30萬提成按2.0%計提，30萬以上提成按2.5%計提

4.獎金：

a.個人任務目標獎500-1000元

b.以4人例團隊任務目標獎6000元

c.全勤獎、貢獻獎等等

5.工齡獎：一年50元/月，二年100元/月，。。。

銷售人員就像一支球隊的前鋒，承擔著攻城拔寨的重任，其重要作用不言而喻。針對銷售人員所採取的薪酬模式，很多都採取佣金提成制，但這並非放之四海而皆準的真理，它有著一定的適用範圍。如果不問企業自身具體情況而貿然採用佣金制，可能會適得其反，不僅對銷售人員起不到應有的激勵作用，而且會對非銷售人員（有些還比較關鍵）起到負面示範效應。畢竟，如果沒有人給前鋒傳好球，他也不可能破門。首先，我們要清楚銷售人員的職責是什麼？有人可能覺得這個問題很幼稚，銷售不就是推銷產品賣東西嗎？如果抱著這樣的認知那真的落後了。在知識經濟和共享經濟的大背景下，銷售人員除了會推銷以外，他要承擔更多的角色，包括宣傳員、市場調研員、使用者服務員等。我們要明白，銷售只是一個臨門一腳，但能不能讓這臨門一腳踢的準、踢的舒坦，背後要靠科學的訓練和協作系統，靠的是團體力量，千萬不能依賴於某個銷售明星，否則這個企業無法做大，除非這個銷售明星就是老闆本人。即便如此，老闆也需要複製出多個跟他一樣的角色。其次，我們為銷售人員設計薪酬模式的目的是什麼？有人覺得，這樣做不就是為了銷售人員的積極性嗎。當然，這個說法沒錯，但我們也不要忘了，對某個人的獎勵很容易按下葫蘆浮起瓢，要明白自身企業的定位是什麼，核心競爭力在哪裡？靠什麼生存？如果沒有一個好產品也很難做好銷售，即便銷售很厲害但產品銷售也不能持久。如果沒有其他人員，例如工程技術人員、研發人員、客服人員的通力配合，能否成功取得訂單？一定要做好通盤考慮，做好平衡。再次，我們要對銷售人員的激勵要否要因人而異？銷售行為很複雜，除了以銷售業績導向為重要的衡量指標外，是否應該考慮線上、線下不同銷售模式以及面對不同的銷售物件，採取不同的銷售激勵？比方說，我們可以把銷售人員可以分為專家型銷售和資源型銷售。專家型銷售就是對自身企業的產品十分了解，包括產品的功能、效能、賣點和技術引數，甚至對客戶可能會出現的問題以及應對解決辦法也瞭如指掌。資源型銷售依靠的是龐大的關係網以及自身資源，產品不是罪重要的，人家賣的是面子和人脈。對不同型別的銷售人員是否應該因人而異，而不是一刀切。一、找準你的企業定位，劃分不同銷售型別

1、按照企業型別劃分。可以分為產品型公司（直接提供產品或服務的）、解決方案型公司（透過為客戶提供綜合解決方案的，比方說通訊系統、房屋裝修）、平臺型公司（主網際網路電商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是構建平臺生態系統）。

不同型別的企業型別所採取的銷售獎勵模式不同，產品型公司更傾向於提成佣金制，解決方案及平臺型公司更傾向於提成佣金和獎金分配的混合模式。

2、按照供應鏈型別劃分。如果是製造業，要從供應鏈的角度考慮企業定位，你是廠家供應商還是廠家，還是分銷商？是廠家的話是研發主導還是組裝主導？你得確定在供應鏈中的定位，然後才能擬定出適合你公司的銷售模式。如果是製造廠家，產品研發主導的話，一般更重視設計研發人員，銷售人員並非居於主導地位；如果是做貿易和分銷的，很明顯就是銷售公司。可以說，離終端使用者/消費者越近的公司，銷售人員顯得越重要，實行個人提成佣金的模式就更直觀、更合適。

3、按照企業發展階段劃分。公司起步，要靠能人開啟局面，大多數主要依賴於個人，這時候個人銷售很重要；企業成長到一定階段，主要依賴於系統，客戶認的是某個企業、某個品牌，不是某個人。總結來說，能人式、個人英雄式的銷售，採取佣金制比較直觀，強調團隊的系統型銷售，可能採取獎金包分配模式更合適。

二、根據企業銷售物件，確定銷售模式和獎勵模式按銷售物件劃分，主要可以分為2B還是2C的商業模式，二者的銷售側重點截然不同。2B：比方大型裝置、系統軟體等；賣的產品、方案比較複雜，售前需要非銷售人員參與和介入，個體銷售人員難以促銷。2B銷售的主要特徵有：1、產品複雜，定製化；2、銷售週期長、難度大；3、售前需要非銷售介入；4、交付流程長；5、獲客成本高；6、銷售金額一般較大。2B銷售，客戶看重的是你企業的整體綜合能力，銷售個人影響權重較小。2C：比如金融、保險、商品房、汽車、快消品等，主要是零售，售前一般不需要非銷售人員介入。2C銷售的主要特徵有：1、產品標準化；2、銷售週期較短；3、主要是個人作戰；4、交付流程較短。由此可見，2B銷售需要的是團隊資源能力，採取團隊獎金分配比較合適；2C銷售更需要銷售人員的個人資源能力，採取提成佣金模式比較合適。三、兩種銷售獎勵模式的設計方法

（一）佣金提成模式

採取提成佣金的，其計算公式為：銷售提成=提成基數×提成係數。

銷售提成的計算涉及到提成基數和提成係數的選擇。有以銷售額為提成基數的，有以毛利潤作為提成基數的，有以回款金額作為提成基數的。

每家公司都可以根據實際情況確定，下面重點來介紹幾種提成模式：

1、固定式：提成係數是一個固定值，做多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂。這種模式沒有把公司的目標分攤給銷售人員，也無法制定整個銷售薪酬預算，對銷售人員的工資控制能力較弱，但是對於初創期的企業，市場不穩定的時候，採取這種提成模式比較有效。

2、遞增式：提成比例隨著銷售業績增加而相應增加。這種模式需要設定準確目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果；在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加，或是訂單過於集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發展較成熟的行業，比較適合。

3、封頂式：封頂式是當銷售人員完成預期的目標之後，就不再進行獎勵。這種模式適合於公司品牌比較強，更多的銷售業績來自於公司的品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業績又能提供一定獎金鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。

4、階梯式：根據某一段的銷售業績給予固定的獎金，業績越高，不一定獎金越高，要突破某一目標之後，才能拿到更高的獎金，這種模式強調差異性，只有達到預期目標，你才能拿到相應的報酬。如果運用的好，能激發銷售人員的潛能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。

（二）獎金包分配模式

獎金包分配模式可以從兩方面考慮：

一是浮動獎金包。根據每個專案、產品的銷售額計算，拿出一部分作為獎金包，獎勵給銷售及銷售支援人員，按每個人的角色、功勞大小給與獎勵，金額是浮動的。

二是基準浮動獎金。這種模式適合於能夠持續銷售的公司，先根據各崗位拿出一部分的比例作為獎勵（不是從員工月薪中拿）基準，然後乘以每個季度、月度銷售業績的係數，會有上下浮動。

不過除了提成佣金和獎金包，在薪資結構的固定部分，也就是我們常說的底薪，特別要注意兩點：

1、產品銷售週期越長，底薪應適當越高。銷售週期越長，意味著銷售人員有較長時間拿不到獎金和提成，為了維持基本的生活，底薪應當較高。

2，崗位對銷售人員的要求越高，底薪越高，比如有些銷售崗位對學歷、專業、技術、形象，綜合素質等方面要求高，底薪相應要高。

一般遵循兩點:

1，品牌和或專業知名度較高的公司，對銷售採用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工資加保底任務完成的獎金，以及一部分超額獎勵，建立全面的KPI考核制度，業績加利潤加工作態度，團隊協作等標準綜合評定。

2，品牌與專業知名度不足的小公司，技術力量也偏弱，對銷售能力要求高，一般採用底薪為業內平均標準+高額提成，加高比例超額獎金方式，主要是業績與利潤考核驅動。

底薪越高，越能吸引優秀銷售人員，越容易完成高業績

假設A、B兩家公司給銷售人員崗位總收入都為10000元，A公司為高底薪方式，固定底薪7000元，獎金或提成3000元，B公司為低底薪方式，底薪3000元，績效7000元，哪種方式更能夠吸引和留住優秀的銷售人員？毫無疑問是A公司的方式更能吸引和留住優秀的銷售人員。通常優秀的銷售人員會帶來更好的銷售業績。而B公司即便用業績考核激勵，但低底薪吸引和留住的多數是能力水平比較低的銷售人員，企業也就更難有好的銷售業績。在確定業績的因素中，人的能力影響佔到70%以上，而意願影響佔比不到30%。

你的企業只要比你的同行銷售人員的底薪更高一些，你就能招到比同行更優秀的銷售人員

依賴高浮動（獎金、提成）激勵銷售人員的方式從長期來看有很多弊端，僱傭兵心理、本位主義、不重視人才培養，更嚴重的是過多分出了公司本應存留的利潤。

銷售人員浮動比例低了，會不會失去狼性？

狼性並不是激勵出來的，而是與生俱來的。“重賞之下必有勇夫”也未必正確。不管激勵不激勵，勇夫依然是勇夫；即使有了激勵，懦夫也難成勇夫。