我不是大神，只能根據工作經驗談一談。
實際成本受各成本因素變動影響，成本結果也時常會是不穩定的，並且核算量太大，涉及多專案時，歸集分配實在太頭疼。
(題主要求分錄，我都簡寫)
1、材料購入
借：材料
貸：應付暫估 (後續來票衝暫估)
2、領用材料，發放工資, 歸集並分配製造費用
借：生產成本(領用材料、發放直接人工工資)
貸：材料/應付職工薪酬
借：製造費用(折舊機物料消耗間接工資等等)
貸：累計折舊/應付賬款/應付職工薪酬等
以上為歸集，接下來分配，分配方法結合實際選定，材料佔比重很大，就按材料成本比例分配，要麼就是機器工時或者人工工時分配，這些資料需要製造工程提供理論資料(這些理論資料也是標準成本理論基礎)，注意有的工藝存在互動分配。
借：生產成本(製造費用分配進來)
貸：製造費用
3、完工入庫
借：半成品/產成品
貸：生產成本
半成品領用參考材料領用，完工入庫核算有的企業從簡會有約當產量法，月末無在製品核算法。
4、銷售
借：應收賬款
貸：收入及稅金
借：主營成本(有資料基礎細分到料工費也行)
貸：產成品
這一點要考慮是產成品庫存採用先進先出法出庫，還是加權平均法出庫，出庫單價不一樣，當期損益不一樣。
接下來基於ERP說標準成本(手工的話很多差異生產當時不能及時收集)：
首先要建立標準體系，BOM，節拍，根據預算確定產量(不可能預算產量超過理論最大產量，不然要加裝置投資)，機器工時，人工工時，折舊預算金額(根據資產投資金額及折舊方法預算)、其他制費預算金額(電費輔料各種制費支出包括出差都算，分類別預算好)，可見標準成本的建立是在有一套預算資料基礎上。
根據BOM確定標準用量，根據合同價格確定採購件標準成本，標準材料成本建立。
根據人工工資及製造費用總額，以及工時總額，標準人工費率和標準制費費率確定，標準人工成本，標準制造費用建立。
累加成本，製造件一層一層成本累加，父級標準成本形成。
現在，在標準成本作業下，我們開始生產了：
借：材料(標準的)
貸：應付暫估
實行年度定價的企業，訂單價格應該等於標準成本，否則，按市場行情估計，會有以下差異：
借：採購價差(正差或負差，所有差異都有可能正或負，下同)
來票，假如訂單價格和開票價格有差異(一般相符，但難以避免小數位差)
借：應付暫估/發票差異/稅金
貸：應付賬款
採購價差可以考核為什麼會超出標準採購價格，需要分析。
生產領用都按標準走，報產入庫都按標準走：
1、材料領或半成品用
借：生產成本
貸：原材料 /半成品
2.、報產入庫
借：半成品/產成品(料工費)
貸：生產成本/人工和費用標準吸收
3、實際工費發生
借：各工費科目—實際發生
貸：應付職工薪酬/應付賬款/累計折舊等
4、加工差異
報產過程中可以修改標準用量，比如材料是用kg計量成本，例如鋼材，我們知道鋼材做成零件，面積大小固定，但厚薄不一定固定，厚度有公差存在，就會有重量差存在。
比如BOM是用A材，材料批次發現有問題，臨時用B材替換，AB有價格差異或者重量差異，也會形成報產差異。
借：材料成本——加工差異
貸：原材料(重量差或AB材差)
有報廢
借：材料成本——廢品支出
貸：材料/半成品/產成品
假如有外委過程：該外委而沒有外委，也會有差異。
假如設變，物料庫存切換，沒有關閉原生產工單，沒有修改Bom，沒有重新累加成本繼續按原工單報產的話，就會產生一系列差異(我也會犯這種錯，都是淚，但可以解釋)
這些差異都會反映為什麼沒有按設計的標準走，差異金額有多大，差異原因是否可以接受，跟員工KPI是否相關。這對預算執行會產生影響，差異原因分析如果大到有必要調整標準，則允許調整，一般情況下，標準一年不變。
所有的差異都會在月末轉入損益。其中制費的差異轉出如下
借：制費——轉出(制費實發生際借方與制費吸收貸方之差)
借：損益科目(正差或負差)
實際上走到這一步，產銷平衡的前提下，大家可以看到，標準成本已經還原到了實際成本，比實際成本更讓人清晰的是標準成本下列出來了各種差異，對下一步生產執行提供了指導。假如產銷不平衡，當月超支的債當月就還在損益表了，不會跟隨銷售的發生遞延到銷售月，對於流動性的管理層來說，更加公平，不存在前任的管理失誤當任來買單，當任的問題遺留到下任的事，資料反饋及時行高於實際成本。
我不是大神，只能根據工作經驗談一談。
實際成本受各成本因素變動影響，成本結果也時常會是不穩定的，並且核算量太大，涉及多專案時，歸集分配實在太頭疼。
(題主要求分錄，我都簡寫)
1、材料購入
借：材料
貸：應付暫估 (後續來票衝暫估)
2、領用材料，發放工資, 歸集並分配製造費用
借：生產成本(領用材料、發放直接人工工資)
貸：材料/應付職工薪酬
借：製造費用(折舊機物料消耗間接工資等等)
貸：累計折舊/應付賬款/應付職工薪酬等
以上為歸集，接下來分配，分配方法結合實際選定，材料佔比重很大，就按材料成本比例分配，要麼就是機器工時或者人工工時分配，這些資料需要製造工程提供理論資料(這些理論資料也是標準成本理論基礎)，注意有的工藝存在互動分配。
借：生產成本(製造費用分配進來)
貸：製造費用
3、完工入庫
借：半成品/產成品
貸：生產成本
半成品領用參考材料領用，完工入庫核算有的企業從簡會有約當產量法，月末無在製品核算法。
4、銷售
借：應收賬款
貸：收入及稅金
借：主營成本(有資料基礎細分到料工費也行)
貸：產成品
這一點要考慮是產成品庫存採用先進先出法出庫，還是加權平均法出庫，出庫單價不一樣，當期損益不一樣。
接下來基於ERP說標準成本(手工的話很多差異生產當時不能及時收集)：
首先要建立標準體系，BOM，節拍，根據預算確定產量(不可能預算產量超過理論最大產量，不然要加裝置投資)，機器工時，人工工時，折舊預算金額(根據資產投資金額及折舊方法預算)、其他制費預算金額(電費輔料各種制費支出包括出差都算，分類別預算好)，可見標準成本的建立是在有一套預算資料基礎上。
根據BOM確定標準用量，根據合同價格確定採購件標準成本，標準材料成本建立。
根據人工工資及製造費用總額，以及工時總額，標準人工費率和標準制費費率確定，標準人工成本，標準制造費用建立。
累加成本，製造件一層一層成本累加，父級標準成本形成。
現在，在標準成本作業下，我們開始生產了：
借：材料(標準的)
貸：應付暫估
實行年度定價的企業，訂單價格應該等於標準成本，否則，按市場行情估計，會有以下差異：
借：採購價差(正差或負差，所有差異都有可能正或負，下同)
貸：應付暫估
來票，假如訂單價格和開票價格有差異(一般相符，但難以避免小數位差)
借：應付暫估/發票差異/稅金
貸：應付賬款
採購價差可以考核為什麼會超出標準採購價格，需要分析。
生產領用都按標準走，報產入庫都按標準走：
1、材料領或半成品用
借：生產成本
貸：原材料 /半成品
2.、報產入庫
借：半成品/產成品(料工費)
貸：生產成本/人工和費用標準吸收
3、實際工費發生
借：各工費科目—實際發生
貸：應付職工薪酬/應付賬款/累計折舊等
4、加工差異
報產過程中可以修改標準用量，比如材料是用kg計量成本，例如鋼材，我們知道鋼材做成零件，面積大小固定，但厚薄不一定固定，厚度有公差存在，就會有重量差存在。
比如BOM是用A材，材料批次發現有問題，臨時用B材替換，AB有價格差異或者重量差異，也會形成報產差異。
借：材料成本——加工差異
貸：原材料(重量差或AB材差)
有報廢
借：材料成本——廢品支出
貸：材料/半成品/產成品
假如有外委過程：該外委而沒有外委，也會有差異。
假如設變，物料庫存切換，沒有關閉原生產工單，沒有修改Bom，沒有重新累加成本繼續按原工單報產的話，就會產生一系列差異(我也會犯這種錯，都是淚，但可以解釋)
這些差異都會反映為什麼沒有按設計的標準走，差異金額有多大，差異原因是否可以接受，跟員工KPI是否相關。這對預算執行會產生影響，差異原因分析如果大到有必要調整標準，則允許調整，一般情況下，標準一年不變。
所有的差異都會在月末轉入損益。其中制費的差異轉出如下
借：制費——轉出(制費實發生際借方與制費吸收貸方之差)
借：損益科目(正差或負差)
實際上走到這一步，產銷平衡的前提下，大家可以看到，標準成本已經還原到了實際成本，比實際成本更讓人清晰的是標準成本下列出來了各種差異，對下一步生產執行提供了指導。假如產銷不平衡，當月超支的債當月就還在損益表了，不會跟隨銷售的發生遞延到銷售月，對於流動性的管理層來說，更加公平，不存在前任的管理失誤當任來買單，當任的問題遺留到下任的事，資料反饋及時行高於實際成本。