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  • 1 # 使用者2136720720134

    我不是大神,只能根據工作經驗談一談。

    實際成本受各成本因素變動影響,成本結果也時常會是不穩定的,並且核算量太大,涉及多專案時,歸集分配實在太頭疼。

    (題主要求分錄,我都簡寫)

    1、材料購入

    借:材料

    貸:應付暫估 (後續來票衝暫估)

    2、領用材料,發放工資, 歸集並分配製造費用

    借:生產成本(領用材料、發放直接人工工資)

    貸:材料/應付職工薪酬

    借:製造費用(折舊機物料消耗間接工資等等)

    貸:累計折舊/應付賬款/應付職工薪酬等

    以上為歸集,接下來分配,分配方法結合實際選定,材料佔比重很大,就按材料成本比例分配,要麼就是機器工時或者人工工時分配,這些資料需要製造工程提供理論資料(這些理論資料也是標準成本理論基礎),注意有的工藝存在互動分配。

    借:生產成本(製造費用分配進來)

    貸:製造費用

    3、完工入庫

    借:半成品/產成品

    貸:生產成本

    半成品領用參考材料領用,完工入庫核算有的企業從簡會有約當產量法,月末無在製品核算法。

    4、銷售

    借:應收賬款

    貸:收入及稅金

    借:主營成本(有資料基礎細分到料工費也行)

    貸:產成品

    這一點要考慮是產成品庫存採用先進先出法出庫,還是加權平均法出庫,出庫單價不一樣,當期損益不一樣。

    接下來基於ERP說標準成本(手工的話很多差異生產當時不能及時收集):

    首先要建立標準體系,BOM,節拍,根據預算確定產量(不可能預算產量超過理論最大產量,不然要加裝置投資),機器工時,人工工時,折舊預算金額(根據資產投資金額及折舊方法預算)、其他制費預算金額(電費輔料各種制費支出包括出差都算,分類別預算好),可見標準成本的建立是在有一套預算資料基礎上。

    根據BOM確定標準用量,根據合同價格確定採購件標準成本,標準材料成本建立。

    根據人工工資及製造費用總額,以及工時總額,標準人工費率和標準制費費率確定,標準人工成本,標準制造費用建立。

    累加成本,製造件一層一層成本累加,父級標準成本形成。

    現在,在標準成本作業下,我們開始生產了:

    借:材料(標準的)

    貸:應付暫估

    實行年度定價的企業,訂單價格應該等於標準成本,否則,按市場行情估計,會有以下差異:

    借:採購價差(正差或負差,所有差異都有可能正或負,下同)

    貸:應付暫估

    來票,假如訂單價格和開票價格有差異(一般相符,但難以避免小數位差)

    借:應付暫估/發票差異/稅金

    貸:應付賬款

    採購價差可以考核為什麼會超出標準採購價格,需要分析。

    生產領用都按標準走,報產入庫都按標準走:

    1、材料領或半成品用

    借:生產成本

    貸:原材料 /半成品

    2.、報產入庫

    借:半成品/產成品(料工費)

    貸:生產成本/人工和費用標準吸收

    3、實際工費發生

    借:各工費科目—實際發生

    貸:應付職工薪酬/應付賬款/累計折舊等

    4、加工差異

    報產過程中可以修改標準用量,比如材料是用kg計量成本,例如鋼材,我們知道鋼材做成零件,面積大小固定,但厚薄不一定固定,厚度有公差存在,就會有重量差存在。

    比如BOM是用A材,材料批次發現有問題,臨時用B材替換,AB有價格差異或者重量差異,也會形成報產差異。

    借:材料成本——加工差異

    貸:原材料(重量差或AB材差)

    有報廢

    借:材料成本——廢品支出

    貸:材料/半成品/產成品

    假如有外委過程:該外委而沒有外委,也會有差異。

    假如設變,物料庫存切換,沒有關閉原生產工單,沒有修改Bom,沒有重新累加成本繼續按原工單報產的話,就會產生一系列差異(我也會犯這種錯,都是淚,但可以解釋)

    這些差異都會反映為什麼沒有按設計的標準走,差異金額有多大,差異原因是否可以接受,跟員工KPI是否相關。這對預算執行會產生影響,差異原因分析如果大到有必要調整標準,則允許調整,一般情況下,標準一年不變。

    所有的差異都會在月末轉入損益。其中制費的差異轉出如下

    借:制費——轉出(制費實發生際借方與制費吸收貸方之差)

    借:損益科目(正差或負差)

    實際上走到這一步,產銷平衡的前提下,大家可以看到,標準成本已經還原到了實際成本,比實際成本更讓人清晰的是標準成本下列出來了各種差異,對下一步生產執行提供了指導。假如產銷不平衡,當月超支的債當月就還在損益表了,不會跟隨銷售的發生遞延到銷售月,對於流動性的管理層來說,更加公平,不存在前任的管理失誤當任來買單,當任的問題遺留到下任的事,資料反饋及時行高於實際成本。

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