高管輪崗後的獎金分配與其輪崗後的職能屬性有關，一般來講，經營性部門的高管年初會簽訂一份《經營目標責任書》，採用底定薪+高團隊提成的方式予以年終獎金分配；非經營性部門的高管則會根據其全年KPI的完成情況結合當年度公司整體效益予以核發。

首先作為高管團隊的一員，大家都明白公司之所以能夠存活和發展主要依靠的便是這些在一線部門打仗的經營性部門，因而經營性部門管理層的選擇和發揮會直接影響整個公司的經濟效益。通常來講，歷年年底，公司會整體覆盤當年度一線部門的整體經營情況，結合市場、行業今年的整體走向，來評估當前的經營團隊能否在明年持續為公司產生更高的效益。這期間，會由董事局辦公室和人力資源部門共同對當年度的經營目標完成情況進行核算，並出具最終意見給到公司管理層。如果管理層判斷前方經營部門的管理能力足夠並可以持續為公司產生高價值彙報，那便會與經營部門的高管簽訂來年的《經營目標責任書》，責任書中明確了來年的經營指標以及相應的績效獎金考核、分配機制。只要團隊按照目標責任書完成經營指標，便可以享受其帶來的高額利潤分紅。

通常來講，為了有效激勵經營部門的高管，責任書中的獎金分配機制多數採用對賭協議形式予以呈現。所謂的對賭協議有兩種：

第一種，低底薪+高提成回報。底薪確保該名高管的薪資能夠維繫其日常生活所用，不至於因工資低生活窘迫而影響到工作，高提成回報多采用分檔累進位制，即將經營目標分解成為若干檔位，每完成不同檔位提取不同的獎金比例。

第二種，高底薪+賭金N倍返還。這種型別目前採用的範圍不如第一種，但相對來說更有刺激作用。即公司與經營部門的高管約定了當年度的年薪總包，但要求該高管將自己年薪的若干比例拿出來作為獎金池。當完成經營目標後，每增加多少的比例，給予獎金池相應倍數的返還。完成率越高、你個人願意拿出的比例越高，那你當年的收入便也越高。

如果高管輪崗到了一個非經營性部門，即離開了銷售、市場部門來到了中後臺運營、職能部門任職，那相應的獎金分配機制便會隨之發生變化。我們知道，前臺部門的績效結果是可以很容易量化的，而中後臺部門的績效結果則是相對難以量化，存在了較多的主觀性因素影響，因而如果用前臺經營性部門的獎金分配方式去考核中後臺部門的高管，顯然有失公允。

因而，中後天部門的高管一般會採用公司KPI績效考核結果與全年度企業經營性利潤相結合的形式來核發當年度的獎金。即該高管年初簽訂的《績效目標承諾書》在年底的完成情況*全年度經營性利潤完成率*該高管平均月薪*N的形式來核發。其中的N與當年度績效目標也直接相關，有些公司為求簡便，會涉及績效目標完成率為多少區間的時候，N相應的代表多少。

高管獎金的分配大致可以分為以上兩類，供參考。

首先，人事部與總經辦制定輪崗規則，輪崗操作說明公告各部門輪崗人員。其次，考核與績效。

1、輪崗人員去輪崗地就職後，按照所輪崗的崗位績效考核方案進行考核；

2、如果考核期涉及到輪崗前、輪崗後兩個組織，由輪崗目的地單位瞭解其輪崗前崗位的工作表現，並給出最終的考核結果，考核結果應用於其當期的獎金計算；

3 、獎金按輪崗前的崗位薪酬基數計算，由輪崗前的本部或地區發放。

4、總監層級的考核與獎金按公司的相關規定執行。

5、輪崗結束後人員安排，輪崗期結束後，原則上輪崗人員需到輪崗前工作崗位報到，接受原本部人事安排。

上述是我的經驗，僅供在同量級別公司任職的小夥伴參考

根據我過去多年的的績效管理經驗，一般情況下，高管輪崗跟獎金掛鉤的處理有4種方法。

但是在介紹這4種方法之前，先要弄明白高管輪崗的目的是什麼，才好選擇不同的輪崗與獎金掛鉤的方法。

之所以要進行高管輪崗，只要有三方面的原因：

第1個原因，是根據企業經營管理工作的需要，將不同特性和能力的人安排到不同的工作崗位上去，使企業經營管理更有效率。

第2個原因，是要考察高管快速應變的能力，以及他在各個不同崗位上面對情況的處理能力，以便將來重用該高管。

這在很多企業都有這樣的安排。

但有些高管是不會明白企業的苦心的，那說明他真不適合在這個企業做高管。

第3個原因，是給予高管鍛鍊提升的機會，讓他去熟悉各個線條、各個不同職能部門的情況，提升他的管理能力，以便將來重用。

阿里巴巴的彭蕾，曾經擔任阿里巴巴的人力資源負責人，也擔任過螞蟻金服的負責人，這是一種能力的體現，更是鍛鍊了自己的能力。

華為集團的高管，在集團認為值得培養的時候，一般都會將其輪崗到不同的部門和條線鍛鍊其綜合管理能力，以備將來重用。

弄明白了這三個原因之後，就可以根據安排高管輪崗的原因來靈活地採用下面4種方法，來安排高管輪崗跟獎金掛鉤：

第1種方法，根據與高管的勞動合同或者協議規定，來安排薪酬獎金的發放。

高管如果他自己有想法，明白企業為什麼這樣安排，必然會把工作做好。

如果一個高管連這一點都想不到，他自己都沒想通，並且沒有把這個工作做好，那就他真沒有成為高管的資格，他將可能面臨著在這個用人單位被淘汰的命運。

作為企業方，也不用擔心這點獎金的得失，那是要看清楚和培養一個高管人才，必須付出的成本。

如果得到一個真正的高管人才，為企業發展提供動力，這點獎金實在太值得了。

第2種方法，就按照原來他所負責的部門或者條線績效掛鉤來實現獎金髮放。

因為高管的工作比較特殊，他工作條線的很多戰略性部署，都是在經營週期的期初就已經做好了安排，下屬就要按照他安排的工作內容去做，就可能會取得成效。

但如果在期中，將他輪崗到其他崗位上去，但卻不能隨意變動期初戰略安排，很多時候在新條線或新部門必須要按照期初的戰略部署展開工作，取得的績效是跟他期初工作沒有太多的聯絡，因此採用可以採用與原條線或原部門績效掛鉤獎金髮放的方法。

第3種方法，將他的獎金分成兩段來發放，這是最簡單的一種獎金髮放方法。

第一段計算他輪崗前的獎金，跟他所在的原崗位工作績效掛鉤。

第二段計算獎金，與他現在的輪崗工作績效掛鉤獎金髮放。

將這兩段工作獎金合計起來，就是他當期的獎金。

第4種方法，將他的獎金與企業總體取得的績效掛鉤，這種方法看上去是有點不分青紅皂白，但卻是非常有道理的。

因為，作為一個高管，不管他在哪個工作崗位上，他的任何工作行動與輪崗都是為了企業的整體績效而努力, 他的獎金與企業整體績效情況掛鉤是沒錯的。

以上的幾種獎金髮放計算方法，都有缺陷，都有改進的空間，最關鍵是你的人才輪崗制度、績效制度和獎金制度，是一個完整的體系，要互相配合，並且都要早做安排，不是拍腦袋說做就做，而是深思熟慮的安排。

希望以上的建議可以幫到某些企業！

順祝商祺！