作為中小企業老闆/創業者/營銷人的你，一定非常關心商業模式的精髓是什麼？

營銷模式才是商業模式的根基。不管是眾籌、股權都離不開人的因素，“人性營銷”才能支撐好的“商業模式”。如果脫離了“人性”追求單純的“商業模式”，可能會是“無本之源”、“無源之水”。

縱觀目前所謂的商業模式，一切以賺錢為目的的“目的”……大家在一起不外乎玩一些“資金的遊戲”而已……

這裡我們回到最原始的問題：商業的本質是什麼？進而也就回答了商業模式的精髓是什麼？

其實，是為了更好的服務好我們的客戶！只有腳踏實地做實體專案，在服務客戶的同時，我們順便賺點錢；同時商業模式是一個良好的生態圈，當每個人在這個“生態圈”裡都貢獻自己的“絕活”時，我們主導這個“商業模式”的分配權，僅得到少部分的報酬，讓擁有“絕活”的人得到大部分報酬……

就像馬雲建立了一個強大的“商業帝國”一樣……與此同時，這也是一個國家繁榮富強和GDP增長的核心之所在……

可許多市面上高大上的所謂“商業模式”，完全搞反了……忽悠了很多專案，試圖遍地開花？！

被“花裡胡哨”搞暈的人們，頭腦發熱，一陣的從眾“跟風”，最後是“竹藍子打水一場空”……為什麼？

你知道嗎？一切的商業模式都是以營銷模式為基礎，我們是把現有客戶服務好的基礎上，以這種“標杆”的模式去複製和發展到更多的地區，幫助我們更多的目標客戶實現他們的夢想……

舉例，假如是做美容的，你的產品是讓愛美的女性年輕20歲的秘密，你已經試點成功了100位50歲的女性，那這就是一個“標杆”的模式，你就可以拓展更廣闊的區域，讓更多50歲的女性受益，去幫助她們達成“年輕20歲”的夢想……這樣的複製才是真正的“商業模式”！

“悟透人性”，你將“無所不能”……正在閱讀的你，明確了你的方向和目標嗎？

商業模式描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。也即是企業是怎麼賺錢的。

其六個要素包括業務系統，定位，贏利模式，關鍵資源能力，現金流結構和企業價值。

用9個構造塊可以更好地描述了商業模式：

研究和學習商業模式的意義，是透過科學的分析，解讀和大量調研，對企業進行全方位的審視，找到不適應市場變化，導致企業業績下滑的部分，進行重新定位、設計、轉換和替代的過程。用商業模式創新來為公司客戶和社會創造新的價值，以確保企業基業長青。

這不對呀，傳統的工商業一般很少提到什麼商業模式，無外乎採購，生產，銷售，服務。這個概念的興起是在大批的網際網路企業誕生之後的事，傳統企業商業模式簡單，網際網路企業則複雜的多，因為有很多的免費使用者，他們使用但不願付費，這個時候他們就得思考怎麼樣盈利的問題，因為這個盈利不直接來源於廣大的免費使用客戶，而是招攬更多的商家來共同開發這個市場，也就有了"羊毛出在豬身上"，"跨界"等新名詞，現在商業模式一詞多被廣泛運用，其精髓就是用免費的策略去吸引客戶，又用其它各種各樣的收費產品來賺取客戶的錢。

商業模式決定了企業的不同命運，一個企業想要基業長青，首先要制定出清晰而正確的企業戰略，形成企業自己一套強大的、可操作的、可持續性盈利的商業模式，一般來說商業模式的精髓在於以下幾個原則，即客戶價值最大化原則、持續盈利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效原則、創新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則：

一個商業模式是否盈利，是與該商業模式是否能使客戶價值最大化有必然關係的。一個不能滿足客戶價值的商業模式，即使盈利也一定是短暫的、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值最大化的商業模式，即使暫時不盈利，但終究會走向盈利。所以應該把對客戶價值的實現再實現、滿足在滿足當做企業應該始終追求的主管目標。

企業是否能持續盈利是我們判斷商業模式是否成功的唯一外在標準。因此在設計商業模式時，能盈利的商業模式就成為一個重要的原則。當然，這裡指的是要在Sunny下盈利。又要能有後勁可持續性，而不是一時偶然的盈利。

整合就是要最佳化資源配置，就是要有進有退、有取又舍，就是要或的整體的的最優。在戰略思維層面上，資源整合是系統論的思維方式，是透過組織協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的只能，那企業外部既參與共同使命又擁有獨立系統經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1＋1＞2的效果。

一個成功的商業模式不一定在技術上有所突破，而是對某一個環節的改造，或者說是對緣由模式的重組、創新甚至是對整個遊戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿於企業經營的整個過程之中，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新都有可能變成一種成功的商業模式。

融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對於中國光大的中小企業來說更是如此。企業的生存需要資金，企業發展也需要資金，企業快速成長更是需要資金，資金已經成為所有企業發展過程中繞不過的障礙和瓶頸，誰能解決資金問題，那麼這個商業模式就獲得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。

高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業模式追求的最高目標。因此，一個好的商業模式，可以將低效率的租住變成高效率的組織，並因此促成企完成經營目標。

設計的再好的商業模式，如果抵禦風險的能力很差，就會像沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險是指系統外的風險，如政策、法律和行業風險，也指的是系統內的風險，如產品變化、人員變更、資金不足等。

合理必追而不是逃稅。合理避稅是指在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套有利於利用政策的體系。合理避稅好也能大大增強企業的盈利能力。

想要了解商業模式的精髓，首先你得先了解什麼是商業模式？商業模式是幹什麼的？什麼是商業模式呢？簡單來說，商業模式就是企業為了最大化企業價值而建立的企業與其利益者相關的交易結構。商業模式設計的目的是為了最大化企業價值。商業模式是連線顧客價值，企業價值的橋樑。商業模式為企業的各種利益相關者，如供應商，顧客，其他合作伙伴，企業內的部門和員工提供了一個各方交易活動相互關聯的紐帶。一個好的商業模式最終總是要能夠體現為了獲得資本和產品市場認同的獨特的錢價值。那目前有哪些常見的商業模式呢？B2B,C2C,B2C,O2O,B2C2B,還有共享租憑模式。這些模式都是圍繞實現企業價值為主帶給我們方便。商業模式帶給我們很多優勢，讓每個行業都能用高效率的行態進行服務使用者。我們接下來來解答商業模式是什麼樣的這個問題。在這裡先問大家一個問題。你認為商業模式是幹什麼的？我們想要了解商業模式是幹什麼的，那我們需要了解商業模式的主體是幹什麼的？商業模式的主體是需求，產品，標準化和盈利。第一，什麼是需求？你要看看你獲得了哪些使用者需求，這個需求是剛需還是偽需求，這個需求的痛點是高頻還是低頻的問題，只有解答出這些問題，才能夠設計出一款存在高價值的產品出現，才會獲得市場的認可。第二，什麼是產品？產品其實就是一個解決使用者高頻剛需的一種方式，給使用者帶來高效率的解決方案。第三，什麼是標準化？在對使用者產生服務的時候，利用標準化的方式進行復制到100個以上的服務人群當中，看看是否能夠做到快速複製和大面積推廣的功效，也能降低企業的成本，提高企業的收入情況。第四就是盈利的問題。這一方面是一個商業模式的重中之重，這方面我們就看到了產品可以用哪些方面進行盈利，營利率是多少？盈利主體是什麼？這些都是我們要進行解決的，只有解決好這些問題，才能設計好一個屬於自己公司和產品。商業模式的設計要素，第一，定位，定位就是企業滿足客戶需求的方式。第二，業務系統。企業選擇哪些行為主體作為其內部和外部的利益相關者，比如構型，連結的結構。交易內容，交易方式，交易性質。有一定資源能力的意向關者的角色。第三，盈利模式。隱匿相關者劃分的收入結構，成本結構以及相應的收支方式。第四，關鍵資源能力。就是支撐交易結構背後的資源和能力。第五，現金流結構，相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。第六，企業價值，就是為來淨現金流的貼現，對上市公司而言直接表現為股票的市值。當你把任何一個企業上面所說的點都理解清楚，搞清楚了之後，那麼它的商業模式的精髓你就可以理解了。

商業模式的精髓是人性的弱點，一個好的商業模式都是直擊人性的弱點，利用人性的弱點建立一套重複性盈利的迴圈。拼多多的精髓就是人性的貪婪貪便宜，淘寶為代表的電商的模式最早就是人的懶，海底撈是人性的渴望被服務，即窮人的皇帝夢。。。。尋找適合自己的商業模式就是基於人性的深度思考

個人覺得商業模式的精髓是價值的巧妙傳遞。商業的主題創造出一種產品，以一種獨特的方式傳遞給消費者。

舉個栗子 淘寶網 因為實體店的東西貴 馬雲想到在網上賣貨 是不是有可能便宜 那他就先需要了解傳統的店裡的商業模式 瞭解實體店為什麼賣的貴 他發現 傳統銷售是代理商 批發商 層層利潤 於是淘寶網提出 商品要從生產者直接賣給消費者手中 這樣可以減少中間環節。價值傳遞更高效。

可是他有發現我們物流體系並沒有那麼發達。快遞公司需要發展，才能匹配這種新的商業模式。於是出現了菜鳥快地網路平臺。新的價值傳遞再次產生。

最通俗的來講，商業模式的精髓就是幫助企業吸引大量客戶，不再單一的靠產品或者服務賺錢，透過延伸企業隱形利潤鏈條，賺客戶看不到的錢。

商業模式的精髓就是實現持續性消費、達成價值實現，需要從成本模式、收入模式、壁壘模式創新與強化進行研究，這個部分是商業模式最重要的，學員一定要認真學習，這是決定你商業模式的核心中的關鍵。

案例 1：成本模式：成本模式是商業模式的關鍵之一。比如公司實行合夥人制，精減員工和相關編制，取消全國總省市辦的管理組織，同時把各區域銷售排名較高的經銷商發展成為合夥人，產品硬性生產，透過眾籌－預售等手段變軟性生產，這些手段都大大降低的成本。

案例 2：收入模式：收入模式是商業模式的關鍵之一。一般而言收入模式有幾種常見手段：資產銷售、服務收入、租賃收入、沉澱收入、預判收入（估值、股票）、授權收入、經紀收入（品牌標準）、廣告收入、產品銷售等；比如，品香論道是一家沉香新零售平臺，透過 1 毛閃搶、閃拼團抽獎等方式，一下子吸入了30 萬的關注，透過眾籌、拼團等手段，為平臺獲得了全新的流量和成交量，這就是“前端賠錢－後端賺大錢”的收入模式。

案例 3 3 ：壁壘模式：怎麼搶佔先機優勢或是設定模仿障礙。目前最大的壁壘就是“品牌人格化資產”，所以企業一定要做好自媒體，做好社交化品牌，這是最強的壁壘。

無論如何定義商業模式，它都暗示了四個向度：

一是原理(理念)，即價值取向；

二是邏輯，社會、經濟、技術趨勢的把握；

三是結構，相關利益者之間交易的最佳化；

四是系統，透過內部自洽充分考慮到效率、價值、風險和機會成本，它既能給利益相關者提高效益和效率，又能降低利益相關者的風險和機會成本。

比如，他認為，拉卡拉的商業模式是比較好的商業模式。首先，拉卡拉的服務的使用者很明確，一類是不想去銀行排隊的繳費使用者，一類是不使用網上支付得電子商務使用者；其次，拉卡拉解決的是使用者的支付需求，隨著電子商務的發展，使用者的這些需求越來越強烈；再次，拉卡拉的產品很簡單，只需要一臺拉卡拉的刷卡機，方法很簡單，支付只需要刷一下。最後拉卡拉的收費也很低廉，而且絕大多數的交易不向使用者收費，只向商家收費。

其實這就是一個商業模式的自洽，透過系統化結構化的設計，充分考慮到效率、價值、風險和機會成本，它既能給利益相關者提高效益和效率，又能降低利益相關者的風險和機會成本。

《商業模式創新設計大全》有個獨特風格，就是分析了55種商業模式的應用時機和方式，它強調以相似性或對抗性兩大原則從現存商業模式中加以吸收和創新，所以它更關注同一商業模式在不同時代不同行業的創新應用。

我們以它分析的第一個商業模式為例吧。這是目前國內所倡導的免費商業模式的鼻祖了：附加商業模式！但它並不是人為地設計出兩個環節，而是產品特性本身所必然產生的模式創新。

附加商業模式使用的前提是：核心產品的價格競爭激烈；

它的後果是：附加產品會使總價上升；

它的好處是：客戶可以透過挑選滿足他們具體需求的產品而受益，而不必為冗餘產品或服務支付可能比原本更多的花費。

也就是說，這一商業模式存在的基點在於基礎價格的比較，因而這是以價格策略為主導的同時也更加註重客戶多元需求的商業模式。

它的設計核心在於：需要確定哪些（基礎）產品或特點會為更多的客戶產生最高的邊際效用。如航空就是機票，而其它功能如行李費或膳食費則會成為（可選擇的)附加；如奢侈汽車，汽車基本一致，而體現奢侈需求的個性化定製產品則成了（可選擇的）附加。

所以這一商業模式特別適合應用於難以分類的市場，客戶的喜好存在巨大差異，並且沒有最優的實惠方案能保證擁有大量的客戶。確保這個模式良好執行的前提是，你的客戶首先能夠選擇一個基礎產品，然後增加一些客戶對其價格敏感度較低的可選產品。也就是說，客戶會在價格的理性標準上作決定，實際導致的是以情感為動機的購買模式。

換個角度而言，以價格為導向的附加商業模式要麼是因為主導產品或服務價格競爭激烈，要麼是因為主導產品給顧客的感覺是價格昂貴，目的是對價格敏感降維，降低購買決策中的風險擔憂，比如低價遊、低價的空調、電梯或安全系統。

另外一點就是一定有基礎產品能夠以低價獲得基礎性功能或效用，這與所謂的空間控制、時間切割等強迫性人為的隔斷還是不同的，這一點恰恰是目前所謂免費商業模式習焉不察的地方，把消費者強行拉入一個被剝奪了自由選擇權的困境中，這是反以顧客為中心的價值取向，其實很不可取。

站在更高的層次上來說，在魏朱商業模式的理念看來，好的商業模式就是透過交換價值、價值空間到利益共生體的一個內在邏輯，每一次的迭變不會因利益主體的增加而產生內部耗損，而是儘可能地利益最大化或者說低風險比。附加商業模式也必須如此。