企業戰略具體意味著什麼？ 大的企業叫戰略，小的企業叫目標與規劃 企業戰略模組的核心是一個對未來三至五年行業發展趨勢的預判。 企業戰略模組要包含對未來三至五年企業發展的計劃,也就是運用長松組織系統中常說的“銷售額利潤,市場,產品,人才,系統”六個細化的核心目標。 企業戰略模組是一種方法論,即為了達到企業的發展規劃,企業需要做到什麼,絕對不能做什麼。同時,還要透過戰略研究,清晰描述競爭對手,及描述競爭對手可能會做什麼。

工具：未來企業3-5年發展的組織機構圖

一個企業的經營戰略的選擇是否合理，決定著企業經營活動成敗，決定著企業能否實現高效的經營目標。企業想要實現自己的存活、盈利、發展的理性目標，就必須要首先選擇好經營戰略，一個企業在戰略選擇上如果失誤，極有可能導致整個經營活動的滿盤皆輸，企業要長久地高效發展，需要對自己的經營戰略作出正確的選擇，企業戰略的好壞是企業能否長久地高效發展的重要基礎。

那麼，該如何去制度戰略呢？

一家企業的願意，體現著企業家他的立場和信仰，是企業裡最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想， 企業願景也會不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。

管理者在定企業願景時，需要思考3個問題

①我們要到哪裡去？

②我們未來是什麼樣的？

企業願景既是企業戰略的指引，也是企業文化的導航，這就好比一個企業是一艘大船，我們要往哪個方向航行，到哪個目的去，在這船上的氛圍是企業文化的體現，願意就是船上所有成員的共同努力的方向。

做市場趨勢分析，是為了對影響市場供求變化的諸多因素進行調查研究，分析和預見市場的發展趨勢，提前或及時掌握市場供求變化的規律，為企業的經營決策提供可靠的依據。

做好市場趨勢分析，需要從以下3個方面著手。

①宏觀環境預測。

②行業的預測。

管理者可以從定性和定量兩個方面來分析行業競爭結構和競爭狀況。要分析行業的競爭態勢，最核心的問題就是這一行業所能提供的產品或服務有哪些，瞭解了這些以後，我們可以根據波特經典的五種競爭力量模型對此進行詳細的分析。

①分析確定五力：潛在的進入者、供應者、購買者、替代產品、行業內的競爭者，這五力中的哪一個是影響企業成敗的關鍵集團

②企業高層管理者可以從團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時採取行動。

企業資源和能力分析的目的，在於搞清楚企業資源和經營能力狀況，發現企業資源能力的不足，確認企業的核心資源和核心能力，明確企業戰略的發展方向和目標。

①識別企業的資源，發現與競爭對手相比較的強項和弱項，發現更佳的資源組合機會。

②認識企業的能力，認識企業該如何去做才能在競爭中更具效力，並將各項資源更好地融入到企業的能力發展之中。

④發現並增加資源，發現戰略實現存在著的資源欠缺，繼續投入與加強未來競爭所需的資源。

一個企業就像一個人一樣，有著自己的優勢和風險，在企業經營中我們要正視自己的短板，規避掉風險。現在新木桶理論相信各位管理者都瞭然於胸，在做戰略規劃時，也是一樣可以去使用的。

那麼企業的優勢和短板體現在哪些方面？又該如何去分析呢？

①業務角度，公司現階段營收與目標營收情況。

②人才角度，基層人員到高層人才的人才梯隊情況。

戰略，只有持續和發展兩點。

但是要做好這兩點，要做的相關的工作有從起步的合夥人選擇、股權確定到願景、文化，灌注在制度和決策思維裡面。股權跟公司法有關，但其它三條都是決策管理者思維和三觀的問題。

小米的創始人雷軍有說過一句很經典的公司存亡名言：不要試圖用戰術上的勤奮來掩蓋自己在戰略上的懶惰。乍一聽非常有道理，但是很少有人去深入思考什麼算是戰略的懶惰和戰術的勤奮。

首先要知道雷軍是在什麼場合下作出這樣的決定的，雷軍在創辦小米這個超級中國產手機品牌產品之前在金山工作，在金山兢兢業業的工作了十多年，工作日和週末基本不分家，每天熬夜加班，最終還是沒能在金山成長起來，結果我們知道的，現在的金山早已經被收購重組了。

雷軍在退出金山後重新做了新的戰略定位，才出現了現在的手機市場的獨角獸：小米品牌，這個在bat之後最有價值的網際網路公司之一。

雷軍的成功有兩點，第一就是抓住了網際網路興起的風口，分享了中國的人口紅利。第二個很重要的原因就是本文要說的，戰略正確的重要性。我們知道小米從一開始的宣傳標語就是：為發燒而生。

主打就是年輕人市場，而作為消費力最強的年輕人，最合適的手機價格定位不是高高在上的iPhone和三星高階galaxy系列期間，於是小米手機定位：年輕人的第一臺智慧手機。以價效比為切入口，開啟市場，創造了手機需要搶購這樣的飢餓營銷的天才般的手段。一度成為了營銷史上的傳奇。因此，這些成績是雷軍在金山工作一輩子也無法取得的，這就是戰略層面的勝利體現。

我在上大學之前，就想著上大學。上大學就成了我的理想。對企業來說，這就叫願景。

在沒有願景之前，我不知道該做什麼。接下來我就要尋找目標，至少能對得起我這條命我這張臉的目標。接下來你們也都知道了，我選擇了人民大學。開始複習迎考。如何考上人民大學呢？對企業來講，如何達到考上大學的“戰略狀態”？這就是戰略。

戰略是什麼？說穿了就是簡單的6個字——“選擇、聚焦、擊穿”。

企業應該怎麼制定戰略？很多人認為企業戰略就是取捨的問題。在我自己操盤了兩家公司後，我發現取捨問題是第二位的，因為很多小企業根本就沒有取捨的機會。

比如對於一家200人規模、營收1個億的公司，有啥可取捨的？要是說不做這個主營了，那你告訴我做什麼？取捨是屬於大公司的，只有當業務形態太多時，才必須學會放棄和取捨。 對於我們95%以上的中小企業來說，做戰略的第一步是選擇，不是聚焦、不是取捨。但在做出戰略選擇之前，要先懂得“不選擇”什麼，這就要先看那些死掉的公司，只有當直面“死亡”時，才知道靜下來思考自己真正想要什麼。

可惜的是，大多數公司都是從生意的角度切進去的。只有極少數企業一開始就真正思考清楚自己要怎麼做。大多數企業都認為“我先活下來最關鍵”。但活下來並不意味著知道未來怎麼走，很多人都沒去想這個問題。 那麼，該怎麼做戰略選擇呢？就是我經常說的，做戰略選擇要懂得“出局看局”。

百動不如一靜，一靜不如一思。在做企業的戰略思考時，要以局外人的眼光去審視，只有這樣才能把問題看得比較透。這也就是馬雲說的：因為我不懂，所以我成功。

要學會培養“以終為始”的戰略思考邏輯，站在產業終局的角度回過頭來看現在，問題一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未來上名校的話，你就需要了解要為此儲備什麼能力。

具體來說，以“出局看局”的心態來做戰略選擇，只要搞明白這3方面就夠了：

第一，行業趨勢、行業增速問題。

目前這個行業是夕陽行業，還是朝陽行業？這不能簡單地只看增速，比如去年16%的增長今年變成13%時，企業家就要去思考明年是不是會變成8%？不能在一個即將死亡的夕陽行業中做企業。雖然有可能存量市場看著還很大，但在走下坡路時是很難做出來的。

一定要選朝陽行業，看行業每年的增長速度是不是會持續疊加。王興當年做美團時，剛開始增長率只有25%，整個市場規模是25億左右，後來逐漸變成40%、50%多的增長速度，5000多億的總規模。選擇是非常重要的，如果行業趨勢沒看明白，貿然跳進去就是把錢帶進去、人帶進去了，就有可能出不來了。 所以第一步要把行業趨勢看透，行業現狀如何？未來增長速度怎麼樣？背後的邏輯是什麼？這很重要。

第二，行業容量有多大。

這決定了你創業的最終極目標。你的員工為什麼要跟著你走？許多員工是有偉大志向的。為什麼那麼多人跟著馬雲走？2000年時，馬雲就說我們要做全球最偉大的公司。當時誰最偉大？Google、蘋果、微軟。

所以，企業家的願景有多大，企業裡的人才層次就有多高。所以作為創始人，有義務告訴你帶領的員工我們在做一件什麼樣的事情，這件事情將會有多大規模，最終要到哪裡去。就像馬雲告訴阿里巴巴的員工，阿里要做那麼遠一樣。有些“虛的東西”都是需要創始人跳出來思考的。

第三，服務的關鍵使用者。

企業的使用者在哪裡？找到使用者以後，要看使用者的關鍵痛點在哪裡？痛點有很多，但就像一個人只有腦死亡才叫死亡，只有一槍打中腦袋才算打中要害，打手打腳都死不了，所以要找到關鍵使用者的關鍵痛點、關鍵細節，這都是戰略思考最核心的東西。 企業的戰略是不是已經足夠達到使用者的關鍵心智？創始人要去想這一點，天馬行空地想，但是求證要小心。這就是曾鳴教授常說的一句話“大膽設想，小心求證”。阿里創業的每個階段都是這麼一個個選擇的結果。

曾經有一位戰略學教授講過一句話，讓我印象深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不復的地獄。所以，做戰略的第一步就是選擇。選擇是一種很強的能力，沒能力的公司才會“撒鹽”。因為最容易的就是不選擇，看別人怎麼做我就怎麼做，但若是沒有精準化、細化的選擇，就會導致企業的戰略失去競爭力。

聚焦的核心點，就是要找到一個支點，讓它成為“風暴中心”，企業所有資源都圍繞著這個“風暴中心”，力量就會變得強大。

我到趕集網時，它賬面上剩餘的資金已經不多了，只剩3000萬人民幣，需要馬上進行融資，快速地把業務做起來。在這之前，趕集做了房產、招聘、租房、服務、二手車等10多種品類。連廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。

所以我到趕集做的第一件事就是換戰略。當時我們每晚都在討論，哪一個環節才是能夠撬動整個平臺的核心點？房地產市場很大，GDP第一名；服務市場也不錯，有很多創業公司逐漸開始做服務；車市挺好，GDP第二名；招聘市場好像也可以，獵聘網、中華英才網等好多公司都在做。 入口到底是什麼呢？最後我們討論下來，覺得一個人從學校畢業，肯定要先去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以我們最後從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。這相當於之前花了10來億、基於全品類戰略的廣告白打了。 所幸最後做成了，那年春節我們把所有品類的廣告都轉向了招聘，招聘業務的單日流量從2000萬暴增至最高9700萬。

所以，做戰略的第二步就是聚焦。我經歷過好多公司，大多都死在過於貪婪。創業要懂得拒絕貪婪，要有取捨。太貪的人是很難成功的，要懂得自己要什麼，然後先要什麼、後要什麼，是有一個節奏的。

舉個例子，當初我在趕集確定了戰略聚焦招聘這個品類後，組織結構立馬據此進行了同步適配。所有其它頻道的員工同比例下降，大部分員工都調到招聘部去，財務、技術等人員也都過去。80%、90%的技術人員都去開發招聘頻道，把招聘產品做到極致，不斷地最佳化迭代、靠近使用者心智。剩下的頻道留一兩個員工維護。 最後發現效果出來了，我們在使用者端的反饋是最好的，使用者的第一反應就是“藍領招聘先上趕集”。趕集那個月招聘業務的營收環比增長400%，競爭對手58同城是70%的增長。同一個市場，我們打出4倍的增長，他們只打出70%，這就是聚焦的魅力。

就像馬雲所說，“戰略就是必須找到一個極細的針孔，用一根很細的針使勁扎進去，拼命地捻，把它扎透為止”。 絕大多數優秀企業的成長，都有這樣一個選擇、聚焦和擊穿的過程。

阿里巴巴是從B2B起家的，但它是在B2B成為“大奶牛”後才開始做淘寶的，把做B2B的優秀員工都調到淘寶去，並且B2B業務不斷地給淘寶輸錢，集中所有資源鋪天蓋地打廣告，最後才能把E-BAY擊退。就是這麼個邏輯——找到戰略聚焦的支點後，先把它做到“擊穿”為止。

把業務擊穿的目的，在於形成“強競爭壁壘”，比如讓人一購物就立馬想到淘寶，談到手機聊天一下子就想到微信，就是這麼個邏輯。這是公司走出來的關鍵核心。否則，公司要是在尚未形成真正強大的、有絕對優勢的、可複製的東西時新開業務，實際上是一種逃避。

我的戰略課程很簡單，就是3個關鍵詞：選擇、聚焦、擊穿。沒那麼複雜，關鍵是要想透、想清楚，畢竟人都是惰性思考的，常常用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。所以，做戰略的3個步驟，就圍繞著看選擇對不對、聚焦有沒有聚焦、擊穿怎麼去擊穿，這就夠了。

戰略要是太複雜、太不近人情，或者太理想化，員工是理解不了的。你是董事長、CEO，應該把困難留給自己，化繁為簡、化難為易，把簡單的留給員工，這樣他們就容易吸收和理解公司的戰略了。那麼，其實基於上述“選擇、聚焦、擊穿”這3塊來做就行了。

做戰略的三大核心要素“選擇、聚焦、擊穿”，還不足以形成有未來感的戰略。只是說在目前情況下，還可以普遍適用，讓你的公司能夠活下來。未來要想勝出，還需要在戰略上進一步升級。企業未來在自己的戰略基礎上，一定要進行升級，否則即使做了“選擇、聚焦、擊穿”還是會死掉。

往後30-40年只有兩個趨勢：

一是智慧化，比如AI、大資料等新技術。企業要結合自己公司的情況，想辦法把智慧化融入進去；

二是物聯網，也就是萬物互聯。

這兩點是下一波的浪潮，一旦出現領頭公司，都會比現在的阿里巴巴、騰訊、谷歌要大。這裡面就會存在企業的需求升級。大家又趕上了好時機。所以我經常說，中國真正的創業才剛剛開始，幾乎所有行業都可以重構一遍，要用變革的視角來看行業。 我們再來看阿里巴巴，它一直都在做戰略升級。馬雲曾在內部組織會上講過，阿里一定會創造3家過1萬億美金的公司。

底氣來自哪裡？就是戰略升級。

第一個升級是工具升級、工具賦能。

透過支付寶往外走，把全球使用者逐步地圈進來。現在澳洲、日本的很多商店都支援支付寶。假設整個支付寶全球化後，比如全球72億人口中，有50億人都使用支付寶，都黏在阿里的支付埠上，那麼每個人1塊錢就是50億，100塊錢就是5000億。阿里透過工具賦能，讓自己的使用者無限拓展出去。

第二個升級是系統升級、系統賦能。

除了工具外，阿里在外圍做了那麼多的東西，比如出行、醫療、餐飲、大資料等等，最終是要圍繞什麼來展開呢？那就是逍遙子張勇上臺後，阿里強力推的系統“商業作業系統”，目的是把全世界的商業模組化、系統化，用底層資料演算法來驅動全球商業的精準匹配。

比如以後你要做工程，其實很簡單，透過這個系統的演算法算一下，哪個地方的工程管理水平最高，一調就出來了；哪裡的水泥最便宜、質量最好，一秒就能知道精準的資料。這是未來的世界，類似進駐了安卓、蘋果系統，這就是戰略升級。阿里要做的事情，往往讓前面的人聽不懂、看不懂，最後驚呆在那裡。 現在這個傳統時代，馬上就要過去了。

我們做企業的一定要從終局角度來思考商業邏輯，企業的戰略升級要做到什麼程度？比如說以後AI、5G賦能餐飲行業後，還會是現在的玩法嗎？肯定不是了。

可以做個美夢暢想一下：未來都靠智慧機器人，不管你到哪裡吃飯，嘴巴一呼喚，一下子就到面前了。

所以，未來戰略升級的兩個角度供大家思考，一個是工具賦能，一個是系統賦能。大家做戰略要在“選擇、聚焦、擊穿”做紮實的基礎上，再來做這兩個升級。