第一:領導者要分析原因。分析主要是哪個點出現了問題，或者哪個點的問題最嚴重。並起到了嚴重的連帶作用，例如到底是制度流程出了問題，還是員工不服管理，還是管理者沒有管理力度管理方法問題

第二:車間一般都會制定嚴格的生產製度與生產流水線的工作流程，人員公分明確，管理者協同到位並監管。這是單純的車間工作管理所必須的。例如如果流程操作混亂，那我們要深挖下具體原因，是分工不明確還是員工操作能力不足等。

第三:管理主要是管人理事，對於人員的管理及監控監督是否到位，這取決於管理者的能力，先分析人，是人員不服管理還是管理者管理方法或佈置工作條理混亂（例如張三負責撿貨，但是管理者每天或經常安排去做其他事物，導致張三在心理上產生反感，同事自己的本職工作也做不好）所以基層員工是否有明確的職責分工，同時對管理者的認可度是否滿意都非常重要，再說管理者，思路一定要清晰做事有邏輯，分工明確。要考慮大眾員工心理及在做某些決定時員工的心理反應如何都要考慮，主要就是管理者對員工的管理思路與工作中對員工目標化標準化要求清晰

第四:公司整體制度流程，例如員工形象、車間安檢、車間衛生要求、機器的維護保養等，都應該有明確的制度，並有週期性，例如衛生每天打掃，機器按周檢修維護。

第五:嚴格合理的規章制度與工作流程在實現有效管理起著重要作用，就像整個國家做事有法可依一樣，管理者是建造師，去透過組織、協調、溝通來達到我們公司整體的管理目的。

第六:建立標準化，對員工的工作要求、技能要求等都應該建立標準化，並制定員工工作手冊，對員工定期培訓，提升員工的工作能力及對工作負責的認知重視度，建立部門及等級間的有效溝通機會及反饋問題的渠道與方法。

個人建議僅供參考，建議先從管理者先分析原因，線下多去基層瞭解情況做更有效的判斷

回答這個問題，準備從下面幾個方面來分析，和大家一起分享車間物料管理的經驗：

物料是生產要素中的重要部分，是大多數製造產品的重要成本組成，良好的物料管理可以提要物料週轉，減少浪費，提升效率，

首先，我們先來說明一下車間物料管理的重要性，

車間物料管理對於生產的重要性良好的物料管理可以實現不待料、不呆滯物料、不堆積物料可以降低物料採購資金，加快物料週轉實現物料的JIT，可以提升生產效率規範物料使用，提升產品品質，消除物料浪費，降低生產成本

接下來根據我的經驗說一下車間物料管理混亂的原因有哪些，

車間物料管理混亂的原因

主要有如下一些原因，彙總如下：

現場物料的標識不規範，不清晰，或者從倉庫領到現場後原標識丟失，員工無法簡單直觀的識別物料的資訊，現場WIP沒有科學控制，生產現場的各個工序都有大量在制物料，物料架堆積了大量物料，不同的物料混亂擺放，產生混料，錯料，生產計劃不合理，沒有綜合考慮生產能力，生產良率，生產效率因素，導致現場物料堆積無法及時消耗，帶來物料管理混亂物料來料不良，產生退料、報廢，物料生產現場存在大量退料，退料不及時，沒有做好區分管理，產生混料，影響產品品質現場管理水平不足，缺少5S管理，沒有使用看板管理等方式，現場管理水平低

最後來講一下從哪些方面來來提升車間物料管理，

如何車間物料管理水平加強生產計劃的準確性、合理性，實現JIT生產，按需領料，降低現場物料庫存加強物料標識管理，做到每一顆現場的物料都有物料程式碼對應，物料架、作業指導書、隨工單上都有物料編碼資訊，實現從領料，發料，用料都清晰明瞭，不錯料，不混料嚴格執行工單管理制度，根據開工時間和完工時間，及時關閉生產工單，對產生的不良品及時維修或者退料、報廢處理，避免物料堆積在生產現場嚴格控制現場WIP數量，包含每個工位的週轉物料，這就需要改善製程工藝，提升線平衡，推行現場目視化管理，透過5S，顏色管理，看板管理等方式提升目視化管理水平，提升現場物料管理水平

車間管理混亂，主要還是工作中產生的問題，有人推脫責任，有人則承擔過多的責任。

我們每天工作都要面對各種層出不窮的問題，上下級之間互不信任，工作難以推進，各種推脫扯皮等等......所謂“責任病毒”也就悄然滋生，大多數工作配合中都逃脫不了“責任病毒”的糾纏，工作都做不好，又如何能實行精益生產呢？

管理一旦失策，好人、好事不知不覺就變成了壞事、壞人，影響我們的工作和生產。

管理又不復雜，只需要做到小米CEO雷軍那樣「能不管的事情，一定不要管」。

首先，管理中要反覆強調「責任明確、授權清晰」。

明確到什麼程度？如果這個授權非常非常明確，明確到這個人說是我的事，我管；不是我的事，我不管。

一旦出現這種「要麼我管，要麼無關」的狀況，就說明你們整個團體中出現了“中毒”現象。

由於責任是等量的，我們不承擔的話，對方就會完全承擔，最終的結果就是雙方都被感染了。

“責任病毒”就像感冒一樣，無處不在，無論是同事之間，還是上下級之間，甚至與客戶之間也是有可能發生的。

而且管的人主責任務會越來越多，不管的人逃避得越來越遠。責任病毒將會在承擔過多責任與逃避責任之間的反覆轉變永遠不會結束。

哈佛大學商學院的榮譽退休教書克里斯·阿吉里斯曾就主導價值觀做過深刻剖析，指出每個人大腦中都有那麼一套自己給自己制定的「潛規則」，我們不說出來，但是我們都會按照它來執行，特指“只贏不輸”“保持控制”“避免尷尬”“保持理智”這麼四條。

其次，我們其實都非常清楚無論是一個公司還是一個團隊，都是分工協作才能得到發展。

但是，當工作中出現壓力時，“責任病毒”就會趁虛而入，導致很多領導傾向於要不選擇自己全權負責。

可領導高度介入下屬的工作會導致員工無所適從。即使整個團隊的業績都在不斷攀升，但工作氛圍、人員積極性等都是極為低下的。

相反，將任務向下逐級分解，不僅全員都得到參與，且各司其職、合理分工、相互協作共同完成目標時，組織效能也會出現極大提升。

誠如那句“能不管的事就不管”。其實就是特指將團隊的能力發揮到對應的智慧上去，讓各層級人員做自己該做的事，共同完成組織目標。

不管在什麼企業，高管層級都是特別重視「責任分配」，把工作充分地交給下屬做，甚至擔心一個人完不成，同時任命多人一起合作，他們更關注結果。

但對中基層進行摸底時，他們更多透露出的都是不滿的情緒：

有的人感覺自己只是幫領導的功勞簿裡填內容的人，領導只要負責躺平就好了；

有的人則抱怨領導分工不清晰、計劃不明確，執行過程中更是得不到任何有效支援。

一個任務分給多人，每個人的責任界限都不清晰，或者過程中更新進度無反饋等等。

為什麼交給員工的工作，上級不插手，下屬也產生了不滿情緒呢？

“能不管的事情一定不管”，但並非徹底不管。

而是信任下屬，幫助下屬，支援下屬，讓他們發揮自己的意願去做事；反之，你就是中了「責任病毒」，是在逃避責任。

最後，工作中要有明確的分解計劃，時刻跟進下屬的工作進展情況，檢查和評價委派工作。

將全員可見的任務進行分解，甚至多次分解，對每一條得到的字任務制定一個完善的計劃，包括以下幾個方面的內容：

任務的目標到底是什麼並指定相關主責人；

最終結果及重要過程成果需要遵守的期限；

對於工作成果可以進行衡量的標準有哪些；

委託賦予下屬的權力以及分配資源的大小；

任務分解之後，並不代表這事兒跟你沒關係了。應該要想放風箏一樣，根據風向來調整線的鬆緊，控制高度等等，否則，等短線後風箏就收不回來了。

領導者要對分解任務後的完成情況及時進行檢查，當下屬提交成果後第一時間稽核。

即使工作任務順利完成，也要對這個分解的任務做評估和總結，對於重要的工作建議設定多人稽核，綜合評估。

一般來說，要從以下幾個方面做評價：

委派工作有沒有按期完成；

預定的目標有沒有達成；

實施過程中有沒有產生創新的方法；

下屬在工作中有沒有學到新的知識；

「責任病毒」如果處理不好，就會出現兩種可能。

一種就是管理層累死，因為你什麼事都要自己管；要不就是工作沒人幹，就是底下的人覺得這事兒我幹不了。

還有一種可能就是底下人幹錯，你也沒法糾正。因為我們覺得，既然賦予給人家權力了，我們就不要管了，結果是造成重大的損失。

一個完整的分解任務流程，名正言順，下屬配合度自然也會提高，極大的減少了正面衝突；同時，能夠幫助高層對下屬反饋的問題積極溝通和協作處理，幫助其克服困難，提供必要的支援及資源。