一、組織形式的不同，使2B和2C在決策機制上完全相反

我有個朋友做營銷的，有一陣服務的使用者是商業綜合體，總哀嘆溝通成本太高，流程繁瑣還沒有結果，這個2B生意的問題是可以想見的。零售企業要買營銷服務的決策，並不是一個營銷經理能拍板的，而是由企業流程來決定，顯然流程就是審批的過程，走層級和部門是免不了的。

甚至有些規模更大的企業還有招投標和採購部門，沒有個幾家公開競標都不會有結果，這個決策流程涉及到很多人。2B生意的產品形態如果是服務型或專案型的，在可衡量指標不確定時，決策機制會更加不可控。而2C就簡單的多，流程的事幾乎不存在，簡單溝通就可以確定。

可見，2B服務於組織和2C面對個人，在決策機制上是完全相反的，企業需要走流程並且更加理性。個人買個商品商量一下就能辦了，也沒有什麼管委會監管，往往感性多些差不多就行了。2B決策機制的複雜性，導致這個生意並不好做。

與C端消費者不同，B端企業基本不可能衝動購買產品，產品方要想做成生意，不僅需要產品好還得服務好。越是如此產品方就要更有耐性，理性和情感、甚至關係和人性都得考慮。事實上，這種情況是需要團隊來管理的，一個人想要做好生意基本不可能了。

如果2B的一方是一個小企業，或者面對的是企業老闆，其決策也會變得很快，但這個還要看是什麼型別的產品，或者產品對企業的價值如何。一些價值較低的產品決策流程就會簡單化，因為在預算內或者不經過更多部門。而有些產品是需要替換企業原有產品和服務的，存在轉換成本和風險。

比如一個新零售數字化中臺系統，要替換原來傳統大賣場的前後臺經營系統，不僅需要所有資料的遷移，還要承擔一定的風險。這個風險不是技術上的資料丟失，而是未來新系統能否創造新價值，或者說對經營的幫助是否可見。轉換成本高和風險的存在導致交付週期拉長，產品方的成本增加利潤被攤薄。

決策機制繁瑣和產品交付週期冗長，註定了2B是一個比較重的業務，這也是很多人不願意做2B業務的原因，而反過來對2C生意趨之若鶩。比如華為手機是個人消費者業務，只要產品好品牌好，線上線下營銷到位產品就不愁賣。但華為5G的全球業務就難做得多，不僅要一個個國家的電信運營商談合作，還要面對國外國家的所謂審查。

從中也能看出，2B和2C生意其實是有能力差別的。電商平臺可以很容易的將商品賣個C端消費者，因此做2C生意的重點是產品一定要好，而2B生意就沒那麼簡單了，要保證產品和服務的全鏈條每個環節都能安全，從而與企業建立可信賴的關係。

從另一個角度看，2B其實是一個賣解決方案和服務的生意，產品也只不過是其中的一個要素。要想將這個生意做好，一般情況下的2B生意要有運營團隊作為支撐，來管理企業的決策機制並最終達成目標。

因為2B是一個運營重的生意，在網際網路時代選擇2C生意的人更多。運營重導致交付週期長，盈利能力有可能下降，如果產品方的成交轉化甚至復購率不強，生意的壓力就會變大，除非是有超強核心競爭力的品牌。

歸根到底，要想做好2B生意要認清B和C的不同之處，並要透過建立相應的銷售和服務體系來管理。可以說，2B生意不僅需要對產品和消費者的理解，還要有洞察決策機制的能力，以及超強的服務意識。而這些卻是做2C生意的人不能理解，或者不願去接受的，因此做2C的很難去做2B生意。