IPD是個大工程，華為的IPD做了20年，取得了現在的成績。曾親歷華為IPD變革的老師表示：IPD實施的第一階段，直接決定了IPD能否實施成功，本文將為大家完整呈現華為IPD變革的第一階段，我們強烈推薦那些計劃或者正在進行IPD變革的企業管理者，將此文作為必讀的文章。
華為IPD變革的三個成功關鍵點：
1）堅決按照顧問的意見；
2）各部門最高領導直接參與；
3）培訓、訪談、研討全面覆蓋。
華為的追求是成為世界級的通訊裝置供應商，因此必須採用國際級管理和IT系統。為此公司在1998年開始了與"藍色巨人"－IBM的攜手合作（ITS&P專案，IT Strategy & Plan），接受國際大公司的檢閱與評判，發現自己的問題和缺陷，以及與業界最佳的差距，並找到彌合差距的機會，制訂出未來五年戰略性的IT策略和規劃。
IPD(整合產品開發)專案是ITS&P確定的八個業務重整專案之一，旨在幫助華為進行產品開發模式變革使其達到世界級水平。
IPD（Integrated Product Development，整合產品開發）的基本思想來源於PACE（Product And Cycle Excellence, 產品及生命週期優勝法），IBM透過實施IPD專案成功走出困境並獲得了巨大的成功。華為早在1997年底就開始引入PACE理念，對研發系統進行改革，為推進IPD作了部分準備，但同時存在的問題也亟待解決，因此1999年3月，IPD專案率先啟動。
啟動：IPD專案動員大會
會上提出：
1．首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者；
2．從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法；
3．我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業務變革的成功。
《IPD專案動員大會之任總講話摘要》——
首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者。
華為公司的最低綱領是要活下去，最高綱領是要超過IBM。我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什麼樣子，到中國後，鞋是不是可以變一點？
現在只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。我們要深刻理解IBM這套管理方法的內涵，誰理解得越深，我認為考評上可以給予鼓勵。我認為在這個時候需要有一個非常嚴謹的學習方法。創新一定要在理解基礎上去創新，而不是在沒有充分理解以前就表明一些東西，那你是在出風頭。我想就該把那些出風頭的人從我們這個小組中請出去。那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人，也請他出去。華為公司一切要以公司的核心競爭力的提升來評價、考核和使用幹部。
第二、從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法。
從主觀上來說，第一點我們還是希望在技術上有所發展，成為一個很優秀的公司，而且我們所進入的產品是長線領域而不是短線領域。第二點是要縮短產品開發週期，加強資源配置密度。
從客觀上來說，中國要參加WTO，美國對中國什麼都不要求，只要求中國開放農業和資訊產業。國家為了全域性利益，也可能犧牲我們這個行業。因此我們很快就要與他們對陣了。我們還能不能打得贏？打不贏就是以我們死亡或破產為命運。從客觀上來講，也沒有給我們更多的時間讓我們去摸索了，所以我們認為主觀、客觀都逼著我們必須要努力改進我們的方法。
第三、我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業務變革的成功。
IBM是世界上很優秀的公司。華為和IBM公司之間的競爭性不是很強，但互補性很強，我們的合作對於兩家公司都有意義。我們好不容易請到一個好的老師，而這個老師在去年一年裡幫我們改進管理推進中也表現出他們有非常優秀的素質，他們非常的真誠，而且他們教給我們的方法對我們來說也是非常實用的。在這種情況下，你們不學習，又更待何時呢？這也是你們人生命運的一次大轉折呀！
主管要勇於鬥爭，不要把責任都攬在自己身上，否則就是沒有鬥爭性的，你是妥協的，寧可犧牲自己，顧全別人，你實際上是假的，你可能是投機派。我們IPD小組不敢真真實實來揭露問題，那我們怎麼治理好別人呢？你自己都稀稀拉拉的，然後我們去推廣的時候就好了？我不相信。骨幹不好，而下面是好的，沒有這種可能性。
啟動：一系列的培訓和專項訪談
動員大會後展開了一系列具體活動：
◆1．MBI培訓：IBM顧問向公司總監以上領導培訓了三次MBI（Market Based Innovation），然後公司IPD專案組各成員分頭向各大部門經理級以上人員作推廣培訓。培訓內容包括IBM實施IPD的原因、IPD的組成要素及如何將各要素結合起來、IPD的組織結構、流程及流程的評估、CBB（Common Building Block）、IT基礎架構、IBM實施IPD的成果以及華為公司推行IPD的計劃。
《孫總在MBI培訓的講話內容摘要》——
IPD的推進需要市場的驅動，這是今天顧問反覆強調的一點。如果沒有市場的驅動，IPD這個專案就不要做，根本沒有意義去做。
我們以往的優勢已經不是優勢，而且壓力很大，危機更大，IPD專案是逼上去要做的。最近一個月，市場會發生很大的變化，WTO來了，市場開放了，以前的優勢包括政策上的優勢也不存在了。IBM說我們的管理效率只有20％，還有80％可以提高。如果繼續按照以前的方式，進入世界八強之列是根本不可能的。
將來做事情一定要以商業的眼光從公司的角度來看問題，不要只從部門的角度看問題。在美國我曾經問顧問"IPD領導的背景和素質要求"這個問題，他們就說"不要把IPD看成是研發部門的事，一定要從商業的角度看問題，代表公司做事；而且要有很強的組織能力"，這點對我印象很深。在座的每一個人都沒有選擇，不管是市場、中研、財務，還是生產、採購，每個部門都要高度投入。將來不管培訓或者抽掉什麼人，大家一定要以商業的眼光，從公司的角度來看問題，如果能夠達到這一點，IPD專案才能推行下去。
◆2．變革管理培訓：6月上旬，IBM顧問對公司高層和IPD專案組成員作變革管理和Design Flow方法論的封閉式培訓，包括變革管理對於業務重整的重要性，變革管理的八個基本要素和方法。
◆3．專項訪談：企業家思維演練、管道調查、PDT訪談、流程/工具訪談、當前（As-Is）專案訪談、IT工具訪談。
1）企業家思維演練
1999年3月中，進行了"企業家思維演練"，在該演練中參與者自願組合成幾個組/公司，每人交納一定數額的押金，活動結束被顧問確認為表現優秀的組將取得獎金。該活動共分三個階段：第一階段參與者可按照自己的方式建立公司，並且按照自己的方式經營；第二階段顧問會提供一些指導--如何開發，怎樣賣產品；第三階段顧問教參與者實際上應該怎麼做，什麼是最好的方式，而且儘量把所有的真實情況假設到，讓參與者考慮怎樣把產品成功地交付給客戶。
2）管道調查/訪談
1999年3月中，顧問對公司各部門的部分人員進行了有關產品開發管道管理方面的訪談。4月，公司IPD專案組又在顧問的指導下對過去兩年內發生的所有專案的相關人員進行了問卷調查，顧問主要從專案本身、成本、預算、人力及相關部門參與等方面進行調查。
3）PDT訪談
1999年3月中下旬，顧問對華為部分PDT人員進行訪談，目的是想了解華為PDT運作過程中目前存在的問題，從而為在華為實施IPD所將面臨的阻力做出適當的評估。提問主要從組織、人、流程的角度出發，而不是從技術的角度出發；要求訪談物件能坦率地回答所提出的問題，不要隱瞞真實的情況。
4）流程/工具訪談
1999年5月，顧問指導專案組進行流程/工具訪談，針對被訪談人熟悉的流程提出一些產品研發的相關問題以瞭解研發部門在產品開發現狀以及工具使用情況、人員配置、對工具的掌握程度等。
5）當前（As-Is）專案訪談
1999年6月下旬-8月初，顧問對華為10個專案（包括交換、無線、電源及智慧網）的相關人員（包括中研、中試、市場、技術支援）進行了訪談，目的是瞭解該專案的基本情況，存在的問題及各部門參與程度等。
6）IT工具訪談
1999年8月中，顧問對有關人員進行了IT工具訪談，目的是瞭解IT工具的使用現狀，包括工具選型、功能、培訓以及使用頻度等。
啟動：演練-WORKSHOP
這個階段的工作以流程研討（WORKSHOP）和AS-IS專案訪談（前面介紹）這兩個專項為兩條主線，其中以WORKSHOP為主。WORKSHOP主要進行了交換、無線、數通及電源四大產品線的流程現狀研討。開展WORKSHOP和AS-IS專案訪談這兩個專項活動的目的是從面和點不同的角度來深入瞭解華為當前的產品開發模式，發現存在的問題，以便在第二階段有針對性地解決這些問題。
流程WORKSHOP研討的物件是產品線中普遍使用的產品開發運作流程，透過對端到端流程中各個角色各個活動的具體分析找出共性的問題。而AS-IS訪談則是對典型專案的深入瞭解，收集一手材料，從點上來詳細反映華為的產品開發現狀。
流程WORKSHOP和AS-IS專案訪談這兩個專項活動的分析成果構成了第一階段中期報告和最終報告的主體。
WORKSHOP的過程分四大步驟：
1）WORKSHOP準備：選人、定計劃、確定流程龍骨圖
2）專家研討（正式WORKSHOP階段）
3）資料資料收集
4）分析
第一階段中期報告彙報
《中期報告簡介》
1999/07，IBM顧問向華為公司提交IPD第一階段中期報告，該報告主要內容涉及：
1）IPD專案背景；
2）到目前為止第一階段活動完成情況；
3）公司已有的好進展；
4）與IBM 網路硬體部產品開發週期的初步比較；
5）在產品計劃、組織結構、專案管理、非同步開發、結構化流程和使能器方面的初步發現；
6）下一步工作；
7）立即可採取的行動（Quick Hits)；
顧問針對公司不同物件，分別進行了交流和溝通。
1） 時間：1999/07
2）時間：1999/07
內容：會上指出，IPD工作下一步的工作重點是要解決深層次的一些問題，而不是一些表面的有或無的問題，例如：按IPD的思路組建一個PDT是很容易的，但如何使PDT真正有效地運作起來達到理想的效果則比較困難，IPD工作必須是解決這類較深層次的問題。
3）時間：1999/07
議題：IBM顧問給公司領導和各大系統業務主管彙報IPD專案第一階段中期報告
內容：會議上孫總認為：IBM顧問對交換做了診斷，但是實際上我覺得它代表的不只是公司交換這一塊，應該把公司這幾年開發存在的問題找準了80%-90%。這些都是我們熟識的，因為大家都非常習慣了，而且都能夠遷就和原諒了，要做調整難度相當大，必須要付出很大的代價。所以在此呼籲在座的各位要把部門間的牆拆掉，要對部門行為從流程上看問題。推行是靠你們來配合的，這不只是拿出一套方法，關鍵是如何去配合，所以在座的各位包括我自己要高度地關注。同時工作中我們肯定是帶著問題往前走，我們不能只抱怨問題，要知道我們下一步應該怎麼走。一方面診斷問題、帶著問題走，另一方面往前走的時候還要看到目前在部門裡哪些可以先做起來。
4）時間：1999/07 -- 1999/08
5）時間：1999/08
議題：任總對中期報告進行批示。
內容：一定要注意一邊培訓，一邊就落實應用，要把成果固化下來。而不是拉通跑一遍，然後再來實施，那樣容易由於我們的理解水平，而使實踐走偏，而且會丟失重要的東西。因此，要把整改與應用放到重要地位上來。
第一階段最終報告彙報
《終期報告簡介》
在IPD第一階段最終報告中，顧問全面概括了第一階段的工作結果，指出了華為在產品開發領域與業界最佳企業之間的差距。在報告中將華為產品開發領域存在的問題按重要性及邏輯依賴關係分為業務策略和市場管理、市場需求、系統工程、專案管理、結構化流程、組織、技術管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量標準等十一個方面，並給出了相應的建議。在報告的最後，顧問初步給出了未來目標和第二階段計劃以及立即可採取的行動（Quick Hits)。
《任總講話摘要》
在引進IT管理系統方面我們也要反幼稚。在買IT系統時，要買一個成熟的系統，且要使用得優秀。
IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。
華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。
第一階段最終報告的大規模培訓
IPD的宣傳推行工作遵照公司相關指示，部門最高領導親自抓推廣培訓，分層分級組成多個的推廣小組，推廣培訓到普通工程師和科以上幹部，包括各個辦事處、海外人員和新員工。1999年11月底開始了籌備第一階段報告的培訓工作，12月以中研為首拉開了序幕，生產系統、中試、企管系統、技術支援、華為電氣、採購系統相繼展開了培訓，在1999年12月底前各部門都完成了骨幹層的培訓。
培訓的重點是：
1）理解第一階段的工作和發現的問題
2）瞭解顧問給出的建議
3）明白第二階段的計劃和活動
培訓要達到的目的是：
1）結合實際工作，如何理解和對待報告中與自己工作相關的問題
2）對IPD第二階段計劃的理解和認識
3）如何配合進行IPD第二階段的工作
一、顧問給部分領導培訓IPD第一階段最終報告。
二、各部門的宣傳推行的情況
各部門徹底貫徹了以最高領導以身作則親自講課的原則，重視本部門的宣傳推行工作。
【中研】
（1）中研領導對中研總監以上人員進行面對面的培訓；
（2）完成了交換、無線、測試、傳輸、多媒體、智慧、OMC、信令、主控、基礎、處室、上研、南研等全部中研各部門骨幹層的培訓和研討。
（3）普通員工層對IPD的培訓是透過《管理最佳化報》的學習和觀看相關的錄影。
【生產系統（包括結構、電裝、定單、收發庫等部門）】
（1）由生產領導講解，完成了總監層的培訓，取得較好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓和研討
（3）完成了工程師層的學習研討。
【企管系統（人力資源、管理工程部、財經）】
（1）由企管系統領導對企管系統（財經、人力、管理）三級部門主管以上人員進行了最終報告的培訓
（2）完成了骨幹層的培訓和研討工作
【中試】
（1）由中試領導講解，完成了總監層的培訓，取得了良好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作；
（3）完成了工程師層的學習研討工作。
【技術支援】
（1）由技術支援領導講解，完成了總監級的培訓，取得良好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作
【市場（海外、辦事處）】
（1）由市場領導講解，完成了總監級的培訓，取得良好的效果
（2）海外和辦事處涉及面廣地點分散，仍全面開展工作培訓工作。
【華為電氣】
（1）由華為電氣領導講解，完成了總監級的培訓
【採購】
（1）由採購領導講解，完成了總監級的培訓
三、其它宣傳方式
在各個系統完成宣傳培訓的同時，其它的宣傳方式有：
IPD知識在新員工的宣傳培訓、第一階段最終報告的印刷成冊並編號發放、編制IPD宣傳小冊子、在管理最佳化報上的宣傳、多媒體宣傳光碟等。
變革的目的就是更及時、更簡單、更準確。——任正非
華為IPD變革親歷者劉老師（歷任華為原研發副Quattroporte、智慧業務部副總經理），將在4月26-27日分享《IPD全流程班：整合產品開發全流程運作機制與全生命週期管理》公開課：
1、打通研發與市場，掌握結構化的產品開發流程和跨部門團隊運作模式，提高運作效率；
2、學習產品生命週期管理的核心理念和管理機制；
3、構建抓住市場機會的機制，提高研發成功率，及時上市。
另有企業內訓、專案諮詢的形式
IPD是個大工程，華為的IPD做了20年，取得了現在的成績。曾親歷華為IPD變革的老師表示：IPD實施的第一階段，直接決定了IPD能否實施成功，本文將為大家完整呈現華為IPD變革的第一階段，我們強烈推薦那些計劃或者正在進行IPD變革的企業管理者，將此文作為必讀的文章。
華為IPD變革的三個成功關鍵點：
1）堅決按照顧問的意見；
2）各部門最高領導直接參與；
3）培訓、訪談、研討全面覆蓋。
華為的追求是成為世界級的通訊裝置供應商，因此必須採用國際級管理和IT系統。為此公司在1998年開始了與"藍色巨人"－IBM的攜手合作（ITS&P專案，IT Strategy & Plan），接受國際大公司的檢閱與評判，發現自己的問題和缺陷，以及與業界最佳的差距，並找到彌合差距的機會，制訂出未來五年戰略性的IT策略和規劃。
IPD(整合產品開發)專案是ITS&P確定的八個業務重整專案之一，旨在幫助華為進行產品開發模式變革使其達到世界級水平。
IPD（Integrated Product Development，整合產品開發）的基本思想來源於PACE（Product And Cycle Excellence, 產品及生命週期優勝法），IBM透過實施IPD專案成功走出困境並獲得了巨大的成功。華為早在1997年底就開始引入PACE理念，對研發系統進行改革，為推進IPD作了部分準備，但同時存在的問題也亟待解決，因此1999年3月，IPD專案率先啟動。
啟動：IPD專案動員大會
會上提出：
1．首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者；
2．從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法；
3．我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業務變革的成功。
《IPD專案動員大會之任總講話摘要》——
首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者。
華為公司的最低綱領是要活下去，最高綱領是要超過IBM。我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什麼樣子，到中國後，鞋是不是可以變一點？
現在只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。我們要深刻理解IBM這套管理方法的內涵，誰理解得越深，我認為考評上可以給予鼓勵。我認為在這個時候需要有一個非常嚴謹的學習方法。創新一定要在理解基礎上去創新，而不是在沒有充分理解以前就表明一些東西，那你是在出風頭。我想就該把那些出風頭的人從我們這個小組中請出去。那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人，也請他出去。華為公司一切要以公司的核心競爭力的提升來評價、考核和使用幹部。
第二、從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法。
從主觀上來說，第一點我們還是希望在技術上有所發展，成為一個很優秀的公司，而且我們所進入的產品是長線領域而不是短線領域。第二點是要縮短產品開發週期，加強資源配置密度。
從客觀上來說，中國要參加WTO，美國對中國什麼都不要求，只要求中國開放農業和資訊產業。國家為了全域性利益，也可能犧牲我們這個行業。因此我們很快就要與他們對陣了。我們還能不能打得贏？打不贏就是以我們死亡或破產為命運。從客觀上來講，也沒有給我們更多的時間讓我們去摸索了，所以我們認為主觀、客觀都逼著我們必須要努力改進我們的方法。
第三、我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業務變革的成功。
IBM是世界上很優秀的公司。華為和IBM公司之間的競爭性不是很強，但互補性很強，我們的合作對於兩家公司都有意義。我們好不容易請到一個好的老師，而這個老師在去年一年裡幫我們改進管理推進中也表現出他們有非常優秀的素質，他們非常的真誠，而且他們教給我們的方法對我們來說也是非常實用的。在這種情況下，你們不學習，又更待何時呢？這也是你們人生命運的一次大轉折呀！
主管要勇於鬥爭，不要把責任都攬在自己身上，否則就是沒有鬥爭性的，你是妥協的，寧可犧牲自己，顧全別人，你實際上是假的，你可能是投機派。我們IPD小組不敢真真實實來揭露問題，那我們怎麼治理好別人呢？你自己都稀稀拉拉的，然後我們去推廣的時候就好了？我不相信。骨幹不好，而下面是好的，沒有這種可能性。
啟動：一系列的培訓和專項訪談
動員大會後展開了一系列具體活動：
◆1．MBI培訓：IBM顧問向公司總監以上領導培訓了三次MBI（Market Based Innovation），然後公司IPD專案組各成員分頭向各大部門經理級以上人員作推廣培訓。培訓內容包括IBM實施IPD的原因、IPD的組成要素及如何將各要素結合起來、IPD的組織結構、流程及流程的評估、CBB（Common Building Block）、IT基礎架構、IBM實施IPD的成果以及華為公司推行IPD的計劃。
《孫總在MBI培訓的講話內容摘要》——
IPD的推進需要市場的驅動，這是今天顧問反覆強調的一點。如果沒有市場的驅動，IPD這個專案就不要做，根本沒有意義去做。
我們以往的優勢已經不是優勢，而且壓力很大，危機更大，IPD專案是逼上去要做的。最近一個月，市場會發生很大的變化，WTO來了，市場開放了，以前的優勢包括政策上的優勢也不存在了。IBM說我們的管理效率只有20％，還有80％可以提高。如果繼續按照以前的方式，進入世界八強之列是根本不可能的。
將來做事情一定要以商業的眼光從公司的角度來看問題，不要只從部門的角度看問題。在美國我曾經問顧問"IPD領導的背景和素質要求"這個問題，他們就說"不要把IPD看成是研發部門的事，一定要從商業的角度看問題，代表公司做事；而且要有很強的組織能力"，這點對我印象很深。在座的每一個人都沒有選擇，不管是市場、中研、財務，還是生產、採購，每個部門都要高度投入。將來不管培訓或者抽掉什麼人，大家一定要以商業的眼光，從公司的角度來看問題，如果能夠達到這一點，IPD專案才能推行下去。
◆2．變革管理培訓：6月上旬，IBM顧問對公司高層和IPD專案組成員作變革管理和Design Flow方法論的封閉式培訓，包括變革管理對於業務重整的重要性，變革管理的八個基本要素和方法。
◆3．專項訪談：企業家思維演練、管道調查、PDT訪談、流程/工具訪談、當前（As-Is）專案訪談、IT工具訪談。
1）企業家思維演練
1999年3月中，進行了"企業家思維演練"，在該演練中參與者自願組合成幾個組/公司，每人交納一定數額的押金，活動結束被顧問確認為表現優秀的組將取得獎金。該活動共分三個階段：第一階段參與者可按照自己的方式建立公司，並且按照自己的方式經營；第二階段顧問會提供一些指導--如何開發，怎樣賣產品；第三階段顧問教參與者實際上應該怎麼做，什麼是最好的方式，而且儘量把所有的真實情況假設到，讓參與者考慮怎樣把產品成功地交付給客戶。
2）管道調查/訪談
1999年3月中，顧問對公司各部門的部分人員進行了有關產品開發管道管理方面的訪談。4月，公司IPD專案組又在顧問的指導下對過去兩年內發生的所有專案的相關人員進行了問卷調查，顧問主要從專案本身、成本、預算、人力及相關部門參與等方面進行調查。
3）PDT訪談
1999年3月中下旬，顧問對華為部分PDT人員進行訪談，目的是想了解華為PDT運作過程中目前存在的問題，從而為在華為實施IPD所將面臨的阻力做出適當的評估。提問主要從組織、人、流程的角度出發，而不是從技術的角度出發；要求訪談物件能坦率地回答所提出的問題，不要隱瞞真實的情況。
4）流程/工具訪談
1999年5月，顧問指導專案組進行流程/工具訪談，針對被訪談人熟悉的流程提出一些產品研發的相關問題以瞭解研發部門在產品開發現狀以及工具使用情況、人員配置、對工具的掌握程度等。
5）當前（As-Is）專案訪談
1999年6月下旬-8月初，顧問對華為10個專案（包括交換、無線、電源及智慧網）的相關人員（包括中研、中試、市場、技術支援）進行了訪談，目的是瞭解該專案的基本情況，存在的問題及各部門參與程度等。
6）IT工具訪談
1999年8月中，顧問對有關人員進行了IT工具訪談，目的是瞭解IT工具的使用現狀，包括工具選型、功能、培訓以及使用頻度等。
啟動：演練-WORKSHOP
這個階段的工作以流程研討（WORKSHOP）和AS-IS專案訪談（前面介紹）這兩個專項為兩條主線，其中以WORKSHOP為主。WORKSHOP主要進行了交換、無線、數通及電源四大產品線的流程現狀研討。開展WORKSHOP和AS-IS專案訪談這兩個專項活動的目的是從面和點不同的角度來深入瞭解華為當前的產品開發模式，發現存在的問題，以便在第二階段有針對性地解決這些問題。
流程WORKSHOP研討的物件是產品線中普遍使用的產品開發運作流程，透過對端到端流程中各個角色各個活動的具體分析找出共性的問題。而AS-IS訪談則是對典型專案的深入瞭解，收集一手材料，從點上來詳細反映華為的產品開發現狀。
流程WORKSHOP和AS-IS專案訪談這兩個專項活動的分析成果構成了第一階段中期報告和最終報告的主體。
WORKSHOP的過程分四大步驟：
1）WORKSHOP準備：選人、定計劃、確定流程龍骨圖
2）專家研討（正式WORKSHOP階段）
3）資料資料收集
4）分析
第一階段中期報告彙報
《中期報告簡介》
1999/07，IBM顧問向華為公司提交IPD第一階段中期報告，該報告主要內容涉及：
1）IPD專案背景；
2）到目前為止第一階段活動完成情況；
3）公司已有的好進展；
4）與IBM 網路硬體部產品開發週期的初步比較；
5）在產品計劃、組織結構、專案管理、非同步開發、結構化流程和使能器方面的初步發現；
6）下一步工作；
7）立即可採取的行動（Quick Hits)；
顧問針對公司不同物件，分別進行了交流和溝通。
1） 時間：1999/07
2）時間：1999/07
內容：會上指出，IPD工作下一步的工作重點是要解決深層次的一些問題，而不是一些表面的有或無的問題，例如：按IPD的思路組建一個PDT是很容易的，但如何使PDT真正有效地運作起來達到理想的效果則比較困難，IPD工作必須是解決這類較深層次的問題。
3）時間：1999/07
議題：IBM顧問給公司領導和各大系統業務主管彙報IPD專案第一階段中期報告
內容：會議上孫總認為：IBM顧問對交換做了診斷，但是實際上我覺得它代表的不只是公司交換這一塊，應該把公司這幾年開發存在的問題找準了80%-90%。這些都是我們熟識的，因為大家都非常習慣了，而且都能夠遷就和原諒了，要做調整難度相當大，必須要付出很大的代價。所以在此呼籲在座的各位要把部門間的牆拆掉，要對部門行為從流程上看問題。推行是靠你們來配合的，這不只是拿出一套方法，關鍵是如何去配合，所以在座的各位包括我自己要高度地關注。同時工作中我們肯定是帶著問題往前走，我們不能只抱怨問題，要知道我們下一步應該怎麼走。一方面診斷問題、帶著問題走，另一方面往前走的時候還要看到目前在部門裡哪些可以先做起來。
4）時間：1999/07 -- 1999/08
5）時間：1999/08
議題：任總對中期報告進行批示。
內容：一定要注意一邊培訓，一邊就落實應用，要把成果固化下來。而不是拉通跑一遍，然後再來實施，那樣容易由於我們的理解水平，而使實踐走偏，而且會丟失重要的東西。因此，要把整改與應用放到重要地位上來。
第一階段最終報告彙報
《終期報告簡介》
在IPD第一階段最終報告中，顧問全面概括了第一階段的工作結果，指出了華為在產品開發領域與業界最佳企業之間的差距。在報告中將華為產品開發領域存在的問題按重要性及邏輯依賴關係分為業務策略和市場管理、市場需求、系統工程、專案管理、結構化流程、組織、技術管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量標準等十一個方面，並給出了相應的建議。在報告的最後，顧問初步給出了未來目標和第二階段計劃以及立即可採取的行動（Quick Hits)。
《任總講話摘要》
在引進IT管理系統方面我們也要反幼稚。在買IT系統時，要買一個成熟的系統，且要使用得優秀。
IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。
華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。
第一階段最終報告的大規模培訓
IPD的宣傳推行工作遵照公司相關指示，部門最高領導親自抓推廣培訓，分層分級組成多個的推廣小組，推廣培訓到普通工程師和科以上幹部，包括各個辦事處、海外人員和新員工。1999年11月底開始了籌備第一階段報告的培訓工作，12月以中研為首拉開了序幕，生產系統、中試、企管系統、技術支援、華為電氣、採購系統相繼展開了培訓，在1999年12月底前各部門都完成了骨幹層的培訓。
培訓的重點是：
1）理解第一階段的工作和發現的問題
2）瞭解顧問給出的建議
3）明白第二階段的計劃和活動
培訓要達到的目的是：
1）結合實際工作，如何理解和對待報告中與自己工作相關的問題
2）對IPD第二階段計劃的理解和認識
3）如何配合進行IPD第二階段的工作
一、顧問給部分領導培訓IPD第一階段最終報告。
二、各部門的宣傳推行的情況
各部門徹底貫徹了以最高領導以身作則親自講課的原則，重視本部門的宣傳推行工作。
【中研】
（1）中研領導對中研總監以上人員進行面對面的培訓；
（2）完成了交換、無線、測試、傳輸、多媒體、智慧、OMC、信令、主控、基礎、處室、上研、南研等全部中研各部門骨幹層的培訓和研討。
（3）普通員工層對IPD的培訓是透過《管理最佳化報》的學習和觀看相關的錄影。
【生產系統（包括結構、電裝、定單、收發庫等部門）】
（1）由生產領導講解，完成了總監層的培訓，取得較好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓和研討
（3）完成了工程師層的學習研討。
【企管系統（人力資源、管理工程部、財經）】
（1）由企管系統領導對企管系統（財經、人力、管理）三級部門主管以上人員進行了最終報告的培訓
（2）完成了骨幹層的培訓和研討工作
【中試】
（1）由中試領導講解，完成了總監層的培訓，取得了良好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作；
（3）完成了工程師層的學習研討工作。
【技術支援】
（1）由技術支援領導講解，完成了總監級的培訓，取得良好的效果
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作
【市場（海外、辦事處）】
（1）由市場領導講解，完成了總監級的培訓，取得良好的效果
（2）海外和辦事處涉及面廣地點分散，仍全面開展工作培訓工作。
【華為電氣】
（1）由華為電氣領導講解，完成了總監級的培訓
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作
【採購】
（1）由採購領導講解，完成了總監級的培訓
（2）完成了骨幹層的培訓研討工作
三、其它宣傳方式
在各個系統完成宣傳培訓的同時，其它的宣傳方式有：
IPD知識在新員工的宣傳培訓、第一階段最終報告的印刷成冊並編號發放、編制IPD宣傳小冊子、在管理最佳化報上的宣傳、多媒體宣傳光碟等。
變革的目的就是更及時、更簡單、更準確。——任正非
華為IPD變革親歷者劉老師（歷任華為原研發副Quattroporte、智慧業務部副總經理），將在4月26-27日分享《IPD全流程班：整合產品開發全流程運作機制與全生命週期管理》公開課：
1、打通研發與市場，掌握結構化的產品開發流程和跨部門團隊運作模式，提高運作效率；
2、學習產品生命週期管理的核心理念和管理機制；
3、構建抓住市場機會的機制，提高研發成功率，及時上市。
另有企業內訓、專案諮詢的形式