其實在我們每個人的一生中都會遇到大大小小的困難，在面對困難時，有的人手忙腳亂，有的人沉著應對。克服困難的過程，也是我們成長的過程，它能鍛鍊我們的意志和能力。

困難多種多樣，有物質上的，也有人際 關係方面的，有精神上的，如何突破當前的困局？我們必須勇往直前，決不能氣餒。

光有一股傻勁是不夠的，我們必須想辦法解決它，克服它，把它踩在腳下。不論我周圍的世界如何騷亂躁動，我都必須把握好自己，不能讓自己被那巨浪洪流吞沒。可能惡魔想控制你的思想、精神、意志，但是你一定要做個有主見的有思想的能左右自己的人，不能讓惡魔陰謀得逞。惡魔就是困難，和惡魔鬥爭的過程中，我們的思想、能力成長、成熟起來，意志也由薄弱變得堅定不可動搖，到這個時候，困難於我已輕如雞毛，手一撥，他便飄走了。

跟大家講話，總的精神是怎樣客觀正確看待現在的困難，我們怎麼度過困難時期。

近期孫總在歐美與業界主要公司的最高層領導人進行了深入交流，大家對未來的形勢形成了很多共識。應該說我們公司對未來的估計和判斷與國際大公司的估計和判斷是接近一致的，這樣有助於我們樹立信心，進而制定正確的策略。

一、現在的困難是全行業的，核心團隊要預見到未來形勢的嚴峻性，要正確認識、掌握和駕馭客觀規律。

最近，研發的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。

我們怎麼看這個問題？士氣在什麼時候應該好？如果士氣在市場大發展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那麼誰來完成從艱難困苦到大發展的準備？

我個人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛鍊人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

大家一定要充分認識到客觀規律不是隨人的意志而轉移的。

現在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業的困難，是全球的IT業的冬天，包括國內外的運營商、裝置商，所有的都包含進去了，可以說無一倖免。當然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題，因為我們是行業中的一部分，行業的大環境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。

那麼，這場困難是如何造成的？實際上是美國的新經濟炒得太熱而造成的。大家想想當時的情況，那時好象鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什麼都玩完了，只有搞資訊才賺錢，觸網即“發”，無“網”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，只要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃資訊，穿資訊，住資訊。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕起來了，怎麼可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧，製造了整個世界對網路企業的大泡沫。

戈爾以他高度的智慧與概括能力把多媒體通訊簡單地歸納成為資訊高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網路經濟，把網路經濟迅速地普及到大眾，於是網路經濟走下神壇，由精英經濟，變成了大眾經濟。而先行的網路公司股價暴漲，又確實讓人看見了財富。在示範效應下，大規模的投入就開始了，持續了十幾年的繁榮，這種浪湧式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結果，產生了管湧和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由於這種思想的推動和群體的無意識，大家對未來的估計過於美好。這實際上背離了社會發展的自然規律，也背離了企業生存發展的基本規律。

資訊產業為什麼最後會造成困難？因為消費者對資訊需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個小時，而資訊資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是資訊產業致命的軟肋，只要這個矛盾存在，資訊產業的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。

大家想想，光纖與晶片的原材料是河沙中提煉的矽。光纖與晶片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產供給過剩。這種需求有限而生產過剩累積，必然導致行業的坍塌和困難，於是造成了今天的過剩和行業的困難。

網路經濟與傳統經濟的區別集中表現在供求關係上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，後者矛盾的主要方面是有效供給。

而解決供給問題要比解決需求問題簡單的多。在傳統產業中，需求是無限的，資源是有限的，傳統產業的宏觀調控只要控制資源就可以了。

比如你已經有了一個賓士，再給一個寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統財富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這麼多，如果我們把中東的閥門關了，你們家的寶馬車只能用來養雞。

傳統經濟的調節是透過調節資源來完成的，而資訊產業中誰也控制不了資源，在我們的產業環境中根本就沒有可調控的手段，因此在這個環境中出現生產過剩以後，坍塌是必然的。更可怕的是，儘管過剩了，還不斷地有新公司產生，IT專業和非IT專業的新人還不斷湧入到行業中，大量的資源還源源不斷地投入這個領域，這種“前仆後繼”，使過剩還要過剩。全世界有相當多的國家還沒有認識到這一點危機，還源源不斷地把資源大規模投入進去，因此過剩經濟還將繼續過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現在庫存消化得差不多了，但市場並沒有好轉，所以我們要充分預見到未來形勢的嚴峻性。

把泡沫炒大了，各種資源全部湧到IT行業來，這些都是人非理智的行為。為什麼說冬天是客觀規律？首先，儘管是人的行為，但是因為我們不可能勸誰退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規律。現在IT行業的人收入待遇過高，其後果是所有的人才瘋湧到這裡；IT行業的利潤很大，所有的資金都瘋湧到這裡。人才、資金都跑到這裡來了以後，結果傳統產業既缺少人才，又缺資金。我們的IT行業的成長是基於傳統財富增長以後人們對生活的要求而發展，這其中包括對資訊的要求。因此，IT行業把大量人才和資金吸收進來以後，使傳統產業的發展減慢。其次，所有的人吸收進來以後，大家都在這裡相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價格體系還會進一步坍塌，最後經濟週期的發展規律促使自然形成綜合的宏觀平衡。

最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經濟的想法和反映，可以說是十分擔心，美國經濟現在很低落，十年內矽谷難以振興。矽谷這次受到的打擊是慘重的，“屍橫遍野”，至少有幾千個億的風險投資癱死，美國大公司的破產才剛剛露出冰山一角。

那麼，美國處於極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。

第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買裝置。

中國的電信運營商開放競爭後，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那麼，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的裝置？其他網路商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當然，我們的客戶迴歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產品質量、服務、價格都有相對優勢的地位。

第二點，我們不能奢望中國企業全面、迅速和整體的資訊化。

從理論上看資訊化很簡單，事實上很困難，難在商業模型的數字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業隨隨便便裝幾個路由器就是資訊化了？如果資訊化並沒有使企業競爭力得到提升，他們會很快減慢或退出建設。

把這個問題給大家講明，並不等於大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。

有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊塗、懵裡懵懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了，同拍了，所以我們取得了成功了，才會發展到今天。

《基本法》上為什麼提出了“三個順應”？因為我們不能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們有能力預測存在的困難和問題，那麼度過這場困難，我們的條件是比別人優越的，是有信心的。

當前，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。

二、這場生死存亡鬥爭的本質是質量、服務和成本的競爭。要看到我們的成本優勢。要善於建立同盟軍。

雖然擺在我們面前的困難是不能完全迴避的，但是要認識到在成本問題上我們還是佔了優勢，特別是與西方公司相比。首先，我們在研發成本上和國際公司相比我們只有1/3左右，我們現在的泡沫還不是很嚴重。其次，我們公司現在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。

《重新認識九十年代》這篇文章，提出了一個深刻的問題，講IT泡沫的錢到哪裡去了。90年代，美國的經濟火爆得不得了，股市的幾萬億美金一下子就不見了，到哪裡去了？經過經濟學家的分析，發現美國經濟增長帶來的財富中，90%做為工薪發掉了，只有10%為資本所得。當市場泡沫很高的時候，經營者錯誤的估計，把成本提到啤酒線以上。增長的錢被工薪發掉以後，成本（尤其是人力成本）就提高到啤酒線以上，現在要把全美國的工資降到啤酒線以下，很困難。因此美國企業的產品沒有成本競爭優勢。因為市場泡沫破滅後，市場的價格線已迴歸到啤酒線，高於啤酒線的成本就是重負。

最近我和哈佛的一個著名教授科特談話，開玩笑說到，現在美國很多人的貢獻比克林頓大得多。

因為，100多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的後面加一個零，中型企業的CEO的工資就是克林頓後面加二個零，大型企業的CEO的工資就是克林頓後面加三個零，難道這麼多人的貢獻真都比克林頓大？CEO的錢是誰出的？是我們出的，全世界的窮人買美國貨而出的。現在窮國與窮人，買不起了，美國的價格體系就扭曲了，價值體系的分配就實現不了了，因此美國喪失了競爭力。美國要恢復競爭力，只有減薪，把人力成本普遍降下來，而不是裁員，但這談何容易，因為薪酬是有剛性的。

困難是客觀存在的，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什麼？就是看誰的質量好、服務好、成本低。這是傳統企業競爭中顛撲不破的真理。

價格和成本體系問題、優質服務體系問題、質量體系問題，是我們不可動搖、不可迴避的三大問題。業界要走進成本競爭，我們應該怎麼做？當然，我們決不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。

1、我們要積極擴大海外市場。

“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量。我們的員工要前仆後繼的奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。

要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸，這一點大原則要明確。建議幹部部門要建立制度，凡是哪個辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。

2、在國內市場上我們的增長速度可以下滑，但不能低於別人。

截止五月底，我們在國內的銷售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷售。財務要求市場系統今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。

3、我們要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。

大家都認為成本低就是指料本低，其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉，海外一個人手裡握著幾個2000萬美元的單，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強制性地抽優秀員工到海外去。儘管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。

4、我們還要善於建立同盟軍。

在目前殘酷的競爭環境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。我們現在有200多個同盟軍，只要他們不做和我們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護同盟軍的利益。比如，我們的通訊代理口，分銷這個口，會出現很大的困難。當價Grand SantaFe來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎麼能保護我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。

5、適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。

孫總上個季度在歐、美會見了業界同業公司的最高層領導，大家討論了在競爭的基礎上，加強彼此間的相互瞭解和合作問題。為什麼不可以和對手公司合作？誰還有本事把價格再漲起來？繼續降成本，成本還有哪裡可降的？對我們公司，如果我們和對手聯合起來搞研發，共同研發一個產品，研發成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。因為都要度過這場災難啊！

三、在市場低迷期間，要加強隊伍素質的建設，培育一支迎接未來的鐵軍。

事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。

隊伍不能閒下來，一閒下來就會生鏽，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。

不能因為現在合同少了，大家就坐在那裡等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要透過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。我們雖然不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛鍊我們的隊伍、磨練我們的隊伍。處於市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機會的時候，我們的員工怎麼能雄糾糾、氣昂昂地走向新的市場？！

目前，我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取理解客戶需求。生產要上去，幹部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支援海外市場的發展，研發的產品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關係，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本。軍隊如果這樣算成本，戰時就毫無戰鬥力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續投入，今年海外市場怎麼可能有鉅額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！

所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，啟用整個隊伍。

我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支援我們在冬天的競爭。

實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要啟用整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實瞭解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰制度。

一、挫折不容忽視

人生在世難免有各種各樣不愉快的事情發生，這些不愉快往往會在我們心裡慢慢地沉澱下來，沉積於我們的潛意識裡。如果找不到合理的發洩、化解途徑，這種能量就會越積越大，在心理上形成越來越大的壓力，逐漸使人產生抑鬱、焦慮、孤獨、自卑等一系列問題。如果得不到很好的疏導，就可能進一步發展為行為失常和心理變態，造成人格扭曲，甚至走向危險的境地。

二、挫折因何而來

造成挫折心理的原因不外乎兩個方面：

一是客觀因素。例如：災難來臨時的恐怖與無助，親眼見證美麗的家園毀於一旦卻無可奈何，親身感受親人的逝去卻無能為力，這些都給人們帶來了一生都難以癒合的心靈創傷。

二是主觀因素。客觀因素畢竟是外在的、是個體不能控制的，而主觀因素才是根本。比如一些生理缺陷。大部分是由心理因素造成的。如面對類似目標難以選擇的時候，當出現不恰當的期望值的時候等等。主觀因素造成挫折心理主要還是因為對挫折的認知出現了偏差。

三、挫折如何應對

1、正確看待挫折，積累精神財富

2、加強抗挫訓練，提高抗挫能力

3、運用防禦機制，消除挫折心理

挫折不僅是一種難得鍛鍊，也是上天賦予我們的一筆財富。如果說人生是一座大山，挫折就是人在攀登大山中難以把握，難以預期的崎嶇山徑。只有經得起考驗，受到了挫折的磨礪，甩得脫挫折的夢魘，勇於征服攀登中的所有困難，不要讓挫折成為我們絆腳石，而是要用挫折點燃我們心中的信念之火，讓我們的心靈充分感受人生的價值和生命的真諦。