這個看公司的人才儲備情況，第二梯隊的人能不能接手，如果公司內部有很好的人選，那就優先內部人員。沒有就選擇外部招聘，來彌補職位的空缺，也是一種不錯的選擇。

內部晉升的優勢:

1.進入角色快。在公司做過熟悉公司的人和事，熟悉公司的工作流程，認可公司的企業文化。

2.招聘成本低。節省了招聘和麵試的費用。

3.激勵性強。內部招聘讓員工感覺到有晉升的機會。

當然，內部招聘也有它的不足，比如容易出現近親繁殖，任人唯親，小團體思維等現象。另外培訓成本過高，晉升的人也要培訓，新人補晉升崗位的人也要培訓，等於培訓兩個人。

外部招聘的優勢:

1.帶來新的思想和新的工作方法。

2.能在市場上招到一流人才和複合型人才。

3.在外界樹立公司形象，能把公司的形象透過招聘向外界傳達。

當然，外部招聘的不足有篩選難度大，決策風險大，進入角色慢，招聘成本高，不能融入公司企業文化等不足。

綜上所述，任何事物都有它的兩面性，結合公司的實際情況去權衡，適合才是最好的，所謂的中庸之道。

在我一貫的管理理念中，我認為：自家養大的孩子，還是比較親，中途抱養的孩子，在理念上必然是有衝突的。

招聘企業的中高層管理者也一樣，如果內部選拔的話，最起碼晉升以後，有3個方面是比較有利的：

1.對企業的感情是深厚的。

2.熟知企業的文化與經營理念。

3.對企業的各個方面有深入的瞭解。

內部選拔的管理者，在管理的過程中能夠更加的從企業的實際情況出發考慮問題，對推動企業的業務發展是非常的有利的。而外部招聘的中高層管理者，在進入企業以後，對企業各個方面不瞭解的情況下，為了在短期內體現自己的能力，極容易走激烈的改革之路。

很多企業都是在穩步發展中走過來的，根本就經不起激烈的改革。甚至有些企業為了帶來新的思想和活力，起到“鯰魚效應”，大力的從外部招聘管理人員，這些管理人員在進駐企業以後，對企業還未完全瞭解的情況下，就大刀闊斧的進行改革，導致企業在動盪中走向危機！

根據以上場景的分析，針對“中高管招聘，是外部招聘效果好，還是內部選拔效果好？”這個問題，我將進行深入的分析，希望對有類似問題的企業能夠起到幫助的作用。

為什麼企業中高管的招聘，內部招聘選拔要優於外部招聘選拔呢？

在分析內部招聘優於外部招聘選拔之前，先來了解一下內部招聘主要是透過什麼方式來招聘的。內部招聘主要透過內部的崗位晉升、工作輪換、工作調換、人員返聘等方法。總之一句話，也就是從企業現有的人力資源庫中，選拔人員到空缺或新增的崗位上去。

接下來，分析一下內部招聘選拔中高管的優點有哪些？

1.篩選難度較小，耗時短

基於內部招聘是從內部現有的人力資源庫中去直接選拔，相比於外部招聘，篩選的難度就要小的多，耗費的時間也不是很長。

由於從招聘本身來說，必須要為企業招聘到合適的人才，這在一定程度上就對招聘的“準確性”提出了要求。

內部招聘的話，由於對內部人員有比較充分的瞭解，他們過去的業績資料很容易獲取，能更加準確客觀的去判定他們自身的性格、工作動機，以及工作潛能。這就在一定程度上提高了人事決策的準確率。

2.適應較快，能很快進入角色

外部招聘的中高層管理者，由於對企業的文化、工作模式、工作流程等不是很熟悉，在進入企業以後，必須要花費大量的時間、精力、金錢來進行培訓，才能夠讓他們對企業熟悉起來。而從企業內部招聘的中高層管理者，與之相比，這些都不是問題，他們能更快的適應新的角色。

3.招聘成本較小

內部招聘企業中高層管理者，相比於外部招聘，可以縮減以下成本：

（1）網路會員招聘費、獵頭費、廣告費等。

（2）外地招聘人員差率費，招聘會務費等（主要針對全國性招聘的崗位）。

（3）一部分培訓費。如，企業文化培訓，工作模式培訓、流程培訓。

（4）崗位空缺期間造成的間接費用損失。如，專案停滯帶來的損失。

（5）招聘失敗導致的人員流失費用。如，培訓結束，人員離職。

4.招聘風險較小，準確率高

由於外部人才市場魚龍混雜，企業在招聘的時候根本難以準確的把握求職者的工作動機、個性特徵，以及工作能力。可能會存在某些求職者為了能夠更快的獲取這一份工作，在面試時，出現誇大自己實際能力的情況，導致企業的招聘人員做出錯誤的判斷，將能力一般的人招聘進來。

這樣話，在很大程度上，既降低了招聘的準確率，也增加了招聘決策的風險。一旦將無能之輩招聘進來，會直接和間接對企業造成一定程度的損害。

所以，內部招聘相比於外部招聘，這些風險就會大大的降低，能夠提高招聘的準確率。

5.激勵性強，能夠樹立榜樣

從激勵的角度來講，自企業內部招聘中高層管理者，是不是給內部員工提供了較好的內部晉升通道。這樣的話，就會讓員工看到希望，一方面能夠增強他們工作的動力，另一方面也能增強他們對工作的責任心。

內部招聘中高層管理者，還有一個更大的優勢，那就是“一人晉升，會帶動一批人晉升。”這樣的話，更能在企業內部形成良好的晉升通道，增強員工對企業的信心，有利於在企業內部樹立起榜樣。

一旦在企業內部形成這種良好的晉升氛圍，員工必將努力的提高自身的專業技能，主動學習管理技能，希望自己有朝一日也能進入企業的核心管理層。

【小結】：

內部招聘企業的中高管，總體上來說，在“人”的問題上，既提高了人與崗位匹配度，也激勵了一批人，樹立了榜樣的作用；在風險上來說，既降低了企業的招聘費用支付成本，也降低了人員流失而造成的間接或直接損失。

二、中高管招聘，內部招聘要比外部招聘契合度更高

內部招聘的中高層管理人員，畢竟對企業的方方面面都比較的熟悉，在上任後，能夠很快的適應新的崗位，不會因為各種的不熟悉，從而導致各方面工作緩慢進行或停滯不前。

著名的GE企業董事長傑克韋爾奇，他對全世界的企業管理都做出了巨大的貢獻，他就是從企業內部選拔出來的。GE中國有限公司董事長曾坦言：“傑克韋爾奇的接班人肯定是從內部選拔產生的，因為外部的人根本就不瞭解GE這個企業的結構和管理系統。”

因此，可以說明內部招聘的中高層管理人員比從外部招聘的中高層管理人員的契合度更高。

那麼，內部招聘具體在哪些方面體現出了較高的契合度？

1.企業文化

什麼是企業文化呢？

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常執行中所表現出的各方各面。

內部招聘的中高層管理者，價值觀、信念、處事方式都是來自於本企業，早已根深蒂固。相比於外部招聘的中高管人員，不用再去磨合，適應，也就不會產生各種矛盾。

這對企業來說，不僅減小了運營風險，而且還能有利的推動業務的向前發展，使企業更快的實現自己的戰略目標。

2.企業運營模式

什麼是企業運營模式？

企業運營模式是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。

由於每個企業在發展的過程中，都會形成自己的一套做事風格，這種風格會根植於各個成員的內心。

從企業外部引進的管理人員，必定對企業的運營模式不甚瞭解。如果該管理人員只是企業某一個部門的管理人員，影響可能不會太大，他又可能會在工作的過程中，在企業其他人員的帶動下逐漸的融入到本企業的運營模式中；如果該人員是企業統籌管理者，在不瞭解本企業的運營管理模式之下，有可能會做出一些有悖於本企業運營模式的事情。比如，將自己原先所在企業的運營模式強加到新企業中，可能會導致企業運營模式的混亂，致使生產經營活動無法在正常的狀態下進行。

針對以上情形，從內部招聘的中高層管理人員就可以有效的避免這種問題的出現。

3.工作流程

什麼是工作流程？

工作流程是指工作事項的活動流向順序，它包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程式。

由於企業的中高層管理人員需要在日常的生產經營活動中及時的做出計劃、組織、協調等工作，假如管理者對工作流程不熟悉，就根本無法做出正確的抉擇。

在工作流程上，內部招聘的管理人員要比外部招聘的管理人員更佔有優勢。

4.角色認知

什麼是角色認知？

角色認知是指人們對佈置給他們或對其要求的工作職責的瞭解程度。

角色認知在企業管理中的作用不容小視，因為它發揮著兩方面的作用：

（1）引導著每一位員工努力的方向。

（2）改善和協調內部員工之間，及與外部各種利益相關體的關係。

內部招聘的管理人員，畢竟一上任，就立馬能夠知道自己努力的方向在哪裡，自己將要取得什麼樣的目標，並在這個過程中，由於對內部員工和外部的各種關係網比較熟悉，能很好的協調和處理出現的各種問題。外部招聘的管理者，相比於內部招聘的管理者，就沒有這種天然的優勢。

【小結】：

內部選拔出的管理人員，由於是從企業的一個部分轉移到另一個重要的部分，它不會像人體器官移植一樣，出現“組織內部互斥現象”。這有利於減小企業內部運營過程中的阻礙。

三、中高管招聘，在內部選拔上，關注的焦點和堅持的行為原則有哪些？

雖然我的建議是，內部如果有備選的人才，最好從內部招聘，但是，在內部招聘管理人員這一塊兒，也必須要對準焦點，堅守原則，不能胡亂的去招聘。

內部招聘管理人員的焦點在哪裡？

1.對準全公司，而不是僅有的候選人

一般情況下，在內部進行重要崗位招聘時，負責招聘選拔的人會經常犯一個錯誤，那就是在自己熟悉的人裡面進行選拔。這樣做的話，很容易將不合適的人提拔上來，而將那些真正有能力的人忽略掉。這對整個企業的團隊激勵性就會產生負面的影響。

正確的做法是，著眼於整個企業，讓各個部門根據員工的績效綜合成績，進行推薦，作為招聘的負責人需要擔負起審查監督的作用，讓真正有能力的人能夠脫穎而出。

2.多關注候選人的長處，不要求全責備

從企業內選拔管理人才,決不要因為對員工過於瞭解，而對他們求全責備。事實上，在管理中，我們用的都是員工的長處，而非短處。如果抓住短處不放，這個世界上估計就沒有可用之人了。

用員工的長處,就是要注重候選管理者他能夠做到什麼,他們的關鍵優勢和特長才是著陸點。

內部招聘管理人員，要堅守哪些原則？

1.不能任人唯親，要任人唯賢

在內部招聘選拔時，很容易造成“近親繁殖”的現象，也就是負責招聘選拔的人員，可能會將與自己關係要好的內部人員透過一些非合理手段選拔上來。

如果這樣做的話，在整個企業管理系統中，很容易形成“管理幫派”，導致企業各部門之間可能會出現扯皮，推諉等不良現象。這樣非常的不利於企業的管理。

所以，作為負責內部選拔的負責人，一定要做到客觀，公正，公平，一切必須從公司的利益點出發考慮問題。

2.不要對候選人存在偏見

無論是內部招聘，還是外部招聘，負責招聘的人員很容易憑藉自己的喜好去選拔人員。在這很大程度上就會導致內部管理人員選拔的不公正和不客觀，影響內部人員的積極性和團結性。

負責選拔的人員在內部管理人員的選拔過程中，一定要將自己的偏愛、信仰等與工作無關的因素排除掉。

3.採用客觀合理的招聘選拔方式

在內部招聘選拔的過程中，由於對內部人員比較熟悉和了解，負責招聘選拔的人員可能就會在某些選拔考核環節上進行省略。

比如，本來需要經過筆試、面試和實操演練，負責招聘選拔的人員個人覺得候選人在實操演練上沒有多大的問題，可能就會直接忽略掉這一步。

這樣做，也許對候選人後期的工作沒有什麼大的影響，但是，有失客觀公正性。

【小結】：

在內部選拔管理人員上，只有將焦點對準，堅持正確的行為原則，才能夠充分有效的發揮出內部招聘選拔管理人員的作用，切實為推動企業的發展助力。

四、如何在企業內部開展中高層管理者的招聘選拔工作

在以上的內容中，我分別從內部招聘的好處，為什麼要進行內部招聘，內部招聘的契合度，以及內部招聘的關注焦點和行為原則出發，進行了深刻的分析和闡述。接下來，我將如何在內部開展中高層管理者招聘選拔的方法一一的列出來，以供有類似情景的企業參考。

1.內部招聘選拔的方法

（1）直接主管“推薦法”

推薦法主要指的是由企業內部的直接主管根據企業業務崗位的需要，推薦其比較熟悉的合適人員，以供人力資源部門和用人部門進行選拔。

內部推薦的好處是，由於內部人員對企業和被推薦人員都比較瞭解，使得被推薦者更容易與空缺崗位匹配，減少招聘人員的工作量，從而提高內部的招聘效率。

在這裡要注意，由於我們在內部招聘的是中高層管理人員，一般情況下，是由企業的管理人員推薦管理人員，最科學的推薦方式就是由管理人員的主管對其進行推薦。因為上級主管一般都比較瞭解下級管理人員的各項能力。這樣的話，推薦的候選人具有一定的可靠性。

（2）全面撒網“佈告法”

全面撒網布告法就是在企業的公共宣傳欄張貼或在內部網中釋出空缺職位的招聘啟事，這樣的話，能夠使每一個員工都有機會看到招聘啟事，有機會去參與崗位的競聘，在一定程度上可以起到激勵員工的作用。

在企業內部全面撒網布告，優點是能夠讓企業全體員工知曉公司管理層崗位的空缺，有利於員工職業生涯的發展，為員工提供了便利的晉升通道。但這種方法在人員規模比較龐大的企業很不適合，因為有很多內部人員前來應聘，他們層次不齊，需要企業花費大量的時間和精力去一一的篩選。這樣做，可能會導致崗位長時間的空缺，影響企業的正常運轉。

（3）人力資源“檔案法”

人力資源部門可以透過已有的內部人力資源庫資料，進行對應人員的篩選工作，將那些適合空缺崗位的人員透過他個人的檔案資料進行篩選出來。

篩選時，主要還是要根據員工的教育培訓、經驗、技能、績效等方面的資訊進行綜合篩選。這樣做，相比於直接主管“推薦法”和全面撒網“佈告法”更為客觀全面。

但是，在利用檔案法進行內部管理人員的篩選時，必須要在平時的工作中，注意員工檔案的準確、完備。對員工的崗位、技能、教育培訓、績效等方面的資訊變化要及時的更新完善，以備利用“檔案法”進行人員篩選。

2.內部招聘選拔應該注意的事項

（1）要注意安撫那些內部競聘失敗的員工

內部招聘選拔，必然會導致少數人成功晉級，多數人失敗。競爭失敗者可能會心灰意冷，消沉低迷。這樣的話，不利於企業內部的良好氛圍。在招聘選拔結束後，企業的人力資源部門一定要做好多數失敗者的心理安撫工作。

（2）嚴禁“裙帶關係”和“近親繁殖”

本來內部招聘是為了更好的服務於企業的發展，但是由於這一切都是由人在操作，很容易失去招聘的客觀、公正、公平性，在企業內部滋生“小團體主義”，引發內部人事鬥爭，從而削弱企業的競爭力。所以，招聘負責人一定要嚴格把關，審察。

（3）招聘選拔負責人一定要客觀、公正、公平

為了防止招聘選拔過程中各種不利因素的出現，負責招聘選拔的人員一定要堅持客觀、公正、公平的原則，將不利因素消滅在萌芽之中。最終，為企業選拔出真正有能力的管理者。

【小結】：

只有在內部招聘選拔中高層管理者的方式方法上堅持正確的原則，注意避免各種招聘方法中的不利因素，人為的控制一些由其他人為原因所導致的不利情況，才能有效的控制候選人的質量。

【總結】：

當外部環境發展比較平穩，組織處於穩步發展期時，企業中高管的招聘，應該遵循內部優先的原則。在此過程中，一定要進行一系列客觀合理的分析，然後對準焦點，堅持正確的行為原則，選擇對企業最有利的內部招聘方法，力求排除各種不利因素，為企業最終招聘到合適的管理者。

這確實是一個很重要的話題，企業在完善自己的組織架構或者補缺新鮮人員力量的時候，都會認真進行考慮，究竟是從外部招聘引進一些中高階管理人員，還是從內部選拔提拔一批老員工。總的來說，外部引進和內部選拔各有各的優勢。

第一、外部招聘的優勢

從外部招聘一些高階管理人員或者中層骨幹，這些人員到了一個新的環境，加入一個新的企業，一般都會很有激情，都會把以前的工作經驗，積累的人脈關係等各方面的資源發揮得淋漓盡致，都希望早日能夠在這個企業中立足，早日讓領導認可和讓同事欽佩。

第二、內部選拔的優勢

如果從內部選拔老員工，最大的優勢是這部分員工本身就在這裡工作，對情況對業務對同事都非常的熟悉，即使是提拔換了崗位，也能比較快進入工作角色，勝任新的工作崗位不需要太多的過渡期，跟領導也比較熟悉，溝通交流工作不存在太大障礙。同時，內部提拔的員工會更懂得感恩，感謝同事的支援，感謝領導的賞識。

第三、企業如何進行選擇

如果企業空出的崗位比較多，最好各佔一半，從外部招聘一半，從內部提拔一半，爭取做到相對平衡。這樣的話，既引進了新鮮的血液力量來激勵大家努力工作，同時又延續了以前的工作傳統。當然，在具體選擇的時候，還要根據應聘人員的條件以及能力，才能作出最科學的決策和最正確的選擇。