這個問題其實很簡單。

1.出現經常救火，是因為沒有規劃預測和防範於未然，當問題出現時再臨時抱佛腳解決，頭疼醫頭腳疼醫腳。因此，做好規劃，提前建立好預防系統，儘量做事前控制和事中控制，而不是事後控制。

2.企業管理不單純是處理問題（緊急問題除外），而是追求進步和成長。焦點在哪裡，哪裡就會被放大和持久。焦點在問題上，問題就會被放大，如果我們的焦點放在解決問題上，企業遲早會被問題解決了。因此，我們的焦點要放在進步和成長上，要學會容忍問題和包容問題，與問題和平共處，就像不要總看到別人身上的缺點和不足一樣，我們也不要總看到企業的缺點和不足，要學會發現和放大企業的優點。企業有問題很正常，沒有不存在問題的企業，也沒有不存在問題人，問題往往是來幫助我們的，問題有利於我們才會發生。

3.要做好規劃，區別輕重緩急。當某些問題不在規劃中也不緊急時，發生了也當沒有發生。不處理時就睜一隻眼閉一隻眼。當要處理時就一定要處理好，找到問題原因、責任人、解決問題的方法、構建解決問題的系統。也就是要麼拿起處理好，要麼視為不存在。比如遲到，不處理時就容許遲到存在著，存在很長時間了再存在一段時間也不會影響公司發展。當要決定處理時，就把其他問題先放下一次性處理好。

4.不要為了處理問題而處理問題，不要頭疼醫頭腳疼醫腳，要系統深度思考問題發生背後的深層次原因，解決根問題，樹立戰略思維。

我是一名職業經理人，目前擔任的是一家童裝公司的總經理。自己作為投資人，也開了二十幾家童裝門店，作為連鎖店模式以公司的運營模式進行經營。在我沒有加入這個童裝公司之前，我們公司也是處於管理失控的狀態，經營業績連續虧順2年，在管理上都是“救火式”的，哪裡有問題補哪裡，結果是越管越亂，處於那種一抓就死、一放就亂就的狀態。在15年年底，我到這家企業後，根據我個人的管理經驗做了一系列的調整，最終在16年，公司經營實現盈利，目前公司的經營已經是條理化了，在管理上越來越輕鬆，但公司的經營狀態越來越好，這個是一個企業的正常經營的模式，換句話說，這個企業我在還是不在，都可以正常的執行，我也可以有更多的時間走訪市場。

那麼，以我個人的經驗談談我的看法。

企業出現“救火式”管理的原因：企業管理還是靠“人治”的狀態，沒有實現流程化的管理機制。

在中國的企業管理中，單純的學習國外企業的管理模式，就是全部靠流程來管理，也是不行的，在中國的企業管理中，一定是需要兩條腿來走路：一條腿是“流程機制”，一條腿就是“領導機制”。“流程理事，領導管人”，兩者缺一不可。

所以，要解決企業管理中的“救火式”狀態，需要從兩個方面著手，一個是建立適合企業的管理流程機制，實現流程化管理；二是提升管理者的管理能力，建立管理者帶領團隊的技能，缺一不可。

1、在管理中的“流程機制”，如果出現“救火式”管理，很大原因是：崗位不明、職責不分、利益不清。

所以，建議你把企業的各個崗位的職責明確，請注意，在崗位職責中，薪酬機制和績效考核機制也是崗位體現中的一部分。

為什麼要定崗位職責，目的就是讓企業運營當中每個部門、每個員工都對自己的工作有一個明確的認知：自己崗位的責任和義務、自己崗位的權益，這就是讓大家明確自己的權、責、利三者之間的相互統一。

然後結合績效管理方式，讓員工知道做好了有什麼樣的好處，做得不好對自己有什麼樣的壞處。

2、沒有明確的目標：包括企業經營目標和部門員工工作目標。

為什麼要強調目標，這個其實就是方向。從大的方面講，企業要有經營的方向，這個方向就是《企業年度運營計劃》，然後分解到每個月。從小的方面講，就是企業計劃分解到部門計劃和每個月的月度計劃。這樣分解出來後，企業中每一個人、每一個部門都有明確的工作目標和工作方向。

3、企業中的其他管理機制：明確在管理中各個環節的控制節點。

在管理中，有些地方還得注意：

1、管理中儘量實現表格化的管理模式：所有的流程機制制定出來後，基本上都是以文字的形式制定的，那麼在這個基礎上，員工執行流程的時候就是以“表格化”的模式執行；如果是基層員工，就是讓員工填表格就行，儘量實現管理的簡單化。

2、形成完善的檢查考核機制：形成管理上的“閉環”管理：計劃-實施-檢查-改善的封閉式螺旋式的迴圈改善狀態，只有這樣才可以實現管理的改善。在中國的中，我們不要指望員工的自動自發，任何時候，缺少檢查、考核這個環節，一切都是空談。

3、管理中最重要的是考核這個環節：考核環節和企業的利益分配機制是分不開的，所以為什麼企業需要制定年度運營方案，因為如果有年度運營方案，在方案中的費用預算中就包括了工資的分配方案，任何時候，對於基層員工來講，我的看法很簡單：沒有人會和“錢”過不去。

與企業機制完善過程並行的是：努力提升管理者自身的管理技能。

這個沒有別的方式，只有建立起企業的培訓機制，打造企業的學習狀態，如果你的企業團隊的管理技能完善的話，我相信也不會出現“救火式”的管理狀態。

企業的培訓如何來做，就是根據企業制定的崗位職責，對應每個崗位需要達到的崗位要求來設定培訓的機制。

企業的管理狀態，絕對不是一早一夕的事情，“救火式”的管理狀態的形成也絕對不是一天兩天形成的，肯定是長時間以來養成的習慣；如果要改變這個狀態，也肯定不是一早一夕就可以改變過來的，這個改變需要從上到下的改變，首先從老闆的角度開始，老闆首先自己要有這個想法，否則，談都別談。有很多的老闆就是以為只要經理人改變就行，如果有這個想法，企業就不要想有改善，這個很簡單的道理。

企業是企業的企業，不是老闆一個人的企業，做老闆的，這個觀點首先具備，然後再談其他。

你的企業，為何“火災”頻發？

關鍵詞:管理、避免、救火式、惡性迴圈

感謝題主，這個問題，很有價值。企業經營中，何以至“救火”呢?——企業發生了預料之外的問題、有些猝不及防。

如果說一家企業偶爾發生“火災”，即所謂的“萬一”、完全可以理解；但如果是經常甚至頻頻發生並已成為一種“惡性迴圈”，那就是大問題了！

企業的運營管理出現問題？沒有流程、或者細化的工作流程不完備？創業的初始階段，這種“救火”問題的出現的確頻率最高，但只要創始人有那麼一點兒“管理意識”，在3一6個月之內，自然可以修正——這一點根本不難。

但我相信，題主的意圖重心不在初始企業身上，而特指那些已成立3一5年甚至時間更長的發展階段的企業上。這一認知和筆者的著眼點相同。因為職業的原因，筆者接觸企業的頻率較高，發現身陷“救火現象怪圈”的企業不是個案，相反、很多。

“救火問題”如此頻發，問題的原因究竟在哪？除了上述的流程管理之外（但流程管理只是表象並非根本原因），還有什麼因素可以導致“救火問題”的持續發生，並“惡性迴圈”呢？

講一個筆者切身經歷的真實案例。

2000年代，筆者曾供職的一家企業，是一家地方性較有影響力的市政工程企業。筆者任職專案部，內容涉及專案開發、建設監管、甲方溝通以及後期運營籌備、專案保質期內服務等等，可以說事務繁雜，共性之處在於:所有事務的工作方向都踩在專案的核心主線上。問題來了！！今天土建不規範、明天裝置停止運轉、後天某個專案驗收不達標……凡此種種，可謂琳琅滿目、應接不暇，員工被搞的團團轉，老闆也怨聲載道。怎麼辦？查流程、哪個環節出問題？查責任人、是誰做的不到位？結果呢？每個“火災”問題都“燒走”一批員工。

我有點納悶，私下找採購部、工程部的同事座談，結論是:老闆安排購進的材料價格最低（而且定好價不能上浮）——採購的同事只好以次充好；老闆安排工程部專案的預算費用最低（並且限定費用上線不能上浮），工程部的同事只能在下游招毫無施工經驗的“老弱病殘”充數……

這家企業，問題解決的表面邏輯是:出現問題，查流程環節，接著找對應的責任人，原因呢？要麼經驗不足、要麼工作態度粗心、要麼監管不到位等等，這是、問題的真相？？

反過來推一下，假定員工本身能力十足、工作態度也認真了、流程也細化並完備了——可是面對一批不合格材料、不“勝任”的施工人員，“火災”會發生嗎？必然發生。有人會說、問責採購問責工程管理人員嘛，可是、他們說費用太低了——大大低於材料或標準用工成本啊！看來，要和老闆直接對話了。

繼續聊上面的案例。在工作上我是個偏執拗的人，我找到老闆彙報了採購與工程同事反饋的“預算費用過低”的問題。老闆的回答是這樣:眼前救急的問題抓緊救，不救甲方那裡無法交待；關於專案預算費用過低的事……你看、這是今年第一個專案利潤要保證……房租、工資、客戶應酬等哪哪不需要錢？！過段時間、再接專案時，咱好好幹……

老闆言外之意我明白，邊際成本過高、費用緊張嘛！我能理解，再說、老闆已承諾下個專案就會“踏踏實實”去做了……

可是下個專案一啟動還是“這樣”——非理性的控制成本，拼了命地追求高收益。於是，“火災”發生了一次又一次、解決了一次再解決……

現在我明白了:在經常性發生“火災”的企業裡，那些疲於應對的老闆們，就好比一隻只被“肥肉”養大的狼，試想，吃慣了肥肉的狼又怎屑於去啃眾狼拼搶的“骨頭”呢？！

無疑、根源在於老闆本人——利益的最大化原則徹徹底底地啄蝕了他的本心。大道至簡，凡事有度，物極則必反。

追求企業利益最大化原本無可非議，但如果逐利之心過重、壓垮了規則的底線，那麼結局很可能不是你要追求的結果。“救火”事件也必然隨之而生。

做人如此，企業經營亦然。

要解決“救火式迴圈”這個問題，我們先需要弄清楚這幾個問題：

【1】救火式迴圈的本質是什麼？

【2】為什麼會出現救火式迴圈問題？

先看第【1】個問題

【1】救火式迴圈的本質是什麼？

我們都知道最專業的救火隊員是消防員，普通小火苗自己就能滅，大火就必須消防員了。因為大火需要專業的人、專業的方法、專業的裝置、專業的能力。同理，在企業管理中一些下屬問題，還需要上司這位專業“消防員”來救火，就說明下屬遇到的問題，在下屬的眼中超出了自己的能力。

為什麼他不能自己解決呢？因為不會。

為什麼不會呢，因為自己沒學過，也沒人教。

為什麼沒人教呢，因為忙或沒有利益關係

所以，你發現了嗎？

救火式迴圈的本質是一個問題引發另一個問題，最原始問題來自於企業運營機制。

我們再看第【2】個問題

【2】為什麼會出現救火式迴圈問題？

1、因為沒有建立常見問題手冊/SOP，所以，不知道怎麼辦

2、因為沒有培訓學習機制，沒有人願意主動學，也沒有人願意主動教

3、因為沒有建立突發問題應對機制，所以即使沒人教也難以應對

4、為什麼會出現迴圈式救火，因為企業運作一環扣一環，相同運營管理機制下導致惡性迴圈的結果.

最後，我們說如何避免救火式迴圈問題：

1、針對常見問題建立常見問題指南，可以線上更新的，同時要求每位員工更新，沒更新一條有價值的問題，獲得一個金幣/積分

2、針對一些成熟化操作建立SOP手冊，按SOP執行，全部執行到位，贏取金幣/積分

3、建立經驗分享機制，每分享一條有價值的經驗。贏取對應數量的金幣/積分

4、建立內部學習培訓基金計劃，鼓勵學習提升，師徒制，沒待好一個徒弟，師傅獲得對應獎金，與職位晉升掛鉤

5、建立風險防範機制，真對不同級別的問題設定解決方案邏輯，對應責任人

6、建立內部金幣/積分計劃，金幣可以購買內部獎勵、福利，同時與升職加薪、獎金掛鉤。

最後，與“救火隊員”說再見

救火，滅火，總結，制定預防措施，再救下一個，重複上面的工作，當所有因素都被管理時，恭喜，好結果自己就來了。

為避免救火，或者說少救火。應注意以下幾點。

1、透過現象看本質。起火的原因，如何防微杜漸。

2、釜底抽薪。從源頭滅火，把薪滅死，不要留火星，星星之火可以燎原。防止重複滅火。

3、應急機制，把一些可能或者常見的問題提出，如果出現如何去處理。

4、培訓機制，培訓員工，提升員工職業技能。

5、獎懲機制，樹立員工的責任心。

我認為可以減少，但無法杜絕。減少的方法可以學習PDCA迴圈管理，方法百度。那為什麼說無法徹底杜絕？成本控制問題，比如一個工傷賠幾萬，但杜絕此類工傷的安全裝置需幾百萬，就像劣幣驅逐良幣，我如果投入了相關安全裝置，成本大幅度增加，市場競爭力就遠不如那些沒有這些裝置的企業，最終倒閉。企業與企業的競爭，是在相同法律框架下的，規則不改變，結果只是多少的問題。

企業每天都會出現很多問題，管理從某種程度上講就是在解決問題。但同樣是解決問題，不同的管理者解決問題的方式可能大不相同。

無論如何，解決問題的方向是不能發生錯誤的，因為方向一旦錯了，就會導致問題不能得到根本解決，有時管理者的一些管理動作看似是在解決問題，其實是在製造更多更大的問題。

1

許多企業的管理者說到底就是滅火員，面對企業每天都在不斷髮生的諸多問題，企業的管理者儘管馬不停蹄，忙忙碌碌，但摁下葫蘆起來瓢。

有家生產企業的出貨總是不正常，企業的總經理奮戰在一線，但是仍然不能解決根本問題。每次交貨期將至，要麼是外發延期了，要麼是品質出問題了，企業的員工和管理者甚至包括行政主管等都調到車間支援，通宵作戰，但還是不能按時出貨，幾番折騰下來，人員流失率很高，員工身心俱疲，管理者心力交瘁，總經理甚至得了“交貨頭疼症”。企業不小，產能卻不高，幾乎所有的員工和管理者都覺得自己很辛苦。

問題到底出在哪裡呢？

出在企業的管理制度上，沒有找到問題的真正根源。企業的管理者天天在做著“滅火”的事情，以“滅火英雄”自居。其實麻煩都是他們自己直接或間接製造出來的。

企業要想沒火，就要把每一個火星都熄滅在萌芽當中。這就需要建立良性的管理機制，從根本上去解決問題。

實踐管理中很多人熱衷於“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要讓錯誤發生，因為錯誤一發生就意味著成本，杜絕錯誤發生的唯一方式就是系統構建企業的科學化管理模式。

2

那麼企業管理如何做到“防火”而不是“滅火”呢？

大多數企業面對問題，都是發現一起，查處一起。可這樣的處理方式，能從根本上解決問題嗎？效果能保持多久？

而且，事情一出就加強監管，看似大刀闊斧，雷厲風行，實則是管理無能的表現，勞師動眾，折騰一番。《孫子兵法·形篇》有云：“善戰者，無智名，無勇功”，所以“善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名”。

那麼，如何進行源頭上的機制設計，於風輕雲淡之間， 弭亂於無形，從一開始就使類似的事件不可能發生呢？

3

管理靠制度，而不是人治

為什麼我們的管理那麼累？為什麼管理者頻頻扮演“救火”的角色？因為我們是靠人治，而不是靠法治，也就是不是靠制度去管理；要麼即使有制度也是那種笨拙的、低效的管理制度，這種笨拙的低效的管理制度只能透過認為的努力去彌補。

制度出現問題導致執行者頻頻出錯，常常需要管理者親自“救火”，所以古語有之，一將無能，累死三軍，這個在制度裡面就是那種笨拙而低下的制度。

很多學者在那滔滔不絕地說，企業管理規範，要規範管理，但是真正做過企業的，真正在企業工作過的，都會感到規範不等於高效，什麼時候說規範就一定是高效，規範不等於高效，也就是說許多的規範導致的是低效。

4

企業管理者只需制定好遊戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。

藉助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向導向預定目標，借風使船、順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。

在問題發生之前就做好預防，整合各方利益，建立完善的預防與應急機制，面對問題，自然就不需要管理者親力親為，頻頻下場“救火”了。

管理不高深，也不神秘。說到底，管理是洞察人性。

給員工們留下自由發揮的空間，依靠員工們的自覺自願，自己激勵自己、自己約束自己、自己主動協助同事，各司其職、齊心協力，實現組織的目標。這是現在企業管理的趨勢。

管理者只需制定好制度與獎罰措施，剩下的就交給員工就好。無數企業的經驗證明了“人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。”

順應制度做事，出現問題也是制度的環節出了岔子。管理者只需要完善制度就可以，而不是發現一起問題，就去解決一起問題，頻頻下場救火。

正如前文所說的，一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“遊戲規則制定者”。沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好遊戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。

根據你的問題描述，管理君如下見解:

忙！忙！忙！為什麼別人都有時間，而你卻沒有時間？究竟什麼佔據了我們的時間？這是一個經常令人困惑的問題。其實無關企業、個人，其實生活中我們可以把事情分類為四大象限。1、既緊急又重要;2、重要但不緊急;3、緊急但不重要;4、既不緊急也不重要。那麼我們如何規劃好時間管理的四個“象限”呢？

舉例:健身重不重要？重要，如果不健身身體素質可能跟不上，提前哀老，嚴重產生重大疾病。但健身緊不緊急？不緊急，因為今天不健可以明天健，明天不健，下週健。所以他是【重要而又不緊急】的事。但我們要等到我們真的老了、走不動了這又變成了【重要又緊急的事】了，但這個時候還來的及嗎？所以我們只要年輕的時候做好【重要而又不緊急】（健身）自然不會被【重要又緊急的事】（體弱多病）困擾。

同理，在企業中我們處理好當下重要而又不緊急的事，自然就不會有重要又緊急的事接連出現。一流的老闆在處理明天的事，二流的老闆在處理今天的事，三流的老闆昨天的事還沒處理完。