開門7件事，即“柴米油鹽醬醋茶”，指的是老百姓維持日常生活的七種必需品。這7件事，從一個維度巧妙地回答了這樣一個問題：“什麼是生活？”

“什麼是生活”這種看似簡單的問題非常難回答。我們每天都活著，一輩子活百八十年，但是我們還是很難回答好這個問題。好在有人發明了“柴米油鹽醬醋茶”這種說法，讓我們可以從某個角度一筆勾畫出了生活的真諦。

“什麼是組織”這個問題也是一個看似簡單但難以回答的問題。

如果你問我什麼是組織，我可以給你一個這樣的定義：“組織就是為實現特定目的而人為建立的動態社會系統”。

不難想象，愉快的聊天馬上變成了尬聊。

為了把這天徹底聊死，我可以再繼續補上一刀：“系統就是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分”（錢學森語）。

這個補刀，一般都會成功地結束這場談話。

這種“專業而全面”的定義，除非是專業研究組織這件事的人，絕大部分人聽了都不會有什麼興趣。

不感興趣並不是因為這個定義本身不對，而是覺得它太枯燥，太費腦子，太影響生活質量。

我們得找到一些更簡單的方法來回答“什麼是組織”這個問題。

組織有沒有開門7件事？是否可以從這個角度去曲線回答什麼是組織這個問題。

我認為組織也可以總結出開門7件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革。這7件事，就相當於組織的“柴米油鹽醬醋茶”。

這個說法，雖然說還是有點費腦子，但是比起“組織就是為實現特定目的而人為建立的動態社會系統”這種定義，已經可以說是非常通俗了，而且還沒有犧牲太多的全面性和深刻性。

不過，這個組織“開門七件事”的說法還是不夠簡單，還是得做點進一步的解釋讀者才能明白。

人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革這七件事中，人才、團隊、文化這三件事大部分人一看就大致明白，很多人會把這三件事放在人力資源部門的職責範疇內。

但隨著組織規模的增大、複雜性的提高，只修煉人才、團隊、文化這三件事遠遠不夠。運營、系統、進化、變革這四個詞就得開始出現了。

沒有後面這四件事的修煉，前面人才、團隊、文化這三件事一般只能達到70分的水平，根本達不到優秀。如果用力過猛，非得要透過人才、團隊、文化這三件事達到優秀的話，往往達不成目的（打個比方，這就有點像只想靠財富、奮鬥就達到人生幸福）。組織發展到一定階段之後，如果你還只在前三件事上用力，邊際效應很低，而且經常適得其反。

為什麼要強調“運營”這件事呢？運營不是業務的事情嗎？強調“運營”這件事的目的就是為了去除很多人對組織這個事情的一個誤解：覺得組織就是把一幫人組織起來。其實，硬幣的另一面是，組織是要把“任務/事”組織起來。運營是什麼，運營就是把事情合理有效地組織起來。可以說，“運營”就是組織的骨骼及肌肉系統。一般來說，就像骨骼和肌肉系統佔了人體大部分重量一樣，一個公司的“運營”也佔了公司組織的大部分重量。要想建立好的組織，不能不理解運營。運營是業務與組織交織在一起的事情，做組織工作的人如果不瞭解運營的大邏輯，組織工作也很難做順暢。

“系統”這件事要強調的是理解和建立系統的能力。組織很重要的一部分是由很多有社會需求的人組成的，組織是個社會系統。人才、文化、運營這種事情，在公司小的時候可以是幾個關鍵動作、招數就能起作用了，還稱不上是嚴密咬合的“社會系統”。但是公司變大變複雜，其“社會系統”的特點就越明顯。如果我們不能理解和把握“社會系統”的規律，在工作中就容易鑽牛角尖、急功近利、瞎指揮，等等。

比如，對於一個組織問題來說，你很難找到“唯一正確”以及“絕對正確”的答案。舉例來說，一個公司高層外聘成活率低的原因是什麼？有人會說是招得不對（比如沒有標準，能力不夠，或者對本行業不瞭解，或者是價值觀與本公司不匹配）；有人會認為是薪酬沒有競爭力，或者薪酬結構中沒有期權的部分；有人會認為是老闆太快期望別人出成績，等等。總是在尋找“唯一”或者“絕對”正確的原因就容易走偏。

從另外一個角度來理解“組織是個社會系統”這個特點：生活中的開門七件事“柴米油鹽醬醋茶”，這七件事之間相互還是比較獨立、難以相互代償的。比如，不會因為你有很多米，你就不需要鹽了；你有再多柴，沒米也沒用。不過，組織的開門七件事之間的相互獨立性沒有那麼絕對，相互之間代償的可能性大的多。比如，人才強了，對系統的嚴密性的要求就可以降低一點；團隊比較強，對個人的要求就可以略降低一些；你善於進化和變革，系統性弱一點也還行，等等。

這個“社會系統”的特點，一方面使得組織工作有點複雜，但同時也給不同組織更多的機會。比如，有些領導人雖然在看人這個事情上沒啥天賦，團隊協作也不咋地，但是可能在“運營”和“系統”上很有感覺。如果其努力在“運營”和“系統”上著力修煉的話，組織工作也會很有成色，說不定比那些在人和團隊方面很有天賦的老闆更能建立有效的組織。

“進化”與“變革”這兩個事情，與組織的“動態性”以及“系統性”比較相關。

對於組織這件事，還很容易有另外一個誤區：一談到組織，很容易把它理解為一個內部管理的事情。這是一個天大的誤解。一個有效的組織首先要考慮外部適應性、外部競爭性，然後再考慮內部整合性。所以，組織隨著外部環境的變化而進化非常重要。這個事情往往是核心領導人的第一要務。不然，與外部環境不匹配，內部管理的再井井有條，那也不是一個好的組織。這個進化，大部分時候來自核心領導人及核心領導團隊這一小撮人。但是，就這麼一小撮人，對於一個組織來說，相當於人體的中樞神經一樣重要。

當然，即使及時感受到了外部的變化，做出了有針對性的戰略調整，如果不善於管理內部變革的話，也實現不了進化的目的。所以，這是為什麼“變革”也是組織開門7件事的重要原因。組織比較小的時候，對快速進化的感受是比較切身的，創始人權威也比較高，員工很容易擁抱變化，所以變革難度一般還不大，正所謂“船小好掉頭”。但組織大了，有了過去輝煌的成功，這個時候要想克服人的能力和價值觀慣性、以及組織系統的動態穩定性，就變成了非常有挑戰的事情。要使系統發生變化，必須有強大的勢能使之前系統中的反饋機制發生方向性的變化，才能改變結構，實現系統功能的迭代。當然，這也就意味著機會。那些“善變”的組織會建立巨大的競爭優勢。

人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革，這就是“組織開門7件事”。實際上這種說法並沒有回答“什麼是組織”，只是用了一個特別的視角去說明一個問題：不管你怎麼定義組織，你都得幹這七件事。就像不管你怎麼定義生活，你總是逃不出柴米油鹽醬醋茶這開門七件事。

如果我們把“組織開門7件事”再稍微創作一下，就可以產生與實際工作相關聯的場景感了，比如，把它改成“強大組織的7項修煉”、“改變組織的7個抓手”、“組織致勝的7個法寶”、“理解組織的7個關鍵詞”，等等。大家可以發揮想象力和創造力。如果我們能夠修煉好人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革這七件事，組織這事就成了。

希望這種總結和表述的方法能夠幫助一部分人從某個特別的角度去理解“什麼是組織”。這肯定不是唯一正確合理的定義方法，每個人、每個組織都可以定義自己的“組織開門X件事”。

原標題：《房晟陶：什麼是組織？組織的“開門7件事”》

大多數企業或者組織包括歷史上的王朝，都不可避免的經歷了由盛轉衰的過程。當人類透過制度連線起來專注於一個目標的組織的時候，這個組織內部的溝通和聯絡呈現出一些必然的規律。

一、組織越來越龐大

當一個組織經歷過成長階段以後，隨著效益的提升和對接觸的外部環境的依賴，組織會越來越龐大，分工越來越細緻。而大多數並非因事設人，而是因人設事。為了安置更多的人，而設定出更多的部門或者崗位。

其實實施一件事的工作量是可以無限放大的。任何一件事如果細分都可以有計劃，安排，落實，檢查，總結。過程控制、人員安排、安全檢查等等。事情的詳細度是可以無限放大的。

最終可能演變成為一個人可以幹，乾得很好的事，十個部門要圍繞其開展工作，要按自己的工作執行落實，要體現自己部門的存在價值，於是唯一一個幹事的人走起來越來越困難。

二、逐漸失去以基層為本的工作原則

組織在發展過程中，當發展壯大到一定程度，其分工制度越來越細緻，各種禮儀要求越來越高，為領導傳達使命的中間層級越來越多，領導的身份被烘托得越來越高大。最終與基層分離，脫離了基層群體。

原先組織在初創的過程中，團隊極其緊密，領導與一線基層上下一心，為基層不斷的爭取呼籲各種支援，代表基層發聲。但當組織擴大後，領導與基層間越來越分離，脫離到了一定階段後，基層無法有效向上反饋情況。

領導被關閉在一個身邊人組成的房間，這些身邊人根據自己的崗位、關係、訴求、或者為領導高興為原則將外部世界的情況變形的反饋給領導，領導無法得知真正的外部情況，這個時候的決策，則很容易出現問題，所以有最後一個才知道打了大敗仗的往往是皇帝自己歷史故事。這種方式還會陷入忠奸臣的複雜人事遊戲，相互拖後腿。

要避免這個問題，領導必須主動的放下架子，和一線基本共同學習，長期一起工作，有熟悉感，心靈才能相通，著急其所急，想其所想。

任何時候，必須優先聽取最為基層一線的意見和想法，保持對基層一線的尊重和支援。僅僅依靠制度性規定很難解決這種問題。

三、上級長期指揮具體業務

一個組織就存在組織的制度，也存在組織的分工。在組織的分工中，每個人都有自己負責的業務內容。而做為上級來說，有時候由於過於關心結果，會直接插手和指揮下級的具體工作，但是如果遇到上級長期插手指揮具體業務，則會對組織執行造成損害。

1、領導從具體指揮開始，責任就從員工身上落到了領導身上，因為員工都是按領導的意圖做的，那麼結果好壞自然落得不必承擔。領導會發現，自己發號施令越多，下面好像越不來氣。

2、領導從具體指揮一開始就面臨結果失敗的風險，由於是領導自己親自指揮，一但失敗，領導是不可能承認更不可能意識到自己的錯誤，下級更為極力掩飾失敗，這個時候領導會逐步建立起下級不可靠，執行不得力但在極力掩飾的印象，於是加大壓力，加大考核力度，加大處罰力度。而下級越來越失望，但卻沒有辦法。

3、專業的事給專業的人做，業務中的專家，一定是最接近一線基層的人，領導的具體指揮很容易由於自己對一線的理解不足導致缺乏可操作行性。

從歷史上所有皇帝御駕親征的統計來看，不論哪一種御駕親征，都有相當比例的皇帝要麼被殺、要麼氣死、要麼被活捉，或者一敗塗地名聲掃地，或者引爆矛盾國家崩潰。皇帝親征，沒有幾個不想打贏的，為何卻是這番結果？原因不外這幾個方面：皇帝親臨一線，前線將領束手束腳。專業的人幹專業的事，成功率要高過外行指導內行。

官渡之戰袁紹親征袁紹敗、赤壁之戰曹操親征曹操敗、夷陵之戰劉備親征兵敗死於白帝城。隋煬帝大軍親征高句麗三次，實力差距懸殊，居然三次失敗，最終國力耗盡釀成內亂。

四、領導的職責範圍

領導並不代表可以隨意指揮各項工作，相反，領導反而無法隨意的把自己的想法實踐出來，它的權力甚至低於一個一線人員。領導的正責主要致力於解決這個幾個主要問題。

1、戰略目標。拿住指揮棒，解決的幾個問題是打哪裡(能不能打)、要什麼成果、打下來後得什麼。

2、人事組織。領導要確定誰為將，誰為帥，脾氣秉性如何，對於一個較大組織的領導來說，應該專注於人心的凝聚，做好人的工作基本可以解決一切問題。

3、重點搭臺。第三是搭臺問題，搭什麼樣的臺，讓誰來唱戲，要什麼結果。

4、人的思想問題，人員之間的關係，思想上的錯誤，思想發展的趨勢，如何上下一心，凝聚人心。

5、最後是爭取外部環境的資源，業務資源，技術資源，政策資源等等。

領導如果搞不清自己的責任範圍，按自己的喜好專注於細務，則會衍生出很多問題。由於每個人的個性不一樣，企業組織在發展的過程中一定會遇到各式各樣的領導，這樣的問題並不少見。

五、權力過度收緊導致權責不匹配

人們常說有多大權力就有多大責任，在實際工作中責任和權力也的確是一體化存在的。當原有的權力被過度收緊和分化的同時，好處在於，減少了可能出現錯誤和漏洞的環節，但壞處是真正能使力氣的人變少了。

如同這樣比喻，拉縴的船伕，一群人每個人都拉了一根繩子，共同的朝著一個方向使勁拉大船。每個人的責任是用力拉大船，而每個人的權力就是那條繩子，如果有一個領頭者收了他們的繩子，他也只能混在其中裝成一起在拉縴。

而你不知不覺把所有的繩子拉在自己身上卻發現怎麼大家看起來是一起拉，但怎麼只有我動，他們好像沒用力，拉船效果不明顯。裡面一定有人是南郭先生。於是加大考核，加大處罰，嚴查嚴打。而下面拉縴的人也叫苦不迭，你要考核我拉船的效果，但卻不給我繩子，(考核的是被考核者無法影響的事)這可怎麼辦，只有聽天由命了，你讓怎麼做就怎麼做吧。

那麼到底是先有南郭先生，還是先有權力收緊呢？

要想知道你到底有沒有收掉別人的繩子，只需要分清楚你的下屬是找你要資源，還是問你他份內事情該怎麼辦。找你要資源的就代表他有繩子，自己在努力。問你份內的事情該怎麼辦的是因為你已經把他的繩子收在自己手裡了，所有他只能來問你。

這種權利集中機制如果拉繩人做出了正確的決策，那麼隊伍會以非常快的速度前進，如果拉繩人做出了錯誤的決策，那麼隊伍也會很快垮下去。組織的命運繫於個人命運，但組織長期存續，總會碰到做出錯誤決定的個人。

五、不允許出錯的問責氛圍

任何一個組織團隊的業務都存在一定的例外情況，很多的初創發展過程都有很多無法預料的不規範操作的。當出現一些創新發展機會時，需要有人能突破陳例。勇於承擔的拍板。

1、問責就扯皮

但是，在以問責並且對錯誤不包容的組織氛圍里人們會盡力避免去承擔責任，每個人都只願意做自己份內的明確的工作，當出現例外或者之前沒有約定的工作內容時要不就不做，要不就扯扯皮推脫一下，等到上級拍板。

2、問責就甩鍋

過度還會形成甩鍋制度，組織裡沒人願意被問責，沒人願意出錯。保證做事不出錯太難，那隻能甩鍋了，上級透過制定實際中不可能或一般不會達到的標準，透過模糊不清晰的要求，盡力向下甩鍋。

因為標準太高，只要執行就只能違規執行。那麼此時下級只要出了問題，那就是因為沒有按照上級制定的要求來，就是違規，責任自負。或者上級擁有對模糊要求得解釋主動權，永遠是做事的人受傷。

3、問責就閉嘴

問責氛圍下，每個人都是潛在的壞人，每個人都有這樣那樣的問題。受到批評的人，一般不敢再提出任何異義。所以問責氛圍下，必然聽不到其他不同的聲音，因為人人都有錯，沒有臉提意見了。

4、問責就簡化

由於形成做得越多，錯得越多的氛圍，在具體辦事的考慮中，人們考慮的是如何免責，簡化工作，進一步使得工作方式變得死板機械，工作的方式和要達到的目標想去甚遠，但合理合規。這樣的組織體系是無法實現跨越式增長的，它只能完成按部就班的機械性工作。

舉個例子。一個銷售企業往年召開年度表彰大會是將代理商請來、吃飯抽獎、談感言。但是，後來最終演變成直接折現每個代理商300元，由財務上卡。工作的方式簡化了，賬目清晰，人人都方便了，大家都說好。那麼什麼損失了呢？

5、問責就形式主義

在這樣按部就班的氛圍中，人們還需要呈現出積極有為的工作現象，那麼必然人浮於事，形式主義大行其道。

六、既得利益階層固化

組織發展壯大後，在組織內部自然形成高中低的多級階層，而既得利益的高階階層不斷透過各種手段盡力固化自己所在的層級。當既得利益階層完全固化下來，處於下層的階層將變得沒有努力的空間和方向。

久而久之，組織整體從上到下都將體現得成為一潭死水，上層的呈現出官僚主義、本位主義的特徵。

下層的呈現出不思進取、麻木奴化現象。所有人在組織中都是尸位素餐，守護著自己的利益而不願進取，但同時階層間的矛盾也在慢慢累積，蓄積內部革命的力量。

在這種組織氛圍裡，排斥變化、排斥努力、排斥創新。中國歷史上的多次變法活動都因為面臨巨大的各級階層的共同反對的壓力，從而導致失敗，這不僅僅在於領導人，更在於整體的組織氛圍。

組織裡每一個人都越加小心的守護自己的既得利益，他們共同反對一切外部變化，等待著最後整體的崩塌。

維持組織體系的內部活躍穩定，必須存在一個共同認可的公平的階層躍升通道，這個通道如同人的脊柱，貫穿組織從上到下各個階層，讓組織內大多數細胞能夠感受到努力的希望，朝著有利的方向前進。

中國古代計程車農工商的階層分級，全民科舉考試製度實現階層躍遷，就起到了連線巨大帝國各個階層的作用，引導著各階層中的精英人群團結在帝王手裡維持了國家的發展穩定。

在統一中國的秦，其崛起的根本原因也在於其建立了獨一無二的軍功體系，這種全民無門檻可以參加的按人頭計算的軍功體系，做到最高可以封爵分田，實現階層的躍遷。實現了國民對軍功的瘋狂追求，每一個公民都被調動起來積極為軍國體系服務，所以秦國以一國之力席捲天下。

如果你的組織內部沒有明確的階層分別，沒有階層躍遷的全民通道，那麼組織將向衰敗的方向滑動。

這個階層不是多勞多得，更不是可上可下，這個階層一但進入將獲得一定保障。這才能稱之為階層。

七、大鍋飯指標

凡是沒有落到個人頭上的指標就不要希望對這個指標有管控作用。

如果某個指標不能細化到個人頭上而去考核整體，指標肯定是無法完成。大鍋飯的教訓40餘年，忘記了就還會被教訓。如果沒被教訓，那一定是處於一個強勢上升的賣方市場，問題被掩蓋了起來。當市場回落時問題自然會體現。