我們公司也一直想推行績效管理，目前也存在諸多問題：

1）管理崗位，人事、財務、行政等管理崗位的績效管理難度不大，有很多考核點。主要問題就是確保資料及時準確。

2）生產崗位，由於公司產品訂單不穩定，並且產品不停更新，為績效考核帶來很大的難度。

績效管理的重點就是定員定崗定則，只有這些確定了，才能按照崗位和人員確定考核任務，從而形成績效考核和管理。我們公司訂單的不穩定，裝置的不穩定都為考核帶來了實際困難。

專業從事股權分配，績效管理，薪酬設計25年為您解惑

運營/鄺老師：ZHHCZX003

績效考核沒有錯，但是往往很多企業都在自信考核的過程中曲接了績效考核。主要有下面的幾點

1、過分誇大了績效管理的作用，把績效管理當成瞭解決企業問題的靈丹妙藥；

2、忽略了績效管理是一個系統，只關注於績效考核，考核當成了績效的全部，最終結果就變成了扣錢，失去激勵的作用，員工怨聲載道，老闆棄之可惜。

3、管理的基礎薄弱，部門職能、崗位職責，流程制度都不清晰，企業組織建設不健全，直接搞績效管理，就是沙地上建高樓。員工想提高績效，制約條件不解決，也無法提高。

4、績效指標設定不合理，績效評價不科學，績效面談走過場，最終都會導致績效管理流於形式。

5、績效與薪酬的關聯程度不合理，無法起到激勵作用。

績效考核中最重要的便是激勵性，但是很多企業往往是以扣錢為主，既然要扣錢就會有情緒，大家都是出來掙錢的，那麼該如何設立高激勵性的薪酬模式？

馬雲當時在2014年度總結時提到：

1、核算的是KPI資料，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資

企業招人應該根據工作量來招人，而不是根據崗位來招人，一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗同酬，也只這樣的企業才能招來有才能的人，有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。

“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然後對工作進行定價，最後實現3個人拿到4個人的工資。

尤其對於二線基礎崗位、操作人，他們在公司的大部分時間沒有被填滿，閒聊時間特別多，針對這些崗位的員工，使用PPV量化薪酬模式最適合！

二線員工的設計難點

PPV模——量化薪酬模式

（一）PPV設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，透過最佳化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

PPV的設計原理

（二）PPV結構：底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎

底薪：保障員工基本生活；

成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；

效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；

特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。

（三）PPV匯入流程：1、二線員工工作重新梳理並細化標準。2、每項工作根據定價公式給予定價。3、員工每月自報產值，多勞多得。4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。

人事專員PPV薪酬方案

小結：所以將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。

運營作者/鄺老師ZHHCZX003

從技術或操作層面去看績效管理的主要問題，可以羅列出很多，特別是實際去推行績效管理時就會有更多的切身體會。但是，如果只是看到技術層面，那麼實踐中很可能會陷入見木不見林的境地，對這些問題的解決也將不得要領而事倍功半，甚至可能會由於本企業內部的複雜狀況而無法解決。

技術層面的績效管理主要問題，坊間已經探討了很多，即便百度也能收穫不少解決辦法。而要更一進步地既能治標又得治本，就必須站到更高層面去看績效管理的主要問題。

從這個更高層面看，績效管理的主要問題有三：一是文化不支。沒有著力塑造高績效文化，員工不認同績效考核。二是戰略缺失。缺少了企業商業模式與戰略的指導，績效管理實際發揮的作用大打折扣。三是技能不足。各級管理者的績效管理意識與技能存在缺陷，導致執行不力。

績效管理通常被認為是透過PDCA迴圈實現業績持續改進的過程。然而，“四階段”迴圈並不能涵蓋績效管理的全貌，包括組織與流程最佳化、績效過程領導等很少在績效管理過程中得到關注，即使是“PDCA”的各個方面在實踐中也存在各式各樣的問題。

缺少戰略或未能對戰略達成共識

戰略是組織績效管理的起點。

戰略制定雖沒有標準的正規化，但存在可遵循的“套路”，最常見的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士頓矩陣”等，國內對如何制定戰略也相對比較熟悉。組織的戰略可以很複雜，如國家的五年規劃；也可以很簡單，如任正非提出的“方向大致正確”；即使幾句簡單的描述都可以作為組織的發展戰略。

但是，在中國的組織，尤其是中小企業中，戰略卻是個稀缺品，有些企業家還理直氣壯地說“我沒有戰略，沒有戰略也是一種戰略”。

這有幾方面的原因：一是中國的企業壽命普遍還較短，仍處於機會成長階段，企業摸著石頭過河，缺少制定戰略的遠見與能力；二是改革開放以來，中國到處都是機會，企業沒有戰略也能活得很好；三是國內政策與市場變化較快，企業認為戰略一旦確定容易失去靈活性，不利於適應外部環境的變化；四是很多企業家靠摸爬滾打把企業做起來以後無法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，對戰略的價值持懷疑態度。

即使組織負責人對組織的未來發展有所思考，也很少真正落實為文字並與組織上下達成共識。一方面將戰略表述出來，尤其是落到紙面上之後，就面臨著戰略方向錯誤的風險和戰略目標將來可能沒有實現的壓力；另一方面也存在“領導在天上飛，下屬在地上跑”的情況，下屬聽不懂領導的“鳥語”，領導覺得下屬笨得“像頭豬”，雙方無法就組織戰略進行充分溝通並達成共識。

所以說，缺少戰略或未能就戰略達成共識是組織績效管理的首要難點。當組織戰略不明確或未對戰略達成共識時，組織的績效管理就缺少了方向，組織就很難確保在做正確的事情；同時組織內部各自為戰，無法形成合力，組織資源也無法實現效率最大化。

組織戰略未能有效“解碼”

戰略並不能自動實現。

很多組織花費大量精力進行了戰略規劃，卻發現要麼組織發展與戰略並不合拍，要麼戰略對企業發展的影響非常有限，組織就開始懷疑制定戰略的必要性。然而，戰略成功的關鍵不僅在於制定戰略和對戰略達成共識，還需要戰略能夠有效落地，而戰略從制定到落地之間卻有很長的路要走。戰略制定之後首先要經過“解碼”，然後才進入戰略執行環節。正是在“解碼”時，組織遇到了很大的難題。

德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行”。很多管理者發現即使他們學會了很多管理理論，依然做不好管理實踐。在“戰略解碼”方面也是如此。雖然“戰略解碼”已經成為一門非常火的培訓課程，無論是戰略地圖，還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰略“解碼”方法論體系，但管理者發現他們還是做不到“知行合一”。

組織“解碼”戰略時至少存在以下三個困難：

第一，“解碼”戰略要求參與者必須包括組織的高層領導，且必須非常熟悉組織的戰略和業務，如此才能準確地把握組織的關鍵業務流程、核心競爭能力和重點工作任務等；參與者還必須高度重視並積極推動戰略“解碼”工作，併為此投入大量的時間和精力進行準備、討論和決策。而在實踐中，很多組織的高層領導更傾向於當“甩手掌櫃”，戰略確定之後就將解碼工作安排給分管人員，未能投入足夠的重視和時間，戰略“解碼”效果不夠理想。

第二，關鍵成功因素的提取無法一蹴而就，但戰略“解碼”卻傾向於在短期內完成。從組織層面到崗位層面，要回答什麼是業績的關鍵驅動因素並不容易，諸如“創新”、“客戶服務”等通用因素必須在組織的業務場景下做出解讀才具有管理價值，而這要求組織的相關領導對組織業務進行長期思考與研究，並不斷對所提取的關鍵成功因素進行動態最佳化，僅靠幾個領導“頭腦風暴”一兩天，甚至幾個小時很難得出完善的方案。

第三，戰略“解碼”需要組織具備一定的管理基礎，組織要能夠及時收集市場環境、競爭對手、客戶需求等方面的資訊，並對組織內部的資源、能力、業績等資訊進行有效分析，據此制定科學合理的業務目標與競爭策略，並確定下一階段的重點任務。

未能建立科學的目標責任體系

科學的目標責任體系應該具備縱向一致、橫向協同、合理設計的特點。

縱向一致。組織的各級各類目標都應與組織戰略保持方向一致，每個目標都能支撐組織戰略，都能為組織戰略貢獻價值。組織必須從其戰略出發，透過逐級分解將戰略目標落實到員工的日常工作中，而當組織在採用自上而下的方式建立目標責任體系時，更需要注意各級目標與組織戰略的方向是否一致。然而，即使組織遵循了從戰略出發分解目標，受能力或公司政治等因素影響，目標分解也容易出現偏差，所以實踐中經常會出現“每個人的業績都很好，就組織業績不好”的現象。

橫向協同。目標設定應支援組織內部的橫向協同而非競爭，部門之間不存在“零和”現象。然而，橫向協同比縱向一致更難實現。一方面，專業主義與本位主義導致組織內部“部門牆”林立，各部門都傾向於在獲取更多資源的同時承擔更少的任務，並儘可能地把問題甩給其他部門。另一方面，很多管理者基於職責而非成果開展工作，不能主動擔當作為，遇到協同需求時先考慮是不是自己的職責，會不會承擔不良後果，而不是考慮是不是對組織整體有益。所以，實現橫向協同不僅僅是目標分解問題，還需要組織文化、業務流程、激勵機制等方面的系統支援。

合理設計。目標設定需要符合SMART原則且具有一定的挑戰性，相應的評價指標與評分標準也要能正確傳達組織的管理意圖並準確衡量價值貢獻。目標設定涉及到目標描述、目標值設定、權重分配、評價指標選取與評分標準設計等內容，任何一個環節出現差錯都可能會影響績效管理的整體效果，但現實又決定了目標設定的過程受很多主觀因素的影響，這對於目標的科學性、權威性和合理性都造成了較為負面的影響。以設定目標值為例，管理者很難預測基本目標應當做到什麼程度，挑戰目標應當做到什麼程度，所以目標設定的過程多數成為討價還價的過程。

計劃制定與執行容易流於形式

目標確定了組織的方向和目的地，而計劃則是到達目的地的途徑和方式。

計劃能夠牽引組織成員朝著組織目標的方向努力，能夠透過提前思考降低未來的不確定性，能夠幫助管理者跟蹤工作進展並對可能的偏差進行及時調整。缺少計劃，目標的實現過程將變得不可控制。《禮記·中庸》講“凡事預則立，不預則廢”，《孫子兵法》講“多算勝，少算不勝”，都是在強調計劃的重要性。

然而，很多組織的計劃制定與執行工作容易流於形式。一方面，管理者不願意或者不會制定計劃。有些管理者認為未來不確定性太多，計劃制定以後不利於靈活應變；對於創新性任務認為之前沒做過，不知道需要多少時間和資源，也不知道過程中會會產生什麼成果，沒法做計劃；對於重複性或者常規性工作，又覺得很熟悉了沒必要做計劃。

另一方面，即使制定了工作計劃，在執行過程中也會存在問題。管理者即使認識到了計劃的重要性也容易投入不足，很多管理者傾向於將制定計劃的工作交給下屬去做，但下屬受資訊、能力所限，制定的計劃容易缺少合理性和可操作性；還有管理者認為“就算沒有按照計劃開展工作，只要最終完成目標就可以了，是不是按照計劃開展工作並不重要”；也有管理者制定計劃主要是為了應付上級要求，計劃提交之後就被放到一邊，平時管理全靠管理者經驗。

基於組織現狀開展績效管理

組織無法基於現狀實現卓越。

組織必須透過不斷最佳化組織結構和業務流程釋放組織效率，促進組織績效的改進。很多組織的績效管理努力成效不佳，主要原因就在於未根據組織發展的需要進行組織結構與業務流程的變革。這在組織績效管理的目標體系中也可見一斑，組織很少提出某個業務流程的效率要提高到什麼水平，或某個職能要發展到何種程度的目標。組織目標一般源於組織發展戰略、關鍵成功因素、重點工作任務、部門職能或崗位職責、管理改進需求等，卻很少源於流程最佳化或組織調整。

組織的變革一般會發生在績效管理之前，組織傾向於先調整組織結構，再根據各部門的職能設定調整業務流程，然後再為新組織設定目標。這一順序假定新的結構和流程是合理的，但事實卻恰恰相反，組織執行過程中經常發現業務流程不夠順暢，所以科學的順序應當是先根據組織發展要求建立組織的績效管理目標體系，然後基於目標實現的要求最佳化業務流程、調整組織結構，推動績效目標達成。

各級管理者績效領導力不足

各級管理者是組織績效管理的第一責任人。

無論是進行績效計劃、組織，還是領導和控制，管理者都應當是最主要的責任人。但管理者卻經常扮演不好自己在績效管理中的角色，缺位與錯位現象較為普遍。缺位是指管理者未能承擔起相應的績效管理責任，在績效管理過程中投入不夠或當甩手掌櫃，下屬得不到相應的支援；錯位是指管理者進行管理定位時自降一級，總經理整天做總監的事，總監做部門經理的事，部門經理做主管的事。無論哪種情形，都與管理者績效領導力不足有很大關係。

管理者的績效領導力可以分為“意識、能力、意願”三個方面，“意識”是指管理者必須要能清楚地認識到應承擔的績效管理責任和要履行的績效管理職責，管理者缺位的主要原因就在於缺少相應的“意識”，尤其當管理者因為業務能力優秀而剛剛晉升管理職位時更是如此；“能力”是指管理者為有效履行其績效管理職責所必需的具備的能力，如決策、問題解決、時間管理、溝通、授權、激勵等，“能力”不足是管理者錯位的主要原因；“意願”是指管理者具有承擔績效管理責任和履行績效管理職責的努力程度，即使管理者具備了績效管理的“意識”和“能力”，他還必須要有“意願”才能達到績效管理的預期目標，而其意願主要是由所在組織的機制決定的，如激勵機制，管理者在實現優秀業績時能否獲得預期的獎勵很大程度上決定著他付出努力的大小。

績效考核未能有效評價價值貢獻

組織應基於預定的價值假設客觀評價價值貢獻。

“價值”是一個複雜概念。組織既要創造經濟價值，還要創造社會價值；既要創造當期價值，還要創造長期價值。組織成員創造價值的方式更為複雜，可能是為組織帶來經濟效益，也可能是為組織贏得外部榮譽；可能表現為具體成績，也可能表現為一種精神；可能是捷報頻傳，也可能是一鳴驚人。組織必須預先思考清楚到底認可“什麼”價值，並將這一價值假設在組織內達成共識。

然而，即使組織清晰地界定了“價值”，還面臨著如何“識別與評價”這些“價值”的問題。比如績效的三個維度中，能力、過程和結果“哪個”更重要，如何判定組織在三個維度上創造了“多少”價值。一般來說，結果績效相對來說容易量化，能夠客觀評價，但能力績效和過程績效的評價卻涉及很多主觀因素，這也是很多組織更傾向於評價結果績效，而忽視過程績效與能力績效的原因，很多能夠為組織創造價值的因素未能得到組織認可。

即使是能夠客觀評價的結果績效也很容易因為評價者的失誤而出現諸如居中效應、近因效應、對比效應和類我效應等偏差。由此帶來的績效考核公平性的問題嚴重挫傷了組織成員的積極性，並對組織績效產生了較為負面的影響。

未能充分發揮考核結果的應用價值

“掙錢”難，“分錢”也不容易。

績效考核結果應用階段，組織需要透過確定考核結果、開展經營檢討和實施績效獎懲等方式啟用、激勵組織成員創造更佳業績。但實踐中，績效考核結果的應用價值經常得不到充分發揮。

很多組織選擇強制分佈的方式確定績效考核等級，如比較知名的GE“活力曲線”；即使組織不明確限制所有考核等級的比例限制，也會控制“優秀”的比例，如《公務員考核規定（試行）》提出“公務員年度考核優秀等次人數，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數的百分之十五以內，最多不超過百分之二十”。強制分佈的本意是要傳遞市場壓力，啟用內部人才脫穎而出，但在應用時卻經常“跑偏”。管理者在評定下屬考核等級時，即使下屬的表現讓他惱火，也不願意將下屬評為較差的等次；在確定誰應該被評為優秀等次時，管理者也顧慮重重，擔心總給某個人優秀會影響團隊士氣，或者其他人會排擠總是“優秀”的同事。最終管理者可能會選擇“和稀泥”的做法，強制分佈變成“輪流坐莊”，拉開差距變成“大鍋飯”。

經營檢討是組織發現問題、分析問題和解決問題的重要工具，但由於管理者害怕承擔失敗的責任，很多組織的經營檢討會議根本達不到預期的效果。歸因理論提出“人們傾向於將功勞歸於自己，而將過錯歸於外部”，現實中組織的經營檢討會議也經常出現找客觀理由或外部理由的情況，將業績不好的原因歸於組織不可控的因素，如市場環境等，很少管理者敢於批評和自我批評，未能將個人、組織或其他部門的問題暴露出來，後期的績效改進無從談起。此外，也存在組織找到了問題根源，但未能提出有效改進措施，或會議決議無人跟進，改進措施無法落實的情況。

在績效獎懲時，組織也傾向於“罰大於獎”，以至於很多組織提出要開展績效考核時，組織成員都認為是要開始“扣獎金”了，組織內人人自危，士氣低下。

此外，績效管理不是一個獨立的系統，它必須與組織的人員調整、薪酬激勵、培訓開發等政策有效結合，才能充分發揮績效考核結果的應用價值。但在真正結合時組織又會面臨一些難題，如管理職位有限，組織成員的上升通道難以開啟，即使組織建立了專業發展通道，薪酬總額的限制也在隱形中設定了晉升的天花板。

薪酬總額限制還帶來了激勵的矛盾，因資源有限，普漲很難拉開差距，打擊了優秀人員的積極性；向優秀人員傾斜能夠拉開差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。所以，在組織未建立績效導向文化時，如何應用績效考核結果激勵組織成員持續提升業績也成為讓管理者較為頭疼的問題。