”領導什麼思維你就什麼思維“最容易成功。

根本原因：領導都喜歡自己的從前。 不管是體制內，國企的領導，還是私企的老闆，如果在你身上看到他年輕的樣子，恭喜你，你可以算是被認可了。

換個角度來考慮一下，如果你是老闆的話，你是領導的話，你會選擇和自己性格完全不像的員工來培養嘛？你會找一個自己怎麼看都不順眼的人來接班嗎？你一定會找一個“ 他/她和我年輕的時候太像了”這個人，你會若有若無地去幫助他/她的成功。

不排除有些人保守初心，一條路走到最後的，那是極少數。

簡單來說：如果你老闆屬於積極進取，屬於有野心的，那你在工作中的思維也要屬於“狼性”思維，果敢，有衝勁。

如果你領導屬於保守傳統，成天把“人品，德行”之類的詞掛在最邊上，那你就要知道他更喜歡忠誠度高的，重視安全感的員工。

你幹活要幹到領導和老闆的心裡，就要先揣測他們的心理。 畢竟，吸引力法則是人和人之間的基本法則。

在職場上，只有相似才可以互相吸引。只有領導和老闆欣賞你，你才能脫穎而出。

根據默默姐十年職場經驗，我與大家分享讓你縱橫職場的三種重要思維能力。

①解決問題時的綜合思維能力；

5w1h是一種提高分析問題，解決問題能力的系統思維方法。

5W包含：Who（何人）、When（何時）、Where（何地）、Why（何因）、What（何事），1H是指How（何法）。

學會使用 5W1H分析法，就是將事物從以上六個方面考慮，科學分析，更容易從多維度理順解決問題的內在邏輯，提高思考問題的統合能力。當你遇到問題時，就可以按下圖進行羅列：

舉個例子，再如下圖：有興趣的，可以結合個人工作中的問題，用該方法試一試。

②考慮問題時的換位思考能力；

換位思考的核心是：寬容，尊重，多角度看問題。

人生所有的不圓滿都是為成就自己而來，什麼時候學會了寬容，換位思考是水到渠成的事。

尊重是人與人交往的基礎，換位思考，就是尊重對方的想法，試著去理解對方的立場和態度，從而找到解決問題的最終方案。

每一件事，現在不同角度，結論理當不同。

想 不同時，看看上圖。

通俗地講，洞察力就是透過現象看本質的能力，這是一種特殊的思維能力。洞察力強的人，往往能很快在複雜局面中找到矛盾、衝突的根源，從而很快進行化解，而不會把水越攪越渾。

要提高洞察力最核心的是提高感知自己，感知對方，感知世界的能力，於細微之處見真知，明真相，具體有機會再講。最後，給你一句提示：

思維能力的提升往往都在學與悟，做與思的過程中不斷提高的，每日做自我總結，養成發現問題，解決問題的習慣，這樣就會形成良性迴圈。

在這個知識爆炸的年代，當然是知識管理能力咯

知識需要管理，資訊爆炸的時代，一分鐘產生的資訊量超過古時一千年。沒有自己的知識管理體系，就無法甄別知識，無法消化知識，無法運用知識。

第一步，查漏補缺，也就是去梳理、去意識到個人知識的現狀

我們可以將其概括為以下四種情況：

一、知道自己知道

二、不知道自己知道

三、不知道自己不知道

四、知道自己不知道

第一類知識是我們知道自己知道的知識，比如語文數學，穿衣搭配柴米油鹽等通用型知識。這類知識重點不在學習，是對其進行合理儲存，以便在我們需要這些知識的時候能夠找到他們。

第二類知識是我們不知道自己知道的知識，這類知識屬於已掌握但很少用到，因而沒意識到的知識，比如哺育小孩的知識就彷彿是女性天生就具備的能力。我們需要對這類知識進行盤點，將這些知識整理出來，將其轉化為知道自己知道的知識。

第三類是我們不知道自己不知道的知識。對於這類完全未知的知識，首先必須承認它們非常重要，其次我們需要堅信，知識越多越好，而不是知識無用，知識是金子，早晚會發光的。其三是廣泛學習，不要拘泥於井底的知識。

第四類知識是我們知道自己不知道的知識。比如80%以上的股民都是韭菜，被投資機構和高手各種收割，許多人當然清楚自己老虧錢是因為股票分析技術不過硬，也就是說知道自己不知道這塊知識，但因為學習難度很大，很多新手股民就放棄學習了，反而心存僥倖瞎買賣或者盲目跟隨小道訊息，結果就只有一小部分人能堅持下來去主動學習掌握相關知識，才最終進入那20%的少數可以盈利的高手群體。

對於知道自己不知道的知識，如果怕難或偷懶而不去學習，那就是不可原諒的，會明顯地阻礙我們的進步和成長。

一句話總結，知道自己知道——儲存；不知道自己知道——盤點；不知道自己不知道——發現；知道自己不知道——重點。

第二步，劃分時間價值四象限

當我們在面臨選擇自己具體應該去學習什麼知識時，可以用到時間價值四象限來幫助我們評估選擇：

一、時間多價值高

二、時間少價值高

三、時間少價值低

四、時間多價值低

第一種情況是需要花費時間多、獲得價值高的知識學習，這種情況是時間成本和收穫價值基本對等，高投入高收穫。面對這種情況，我們需要斟酌是否存在更優的學習方案來替代。這就好比考研可以提升自己的綜合競爭力，但至少需要花費一年時間去看書、去學習、去備考，屬於高投入高收穫。而許多考生會選擇去考研機構報名培訓班學習。為什麼？因為可以節省時間，考研機構有大量現成的考試經驗和題庫，還有優秀的老師輔導。

第二種情況是需要花費時間少、獲得價值高的知識學習。這種情況是時間成本低，收穫價值高，低投入高收穫是最優的學習選擇。看起來有點像投機取巧，這就好比大學每門課程都至少要學習半年時間，如果學習的目標是基本掌握課程知識和考試不掛科，那臨時抱佛腳挑燈夜戰，熟悉掌握老師所劃出的重點知識，就是一種迅速達成學習目標的更優方案。

第三種情況是需要花費時間少、獲得價值低的知識學習。這種情況是時間成本低，收穫價值也低，低投入低收穫，可以在休閒的時候用來消遣打發時光。比如朋友圈出現比例非常高的心靈雞湯文章，看一篇文章花不了多少時間，也帶來不了多少成長價值。但這種消減式的學習不知不覺間卻佔用了我們大量的碎片化時間，需要警惕，切不可氾濫。

第四種情況是需要花費時間多、獲得價值低的知識學習，這種情況是時間成本高，收穫價值低，高投入低收穫，建議規避。

舉例，我們每個人都有著自己的業餘興趣愛好，當參加工作進入職場以後，許多興趣愛好開始無暇顧及，比如許多人都會感慨，我已經好久沒有看書了，許多朋友不是不想看，而是沒有時間看。在面對日益激烈的職場競爭時，大部分職場達人下班後都在爭分奪秒地學習，提升職業技能，而一天就只有24個小時，那這個時候我們就會面臨艱難的抉擇。但是如果您的興趣愛好是下班後鑽研如何在某款遊戲中闖關升級，並且並沒有往職業遊戲玩家的職業方向上發展的規劃，那麼這種針對遊戲的技術鑽研就屬於花費時間多、獲得價值低的知識學習，建議規避。

說到這裡大家可能會產生疑問，什麼樣的知識是有價值的知識，如果知識能夠幫助你在升職加薪的同時也能帶來愉悅和滿足感，那這就是有價值的知識。

一句話總結，時間多，價值高————替代；時間少，價值高————最優；時間少，價值低————警惕；時間多，價值低——規避。

文章來自雲課堂課程《知識管理：零基礎搭建高效知識體系》

目標導向、問題驅動、換位思考、逆向思維、閉環思維等等。我個人看重閉環思維。

以下文章，摘自我的長作文《管理密碼：源起市場，贏在職場》，供您參考：

說說市場總監的“閉環”思維

PDCA迴圈——又叫質量環，又稱戴明環。是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特於1930年構想，後來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，並在日本的科學家和工程師圈子裡得到發揚光大，後被廣泛宣傳和運用於持續改善產品質量的過程。

由此可見，如果PDCA迴圈中缺少任何一個環節，則就不能形成一個完整的“閉環”。不能形成“閉環”，就是我們常說的“掉鏈子”！

二、“閉環”的典型思維和應用

（1）營銷計劃---5M

我們在制定營銷計劃時，離不開5M:任務（mission）、資金（money）、資訊（message）、媒體（media）、衡量（measurement)。試想，如果我們的作戰計劃，沒有這最為核心的5大M，例如做完廣告投放之後，不去衡量廣告效果，則這樣的營銷計劃是失敗的，或者說不完整的，它就不會為你的下次營銷計劃提供完整的參考資料。

（2）360民主生活---改進計劃表

民主生活會，也被稱為360，就是組織一個活動，讓你及你的團隊，傾聽來自上下左右，360度全方位的“批評”，從而讓你真正從內心完成“自我批評”的過程。我們的民主生活會議開得很熱烈，如果會後沒有具體的跟進措施和整改計劃，往往就是有頭無尾和流於形式。為什麼呢？就是因為沒有注重形成“閉環”。

（3）月計劃---月報告

在市場部裡，離不開兩大基礎性文件——月計劃（Monthly Plan）和月報告（Monthly Report）。月計劃，就是部門長在一個月之初帶領團隊共同制定的工作規劃；月報告，就是該部門在月底的工作總結。其實，任何部門都離不開“計劃”和“報告”這兩項基本任務，時間跨度可以是年度、季度、月度、周，甚至有的行業裡時間的最小單位已經到“日”。這是我們工作的最為基本的保障，兩者之間缺一不可。否則，不能形成“計劃-報告”的閉環，團隊就是跟著感覺走，或者你的經營就是一團亂麻。

（4）周例會---週報告

結合上面“月計劃-月報告”，可以理解周例會就是每週制定工作計劃的例行會議，常常在公司各級各部準點召開。週報，就是對當周的一個總結。個人、部門都需要撰寫週報告。注意：報告的閱讀者，除了透過週報告來“知悉”相關情況之外，還需要反饋和回覆週報告中提到的問題。如此這般，才能形成一個良好的“閉環”。否則，團隊就會困惑，或者等待上級釋出指示。

（5）目標---績效

對於部門來說，通常按照季度為單位，每個季度之初，需要認真制定季度工作目標。季度末，則要針對目標進行績效考核。所以說，“目標”和“績效”形影不離，才能形成“閉環”。“績效”不好或者不達標，就可以召開民主生活會。會議召開之後，就要跟進一張改進計劃表，這就是“閉環”。“績效”如何聯絡優秀，就可以對相關人員和團隊進行嘉獎表彰，這也是“閉環”。反之，幹好幹壞一個樣、明知有錯不改進、改了沒人去檢查，就會對團隊造成傷害。

（6）商業模式---最後一公里

為什麼10多年前的2010年，是網際網路的“寒冬”？為什麼當今線下各種商店裡的微信支付、支付寶支付可以遍地開花？就是因為商業模式中最後一公里得到了突破性的解決——支付。10多年前，你在網上看到遊戲不能馬上充值登入，看到商品不能立即下單購買，看到好聽的音樂免費下載之後商家收不了費......那樣的場景，當然會造成網際網路的“寒冬”，因為其商業模式中，由於支付的缺失，導致沒有形成良好的“閉環”。

（7）責權利---閉環

在人力資源管理中，“責權利”三個字常常被提及。試想，如果我們強調其“擔責”，弱化其“授權”，忽視其“利益”，這樣的“責權利”三元結構中，由於某個模組的缺失或者短板，就沒有形成正向的“閉環”，這樣的團隊必然壓抑或者扭曲。

綜上，“閉環”不僅僅是我們日常管理的一種“工具”，更是我們的一種成熟的“思維方式”，還是我們應該掌握的一種成功的“方法論”。

最近一年的時間裡，我幫助了不少迷茫中的年輕人順利找到自己的職業發展方向。其中有兩類人，讓我印象深刻。

第一類人，他們儘管比較迷茫，但是提問之前會明確交待自己的背景以及打算的方向，我只需要告訴他這個路徑有沒有問題，幫助他做一些小的調整即可。

很快，我就會收到他們成功入職理想公司的訊息，甚至有的人成長之快，讓我自嘆不如。

第二類人，我印象比較深刻的原因是：他們每次提問，都讓我很難回答，問題一般類似：

小強，我辭職了，你覺得我應該辦？

小強，我很迷茫，我應該怎麼辦？

......

這個時候，我一般都很頭大，因為想要完完全全回答他的問題，我起碼需要花費半個小時以上的時間，但因為自己工作本身就比較忙，經常沒有辦法全部回答。

所以很多時候，我會利用反問的方式讓他們自己去思考和尋找答案，然後逐步解決他們的問題。但我發現後者在自我成長方面，速度要慢了很多，甚至很久之後也在原地踏步。

提問方式，很多時候也反映了的一個人的優秀程度。而我發現，優秀的人，往往都具有這三種特質。

1面對目標不找藉口找方法

不知道你有沒有遇到這樣的情況：

領導在安排某個事情的時候，你聽完之後天然覺得做不下來或者時間不夠，然後就一口回絕。有的人甚至還會為自己的拒絕找一些藉口，例如：這根本不可能、這個目標是在瞎扯等等。

你還沒有經過認真深度的分析，就天然認為一件事情做不成，這是骨子裡的懶惰造成的。

就好比你一上來就問我：“小強，我應該怎麼辦”一樣，你自己尚未做調研和準備，寄希望我幾句話就幫助你解決問題，這是不可能的。

螞蟻金服前董事長彭蕾，是阿里創業期的“十八羅漢”之一，在公司被稱為“女版馬雲”，曾經執掌螞蟻金服，一手帶起支付寶。在分享阿里的經歷時，彭蕾曾經說到：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定。”阿里創業之初，彭蕾擔任阿里的 HR，管錢管人管市場，馬雲有點什麼想法，她就得想方設法實現。譬如，當時馬雲價值觀爆棚，“獨孤九劍”、“六脈神劍”這樣的神奇提法層出不窮，聽起來頭頭是道，做起來誰也不知道什麼鬼。沒辦法，彭蕾只能一條條琢磨著變具體、落地實現：“六脈神劍”中說要“團隊合作”，彭蕾就規定為：有意見開會說，開完會埋頭幹，免得當面沒意見，背後牢騷多。“客戶第一”，就是要把客戶當成衣食父母，積極為客戶解決問題，站在客戶立場思考問題。“誠信”，就是言行一致，不受利益和壓力的影響。好不容易弄完這個，馬雲又有新想法了，當時他剛看完電視劇《歷史的天空》，覺得軍隊思想政治工作更強大，授意彭蕾也要設“政委”。看電視劇學來的主意，還要在企業裡設政委，之前根本沒誰玩過這一套，想想就覺得不靠譜了。但老闆的想法，無論如何也得實現，彭蕾又開始琢磨了，終於搞出了“阿里政委”。所謂的“阿里政委”，日常就是陪聊，整天看團隊、送溫暖、聊家常。比如問員工買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？這樣一來，員工出了問題，政委一下子就能猜出來，及時能夠採取措施解決。有了阿里政委加高薪，獵頭們紛紛表示，阿里的人最難挖！不認同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。2010 年阿里年會，馬雲對新上線的支付寶非常不滿意，把警察出身的支付寶Quattroporte邵曉鋒當場罵哭。隨後，馬雲令旗一揮，讓之前只做過人事和財務、對技術一竅不通的彭蕾接管支付寶。彭蕾二話不說，立刻走馬上任，進入了這個自己完全不熟悉的領域。她帶著團隊沒日沒夜地加班，聽取使用者意見，一步步完善支付寶網購功能，最後把支付寶做到了 2.7 億，日交易量 12 億的成就。

從彭蕾的事情上，不難看出一點：

所有優秀的人，在這一點上幾乎擁有同一種特質：面對目標，先找方法，竭盡全力去完成。

在執行過程中，再去進行不斷地調整和嘗試。

當你面對一個看似不可能完成的目標時，最好的辦法不是去腦補這個目標實現起來有多麼多麼困難，而是想一想，為什麼會是這個目標，我應該怎麼去實現這個目標。

如果還沒有開始就懼怕目標，你已經失敗了一半。

2

優秀的人

從來不給自己的人生設限

週五的時候我看了一部電影，名字叫作《實習生》。

影片講述了一位已經退休的公司Quattroporte本不甘鰥居寂寞，看到一家做線上購物的網際網路公司發出的老年實習生招聘計劃後，重返職場，應聘到服裝電商做實習生，給年輕的創始人安妮海瑟薇當助理。一開始，女創始人並不喜歡老實習生，她工作極度緊張，在生活與工作中更是難以平衡，這一切都讓她倍感壓力，更兼她還有一個神經質的媽媽，讓她對老年人避之不及。但本的善解人意和熱情開朗漸漸紓解了年輕女上司的焦慮。她變得離不開他，最後在他的幫助下戰勝自身恐懼，勇敢面對現實。當然，最後老公回心轉意，安妮事業家庭兩不誤，圓滿登上人生巔峰。其中有一場戲給我的印象最深刻，是安妮忙中出錯，把對閨蜜吐槽老媽的郵件，不小心發給了老媽，安妮變得手足無措，正當公司一大批技術人員都沒有辦法刪除郵件的時候。本主動請纓，帶領幾個小夥子，開車到安妮老媽家，找到電腦，刪除了郵件。期間報警器鈴聲大作，警察聞訊趕來，本鎮定地指揮大家及時離開現場，成功挽救了這一場災難。

雖然電影裡有很多戲劇化的地方，但卻告訴了我們一個道理：

在處理問題的時候，本的處理原則始終圍繞是如何解決問題，而沒有限制解決方法。

這一點大概是每一個職場人都應該思考的地方：大部分人會把自己的職業生涯定位在某一個特定的崗位上，甚至固步自封，不願意接收新生的事物。

而真正優秀的人，卻很少為自己設限。

尤其是在我做網際網路這一段時間裡，也算是接觸過一些行業大佬，和想象中不同的是：他們往往都很虛心，儘管已經在各自的領域成為專家，但是依舊願意不斷學習去豐富自己的知識。在面對問題時，他們善於傾聽使用者和大家的看法，並且能夠複用在自己的工作中。

3

執行力是一切優秀的基礎

如果說目標導向和自我驅動能力是優秀者的內化思維，那麼執行力是這一切的外在表現。

最近朋友圈都在盛傳拼多多上市的訊息，面對各大媒體的鋪天蓋地的報道，拼多多創始人兼CEO黃崢卻顯得十分平靜。他們認為：“拼多多還是一個三歲的孩子，還不敢說已經成功。我很感謝網際網路的前輩，拼多多隻是在電商這片肥沃的土壤上，種下了一片新的莊稼而已。”

在拼多多高速成長的三年時間裡，執行力是這個團隊成功的重要因素之一。拼多多從農村包圍城市的戰略，是所有增長駭客都值得學習的案例。

在整個增長過程中，拼多多必定經過無數次覆盤，將活動做成了一套固定的傳播機制。這樣的一個團隊，其背後的執行力簡直強得可怕。

有一句話對我人生影響很重要，大意就是：“執行力就是聰明人用笨辦法，堅持做一件事情。”

這個世界上的聰明人很多，但真正願意用笨辦法做好一件事情的人，少之又少。

還是那句話，真誠是通向優秀的唯一路徑。