這個問題，真的是讓我哭笑不得。

如何做好人力資源，我思考了十幾年，也做了十幾年。人力資源體系真的非常龐大，想從專業體系架構講起吧，卻又千言萬語不知從何說起；想從實際工作應該注意的重點講起吧，卻又紛繁複雜亂花迷眼。

面對此問題，回想從業人力資源十幾年的經歷，居然有“千山鳥飛絕，萬徑人蹤滅”的感覺。如何做好人力資源，這是一個複雜的和幾乎沒有答案的問題。行業不同、環境不同、沉澱不同、老闆理念不同，工作的戰略戰術就完全不同。

想到最後，只能建議你一個最基本的但可能也沒用的點:

你所說的做好人力資源，這個“好”以什麼標準來界定?是老闆眼中的好?還是業務部門眼中的好?是員工心中的好?還是你自己堅持的專業標準的好？

從實際出發，我還是建議你，先做到老闆眼中的好。老闆覺得好了，才可能順利地生存下來，才有空間和機會來發揮專業，做到更多。

所以建議你一定要弄清楚老闆對人力資源管理的需求，圍繞老闆的需求來開展工作。當然，如果老闆的管理理念有較大的問題，一味地順著老闆的意思去做，會導致更大的問題，為自己今後的工作埋下雷。這其中的分寸，只有你自己把握了。

一、高度忠誠

如果你已經成為一家單位的人力資源總監，那麼你一定會掌握許多公司的機密資訊，包括公司高層的考核評估、高層崗位的調整變動、高層待遇的差異調整、公司重要的商業機密等，這些資訊都屬於公司的高度機密。一旦洩露，對內可能造成人員離心、勞動糾紛、高層矛盾等，對外則可能造成機密資訊洩露引發商業侵權等。一旦發生此類行為，因為行為性質惡劣，基本涉及對高層對公司的忠誠度，所以，一旦在行為上發生洩密事件，透露不該透露的資訊，對自己的領導不夠忠誠（往往是公司副Quattroporte及Quattroporte），那麼你是一定會被替換掉的。沒有一個高層會使用對自己不忠誠的人。我想這是前提。

人力資源工作本身並不產生增值，它是透過服務公司的業務部門從而實現自己價值的，說白了就是應以服務功能為主。這就必然導致其在各個業務部門間需要協調處理，比如工程、設計、生產、採購、市場、預結算等等。涉及如此多的業務部門，每個部門往往有自己的直系上司，受制於各種主客觀因素，各個部門及直屬的高層間總是存在利益不一致的情況。人力資源部門既然要服務好業務部門，也就需要在這些利益矛盾中奔走協調，尤其是像人力資源總監，更是要在各個業務部門高層間協調溝通。如果協調能力過差，各個業務體系的高層對你意見很大，那麼你的價值就蕩然無存，被更換也將是遲早的問題。

人力資源工作的另外一個核心功能就是控制。人力資源總監擔負的職責往往是直接體現老闆對公司人力資源管理的指示，也就是老闆對人力資源管理工作的要求是要靠你去落實的。你想要各公司各部門的人力工作沿著你的要求，也就是沿著老闆的要求走，你一定是要去控制人力管理行為邊界的。如果你對人力資源工作的控制無法按照老闆的要求進行，那你也失去了存在的價值，遲早也是要被換掉的。

公司高層使用人力資源總監提供的資訊來做決策是必然的。如果人力資源總監沒有多元、專業、豐富的資訊收集渠道，一旦被公司高層詢問到相關資訊，只得啞口無言，換句話說，那我還要你何用？今天問你這個總經理在公司的裙帶關係如何你不知道，明天問你那個部長是不是和女下屬搞到一起了你也不知道，後天問你我們的副Quattroporte是不是有婚外情你也不清楚，久而久之，就會給公司高層形成一種印象，就是你缺失資訊收集的方法和渠道，你對公司的人員情況知之甚少。人力資源總監無法掌握人員情況，那還能做人力資源總監麼？

人力資源總監作為公司高層，已經不用凡事親力親為了，大部分的事情都交代下屬去直接操作。但是正是由於這個原因，對於下屬交上來的材料、方案、方法等，必須要有良好的決策判斷能力。如果經過你手上的東西呈送至老闆那裡，經常出現成本不便宜、效果不明顯、邏輯有漏洞、要麼就是違法違規、要麼就是不合情合理，這樣會讓老闆以為你的本身工作能力不行。老闆都是要看結果的，至於你作為總監如何去完成他是不會關心的，你呈現給他的結果不對不好，那麼就是你的最終輸出不滿足要求。

人力資源總監不是靠自己親力親為去完成工作的，大部分都是靠下屬去直接操作。懂得如何使用好自己的下屬，如何透過培養去發揮自己下屬的能力，如何形成一個團結積極的小團隊，直接決定著你接收到的下級工作成果質量，也就很大程度上決定著你需要在下屬工作的基礎上所需花費的加工成本。擁有良好團隊培養和知人善任能力的人力資源總監，總是可以用很少的精力就獲得很棒的工作輸出，很大的原因就是因為得力的下屬和積極團結的人員隊伍。反過來，如果你的下屬經常給你挖坑，那麼遲早會被老闆發現，他同樣會認為是你的工作能力不行。

這是來自二十多年上市企業集團總部的HR的忠誠奉告