企業如何進行人力資源管理診斷？
企業人力資源管理是現代企業管理的核心，能夠為推動企業生產發展和經濟效益的不斷提高，提供強大的動力。然而企業人力資源管理是一個錯綜複雜的系統，由於各種外部因素和內部因素的變化，往往會產生這樣或那樣的問題和弊病，影響人力資源管理的效果。
雖然中國企業人力資源管理診斷取得一些成績，也初步有了一些成功的做法，但由於發展歷史短，對它進行系統研究和分析不夠，目前在理論與買踐主要存在以下主要問題：
1、指導思想不明確，缺乏系統的理論支撐
目前為止，中國關於面的系統的理論很少，關於人力資源管理診斷方法與技術的研究比較偏重於具體的方法的研究和具體模型工具的使用，缺乏關於人力資源管理診斷方法論層次的研究與系統說明。
2、缺乏完善的診斷流程，普遍缺乏診斷方法與技術的支援
目前關於企業診斷的流程設計的比較多，但是關於企業人力資源管理診斷的流程設計較少。
3、經驗性判斷多，系統分析、定量分析少
診斷專家見多識廣，兼有理論基礎，解決問題的思路也較為開闊，在進行企業人力資源管理診斷的時候必須合理利用他們的經驗。
4、診斷人員綜合能力不足，不能提供有效診斷的支援
現階段中國診斷諮詢行業的從業人員，與國外診斷諮詢人員有著比較大的背景差異。
開展企業人力資源管理診斷，需要遵循一定的流程與步驟。筆者以為，針對中國企業人力資源管理診斷專案的實踐，可以採用以下有利於中國企業熱力資源管理的診斷流程。
1、確立診斷專案，成立診斷小組
一般地說，診斷工作小組由三部分構成：即
(1)企業自己人力資源部門的專業人員，在診斷工作中起輔助作用；
(2)企業決策層中的高階管理人員，在診斷工作中起認購作用；
(3)企業聘請來的外部人力資源診斷專家，作為提供諮詢的專家，提出思想、提供技術、組織診斷，在診斷工作中起主持作用。
2、蒐集資料
首先要蒐集與診斷物件有關的資料，如組織結構圖、近幾年的統計資料以及人力資源有關的規章制度，根據人力資源管理診斷的專案的特點，提供的資料也不相同。
其次，蒐集和整理現行的人力資源政策和人力資源管理程式，包括受診企業的上級行政部門在人力資源工作方面的例行原則、工作貫徹等。
再者，瞭解受診企業勞動環境的特殊性，瞭解和掌握企業的經營戰略與組織戰略，以及圍繞經營戰略而擬定的產品發展計劃、技術進步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發有關的其他資料或初步設想。
3、深入調查
診斷人員應該深人企業進行 這一階段常採用的方法是訪談法、問卷調查法和量表法。這是該模型的核心之一。
以下以訪談為例做簡要說明：
訪談主要可以分為單個人員訪談和座談會的形式。訪談主要應該注意以下幾點：
(1)把訪談物件作為他所在部門工作方面的專家，他們對公司的運作有著自己的體會與看法；
(2)被訪談的在職員工應該是員工的代表者，他們應該瞭解自己從事的工作與崗位職責；
(3) 選擇訪問物件時，要儘可能的考慮到種族或者性別的搭配，進行座談會時，訪談法的優點在於員工參與加深了他們對公司、工作過程的瞭解。
4、整理分析
根據收集與調查資料進行分類整理；觀察有無不合理之處；最後列出弊病清單。在此階段運用的方法主要是統計分析，經常藉助SPSS 等統計軟體。
a單變數分析。單變數分析是一次只檢驗一個變數的分佈情形。比如測量了研究物件來自哪個部門，我們就可以看看來自各個部門的分別有多少，或者說分別有多少人屬於各個部門等等。
b雙變數分析。為了決定兩個變數間的經驗關係而同時對兩個變數進行分析。製作解釋性雙變量表格的步驟為 ：A、按照自變數的屬性將樣本分組；B、按照分變數的屬性來描述這些分組好的子群體；C、最後按照因變數屬性將自變數的子群相比較以解讀這個表格。例如我們可以按照部門比較員工的滿意度；分析員工收入與學歷(培訓)之間的關係等。
c多變數分析。多變數分析就是同時對超過兩個的變數進行分析，可以看作是對雙變數分析的擴充套件，詳析模式是一種進行多變數分析的方法，也就是透過同時引入另外一些變數來解釋兩個變數之間的關係。可以表示為：自變數—檢驗變數一因變數。例如我們發現不同學歷的員工的滿意度有明顯差別；在這種隋況下我們應該可以收入等作為驗證變數。
5、提出階段性診斷報告
在此階段主要是用模型分析與專家診斷。專家診斷主要採用基於證據理論的專家組綜合評價診斷。
證據理論是—種重要的不確定性推理方法，證據綜合公式能夠有效地綜合不同專家之間的知識和不確定結論，從而能夠將不同評價方法（或者不同專家）從不同角度所獲得的結果綜合起來，形成綜合性評價。
6、綜合治理與輔助方案實施
診斷報告是企業人力資源管理診斷的成果之一，但不是人力資源管理診斷的結束；診斷專家還應輔助企業實施診斷方案。在這一階段，要對與被診斷工作領域相關部門的領導和員工進行培訓，使他們掌握作好該項工作的知識和方法，從而從根本上提高企業素質。對於實施改進方案過程中出現的問題，應該由診斷小組成員研究並採取對策措施；對於實施改進方案的某些改進專案，可以做出示範性的指導。
7、事後回訪與反饋
在診斷方案實施—段時間之後，應該對實施效果進行反饋與評價，以確定診斷效果或者對出現的新問題進行方案調整。
總之，如果我們進行企業人力資源管理診斷，以一定管理哲學為基礎，遵循一定的流程，有側重點的在不同的診斷階段採用合適的診斷方法，基本上可以把握企業人力資源管理的現狀，找出存在的問題，並採取有針對性的措施改善企業人力資源管理。
企業如何進行人力資源管理診斷？
企業人力資源管理是現代企業管理的核心，能夠為推動企業生產發展和經濟效益的不斷提高，提供強大的動力。然而企業人力資源管理是一個錯綜複雜的系統，由於各種外部因素和內部因素的變化，往往會產生這樣或那樣的問題和弊病，影響人力資源管理的效果。
一、 中國在企業人力資源管理診斷與技術方面的不足雖然中國企業人力資源管理診斷取得一些成績，也初步有了一些成功的做法，但由於發展歷史短，對它進行系統研究和分析不夠，目前在理論與買踐主要存在以下主要問題：
1、指導思想不明確，缺乏系統的理論支撐
目前為止，中國關於面的系統的理論很少，關於人力資源管理診斷方法與技術的研究比較偏重於具體的方法的研究和具體模型工具的使用，缺乏關於人力資源管理診斷方法論層次的研究與系統說明。
2、缺乏完善的診斷流程，普遍缺乏診斷方法與技術的支援
目前關於企業診斷的流程設計的比較多，但是關於企業人力資源管理診斷的流程設計較少。
3、經驗性判斷多，系統分析、定量分析少
診斷專家見多識廣，兼有理論基礎，解決問題的思路也較為開闊，在進行企業人力資源管理診斷的時候必須合理利用他們的經驗。
4、診斷人員綜合能力不足，不能提供有效診斷的支援
現階段中國診斷諮詢行業的從業人員，與國外診斷諮詢人員有著比較大的背景差異。
二、企業人力資源管理診斷流程開展企業人力資源管理診斷，需要遵循一定的流程與步驟。筆者以為，針對中國企業人力資源管理診斷專案的實踐，可以採用以下有利於中國企業熱力資源管理的診斷流程。
1、確立診斷專案，成立診斷小組
一般地說，診斷工作小組由三部分構成：即
(1)企業自己人力資源部門的專業人員，在診斷工作中起輔助作用；
(2)企業決策層中的高階管理人員，在診斷工作中起認購作用；
(3)企業聘請來的外部人力資源診斷專家，作為提供諮詢的專家，提出思想、提供技術、組織診斷，在診斷工作中起主持作用。
2、蒐集資料
首先要蒐集與診斷物件有關的資料，如組織結構圖、近幾年的統計資料以及人力資源有關的規章制度，根據人力資源管理診斷的專案的特點，提供的資料也不相同。
其次，蒐集和整理現行的人力資源政策和人力資源管理程式，包括受診企業的上級行政部門在人力資源工作方面的例行原則、工作貫徹等。
再者，瞭解受診企業勞動環境的特殊性，瞭解和掌握企業的經營戰略與組織戰略，以及圍繞經營戰略而擬定的產品發展計劃、技術進步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發有關的其他資料或初步設想。
3、深入調查
診斷人員應該深人企業進行 這一階段常採用的方法是訪談法、問卷調查法和量表法。這是該模型的核心之一。
以下以訪談為例做簡要說明：
訪談主要可以分為單個人員訪談和座談會的形式。訪談主要應該注意以下幾點：
(1)把訪談物件作為他所在部門工作方面的專家，他們對公司的運作有著自己的體會與看法；
(2)被訪談的在職員工應該是員工的代表者，他們應該瞭解自己從事的工作與崗位職責；
(3) 選擇訪問物件時，要儘可能的考慮到種族或者性別的搭配，進行座談會時，訪談法的優點在於員工參與加深了他們對公司、工作過程的瞭解。
4、整理分析
根據收集與調查資料進行分類整理；觀察有無不合理之處；最後列出弊病清單。在此階段運用的方法主要是統計分析，經常藉助SPSS 等統計軟體。
a單變數分析。單變數分析是一次只檢驗一個變數的分佈情形。比如測量了研究物件來自哪個部門，我們就可以看看來自各個部門的分別有多少，或者說分別有多少人屬於各個部門等等。
b雙變數分析。為了決定兩個變數間的經驗關係而同時對兩個變數進行分析。製作解釋性雙變量表格的步驟為 ：A、按照自變數的屬性將樣本分組；B、按照分變數的屬性來描述這些分組好的子群體；C、最後按照因變數屬性將自變數的子群相比較以解讀這個表格。例如我們可以按照部門比較員工的滿意度；分析員工收入與學歷(培訓)之間的關係等。
c多變數分析。多變數分析就是同時對超過兩個的變數進行分析，可以看作是對雙變數分析的擴充套件，詳析模式是一種進行多變數分析的方法，也就是透過同時引入另外一些變數來解釋兩個變數之間的關係。可以表示為：自變數—檢驗變數一因變數。例如我們發現不同學歷的員工的滿意度有明顯差別；在這種隋況下我們應該可以收入等作為驗證變數。
5、提出階段性診斷報告
在此階段主要是用模型分析與專家診斷。專家診斷主要採用基於證據理論的專家組綜合評價診斷。
證據理論是—種重要的不確定性推理方法，證據綜合公式能夠有效地綜合不同專家之間的知識和不確定結論，從而能夠將不同評價方法（或者不同專家）從不同角度所獲得的結果綜合起來，形成綜合性評價。
6、綜合治理與輔助方案實施
診斷報告是企業人力資源管理診斷的成果之一，但不是人力資源管理診斷的結束；診斷專家還應輔助企業實施診斷方案。在這一階段，要對與被診斷工作領域相關部門的領導和員工進行培訓，使他們掌握作好該項工作的知識和方法，從而從根本上提高企業素質。對於實施改進方案過程中出現的問題，應該由診斷小組成員研究並採取對策措施；對於實施改進方案的某些改進專案，可以做出示範性的指導。
7、事後回訪與反饋
在診斷方案實施—段時間之後，應該對實施效果進行反饋與評價，以確定診斷效果或者對出現的新問題進行方案調整。
三、全文總結總之，如果我們進行企業人力資源管理診斷，以一定管理哲學為基礎，遵循一定的流程，有側重點的在不同的診斷階段採用合適的診斷方法，基本上可以把握企業人力資源管理的現狀，找出存在的問題，並採取有針對性的措施改善企業人力資源管理。