財務分析的基本內容，主要包括以下幾個方面：　　

1.分析企業的償債能力：分析企業資產的結構，估量所有者權益對債務資金的利用程度，制定企業籌資策略。　　

2.評價企業資產的營運能力：分析企業資產的分佈情況和週轉使用情況，測算企業未來的資金需用量。　　

3.評價企業的盈利能力：分析企業利潤目標的完成情況和不同年度盈利水平的變動情況，預測企業盈利前景。　　

4.從總體上評價企業的資金實力：分析各項財務活動的相互聯絡和協調情況，揭示企業財務活動方面的優勢和薄弱環節，找出改進財務管理工作的主要矛盾。財務分析是由不同的使用者進行的，他們各自有不同的分析重點，也有共同的要求。　　

儘管不同企業的經營狀況、經營規模、經營特點不同，作為運用價值形式迸行的財務分析，歸納起來其分析的內容不外乎償債能力分析、營運能力分析、贏利能力分析、發展能力分析和綜合能力分析等五個方面。

我們通常把財務分析分為兩類：

第一類：狹義的財務分析 - 以財務報表為基礎。

第二類：廣義的財務分析 - 結合企業實際經營情況。

第一類，簡單介紹一下分析的內容：財務管理建設模型。

第二類：框架、思維與要點：集團型企業的 BI 經營分析如何做？

財務管理建設模型建立財務駕駛艙，指標：資產、負債、利潤、現金流、存貨等，以下 by 派可資料財務分析案例（ 資料均已脫敏 ）。利潤分析。分析企業利潤總額、累計利潤總額、淨利潤、累計淨利潤、營業利潤率、淨利潤率及同環比情況。營業利潤趨勢分析、年利潤對比分析、月利潤對比分析情況。收入分析。營業總收入、累計營業總收入、主營業務收入、累計主營業務收入、其他業務收入、累計其他業務收入及同環比情況。年收入分析趨勢，聯動月收入情況趨勢分析。主要收入型別佔比情況 —— 主營業務收入、營業外收入、其他業務收入及趨勢分析情況。成本費用分析。營業成本、主營業務成本、期間費用、財務費用、管理費用、銷售費用及同環比情況。不同年份費用率對比情況 —— 期間費用率、成本費用利潤率、財務費用率、管理費用率、銷售費用率年及月度趨勢情況。年期間費用對比分析，聯動到期間費用佔比分析。年成本對比分析，聯動到月成本對比分析。資產負債分析，資產合計、負債合計、所有者權益合計等。資產負債率月度趨勢分析。資產負債總體情況分析，透過下鑽可以看到不同月份不同資產、負債和所有者權益情況。各專案分析鑽取分析，例如透過下鑽流動資產可以看到貨幣資金、應收賬款、其他應收款、交易性金融資產、應收股利等情況。應收賬款、應付賬款月度趨勢分析，及同環比情況。資產負債總體分析，可以透過下鑽鑽取到不同的專案。資產總體情況、資產變化趨勢等。資產專案分析，流動資產、非流動資產分析。不同的資產專案佔比分析，例如流動資產中應收賬款、應收票據、預付款項、存貨、交易性金融資產等分析。負債與所有者權益情況分析。財務能力指標分析 – 淨資產收益率、存貨週轉率、流動比率、總資產報酬率、應收賬款週轉率、速動比率分析等。盈利能力指標分析 —— 淨資產收益率、營業利潤率、營業毛利率、成本費用利潤率、淨利潤率、總資產淨利率、營業淨利率、主營業務毛利率、主營業務利潤率、總資產報酬率、資本收益率、股本報酬率分析等。營運能力指標分析 —— 固定資產週轉率、應收賬款週轉率、股東權益週轉率、存貨週轉率、總資產利潤率、流動資產週轉率、應收賬款週轉天數、存貨週轉天數等趨勢分析。償債能力分析 —— 流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率、營運比率、長期負債比率等。發展能力分析 —— 總資產增長率、固定資產增長率、資本保值增值率分析等。其他能力分析 —— 銷售費用率、管理費用率、財務費用率、期間費用率、固定資產比率、應付賬款週轉率、主營業務成本率、銷售利潤率等趨勢分析。稅負分析 —— 稅金合計、應交增值稅、應交所得稅、應交城市維護建設稅、應交教育附加、印花稅等同環比分析、年度、月度趨勢及佔比情況。框架、思維與要點：集團型企業的 BI 經營分析如何做？

在目前國內大部分的商業智慧 BI 專案中，專案的發起與啟動都是從單一的業務領域或者部門發起的，比如財務、銷售、運營等部門，基本上都是由小往大、由點及面，很少一上來直接就從集團層面從頂層全面鋪開整體規劃。一方面有資金、人力投入成本因素的考慮，另外一方面在於專案的磨合、經驗的積累。就如同打仗一樣，先從小規模的作戰、區域性戰爭開始積累與培養人才與技術經驗，再到最後大手筆來組織兵團級別的戰役。

但也有越來越多的自身 IT 基礎資訊化能力沉澱比較好的集團性企業，為了更加長遠的規劃與考慮，需要從一開始就要有一個相對明確的建設方向和思路，因此整體性和框架性思維就很重要。

派可資料集團經營分析案例

基於我們多年在集團型企業專案建設上的經驗，給大家簡單總結一下。

說明：本文案例所演示的資料均已做脫敏處理，包括部分維度資料。為了突出一些比較，有些資料在實際業務中可能並不合理，請讀者忽略，重點在於理解一些分析思路與框架。

一. 集團型企業成長軌跡與挑戰

在講集團化企業 BI 經營分析建設之前，先了解一下集團型企業的成長軌跡。集團型企業在早期都是透過單一業務開始的，逐步隨著中國改革開放的程序以及經濟宏觀政策的調整，出現了很多新的經濟熱點。

這些企業在參與社會經濟建設的過程中也成功的抓住了這些經濟熱點並得以壯大發展，透過兼併重組、新設、合資等逐步進入了新的事業領域，最後對外就呈現出來了一種多組織、多業務、多業態的企業集團。

當然，集團化的企業在發展過程中也會面臨各種各樣的挑戰，例如戰略協同、集團化管控、財務與風險管控、人才管理與激勵等等，這就要求集團化企業需要透過 IT 技術資訊化的手段來梳理企業的各類業務協同與管理流程，提升透明度和加快工作效率。

同時，集團化企業在面對這些挑戰的時候就不得不對其增長模式、盈利模式、耦合模式做出更加深入的思考，而這些模式的背後一切都離不開資料的支撐，對資料分析結果的論證、判斷與決策。

二. 集團型企業經營分析框架

對於集團型企業的經營分析還是一個比較複雜的、系統性的工程，對參與到經營分析的團隊和個人需要具備整體性的框架分析思維，也需要具備區域性細節的探究能力，更需要具備例如財務、業務、組織管理、行業知識等相關學習和總結能力，同時還要求對資料有比較高的敏感性和很強的資料邏輯能力、洞察力。

對於不同規模、不同行業、不同形態、不同管理方式的集團型企業分析的深度和廣度無法完全囊括，但對於很多分析思路而言還是有很多共通性的。比如財務報表分析，基本對每一家企業而言都是相對標準和統一的，可以從比較宏觀的角度瞭解一家企業的財務與經營業績。

但單純的財務報表分析是無法全面衡量企業具體職能領域和具體業務活動的業績表現，所以更多的時候是需要結合財務與實際的業務一起形成聯動，對企業的經營做全盤的瞭解。

專業的財務分析不在本篇文章展開，對於專業的財務分析可以看一些上市公司的年報，這裡只從集團型企業經營分析的視角結合一定的財務視角來展開。

集團收入、利潤、資金與預算情況

從集團層面首先重點應關注的就是集團收入、利潤、資金以及預算執行情況。從營業收入瞭解到集團目前的收入規模，離預算指標差額、完成率情況；從利潤瞭解到集團目前的利潤、預算指標及完成率執行情況；包括目前的資金（主要是流動資金）情況和營業收入、利潤近今年的同比情況。

集團經營分析總體指標

如果單純的從集團層面看以上這些指標分析不出來什麼問題，所以就要從構成集團的重要結構，即業務板塊來分析。

集團板塊收入與預算執行情況

從上面的三張圖中基本上對集團的重點業務一目瞭然，可以清晰的看出在這家集團型企業中房地產的收入以 130億的收入規模貢獻達到了 80%，其次新能源的達到了 17%，傢俱製造業 1.4%，其它的基本上就可以忽略不計，都在1%以下。所以對於這家集團，房地產板塊的業務就是它的主營業務，新能源次之。

實際上，每一家集團對自己的重點的主營業務太熟悉太瞭解了，基本上不用分析就能知道，在這裡重點實際上要關注的有幾個方面的點：

第一，集團有無需要戰略轉型的業務要開拓與發展，當前這個業務發展的如何。儘管這個新開展的業務可能暫時收入規模還不大，但總體趨勢可能是比較不錯的，所以重點分析的實際上反而是新領域、新業務的拓展情況。

第二，在戰略轉型的過程中，目標是既要保持集團總體收入規模的增長，同時也要下降主營業務的比重。這一點意思就很明確，主營業務也要增長，其它重點新開拓的業務也要增長，但是其它重點業務增長的速度要遠遠高於主營業務。

集團板塊利潤與預算執行情況

單純的看集團的利潤分析感覺不到太大的問題，但是結合收入來看，對比就會很強烈。房地產行業的收入貢獻在集團達到了 80%，但是利潤貢獻卻只有 30%左右，0.32 億元。反而，新能源的收入貢獻只有 17%，但對集團的利潤貢獻卻達到了41%，0.43億元。同時，有一個在收入規模上完全被忽略掉的傢俱製造業以 2.36億，1.4%的收入佔比貢獻了 28% 的利潤貢獻。

因為資料做了一些處理，我們暫且忽略行業和資料真實性，來思考以下幾個問題：

1. 在一家集團型企業中是否存在收入規模大，但是盈利不足的業務板塊比如 A 板塊。但同時也存在著收入貢獻佔比不多，但是盈利能力卻很強的業務板塊，例如 B 板塊 ？

2. A 板塊是朝陽產業、還是夕陽產業，在未來的 5-10 年中是否能夠維持這種規模收入增長，在以往的幾年時間收入增長率怎麼樣 ？

3. B 板塊是朝陽產業、還是夕陽產業，在未來的 5-10 年中是否有足夠的市場增長空間和天花板，目前的增長速度能夠保持多長時間 ？

這種思考都是戰略層面的深度思考，進攻的產業有哪些？ 防守的產業有哪些？防守到什麼時候就可以拋棄？ 進攻到什麼階段會遇到阻力，這種阻力能夠承受到什麼時候？

最後又看了下資金情況，可以按照主產業與次要產業看看貨幣資金、應收票據、應收賬款、存貨的情況。有多少現金在手上，有多少是別人欠我的，主要是哪些板塊欠的比較多，還有多少壓在手上、倉庫裡沒有賣出去。

以上的幾個點基本上要重點體現出來的就是：收入決定發展規模，利潤決定發展質量。還有，整個過程完成的好不好，有沒有達到預算執行目標，每個資料的表現都是需要仔細考慮和反饋的。為什麼完成的比較好，為什麼沒有完成，都需要認真思考。

毛利、毛利率的分析定位

在分析上面的收入和利潤過程中，大家可能會感覺總少了一點什麼，比如毛利、毛利率。確實如此，毛利、毛利率的分析非常重要，但之所以沒有放到集團層面去考慮主要有這麼幾個重點因素：

第一，毛利比較高的業務板塊不一定是企業集團的重點收入板塊，單純比較毛利是比較侷限的。比如上面有些業態即使毛利再高，但是由於收入規模很小，最終利潤貢獻也會小到忽略不計，達不到集團重點的經營分析層面。

第二，集團層面的毛利分析一定是放在重點收入業務板塊和重點、新關注的業務板塊。重點收入業務板塊在很大程度上決定了企業集團的收入規模大小，它的毛利對最終利潤水平非常重要。重點、新關注的業務板塊代表了集團未來的重點業務、新領域、新市場的開拓，在未來收入達到一定的增速、水平和規模的時候，毛利的高低直接影響最終利潤的規模大小。

所以對於集團型企業而言，對於毛利水平的分析一定是圍繞收入規模佔比大的業務板塊或是決定未來集團戰略轉型的新業務板塊，或者是老業務板塊中的新產品線。因此，關於毛利和毛利率的分析是需要從集團層面下沉到具體的業務板塊、業務板塊的重點企業、重點企業的重點產品線或新產品線這樣的一種分析和比較。

簡單總結，毛利、毛利率的分析結構：

1. 集團 -> 重點業務板塊 -> 重點企業 -> 重點產品線。

2. 集團 -> 重點業務板塊 -> 重點企業 -> 新產品線。

3. 集團 -> 新業務板塊。

財務報表視角下的企業

在上面提到的經營分析中，實際上也會涉及到大量的財務分析指標，可以結合集團企業的實際情況從宏觀的例如盈利能力、風險控制能力、成長能力三個層面、六個關鍵點來評價企業整體財務表現。

1. 盈利能力主要體現在獲利性和資產使用效率兩個方面：

獲利性 —— 在同等業務量和營業收入水平下，降低成本以產生更多利潤的能力，即如何最大化利潤表的 最終行 Bottom Line （淨利潤）。

資產使用效率 —— 在同等資源佔用和生產能力（資產規模）下，取得更高業務量、營業收入或現金流入的能力，即如何最大化利潤表的第一行 Top Line （營業收入）或最大化經營利潤的變現速度。

2. 財務風險控制能力主要體現在流動性、償付性和財務結構三個方面：

流動性 —— 現金是否足夠支撐日常運營的支出，以及流動負債是否可由足夠的流動資產來償還，即評價企業的短期償債能力。

償付性 —— 企業是否可以償還長期負債，企業的長期償債能力如何。

財務結構 —— 資本中不同股權與債權的比例，不同比例下財務槓桿作用以及對利潤的影響。

3. 成長能力主要體現在經營增長方面：

經營增長 —— 企業在長期發展中業務量規模的擴張程度，資源投入的增加速度，以及所帶來的收入和盈利的增長速度。

反映以上三個層次六大關注點的財務指標有很多，集團型企業也需要根據自身運營特點，圍繞這個基本的財務分析框架來選擇合適的財務指標進行科學評價。

行業影響、市場影響因素

任何資料的解讀都離不開行業性，尤其是集團型的在收入規模達到一定水平下的企業，行業與市場因素對收入、毛利、利潤的影響都會非常大，以下面幾個行業為例：

光伏發電行業 - 資金密集性行業，主要以自有資金、銀行借款、融資性租賃來籌措資金，整體負債較高。如未來宏觀經濟形勢發生不利變化或信貸收縮，公司業務的持續發展可能會受到不利影響。同時，光伏電站專案投產到進入補貼名錄時間較長，可再生能源基金收繳結算週期較長等因素，導致國家財政部發放可再生能源補貼存在一定的滯後，對標的公司現金流壓力比較大。

醫藥行業 - 第一，容易受市場政策影響，例如：2019年國家衛健委釋出的《關於印發第一批國家重點監控合理用藥藥品目錄（化藥及生物製品） 的通知》，對西醫開具中藥處方加強了管理，可能會導致中藥品種在部分醫院的處方和推廣面臨困難。第二，醫保和基藥目錄產品進入醫院需要透過藥品招標採購流程，受醫保支付壓力影響，近年的招標採購中降價成為普遍的趨勢。 第三，國家對透過一致性評價的產品實施帶量採購，藥品價格降幅明顯。包括受環保等政策影響，近年來化學原料藥價格大幅上漲，未來幾年仍可能繼續小幅上漲。

化工行業 - 化工行業主要上游行業為石化行業，市場波動受國際原油價格直接影響，下游行業多為民生行業，受宏觀經濟影響很大。包括主要原材料價格波動引發的成本增加無法直接向市場客戶進行轉移，利潤空間縮小。同時，因安全生產監管、環保監管等各個方面的原因，企業的生產經營也會受到比較大的影響。

透過行業分析，瞭解所在行業整體發展收入規模、行業收入增速、整體毛利、利潤情況對比集團各業務板塊實際發展情況，以及在行業中處於一個什麼樣的市場位置基本上就可以大概判斷出集團主要業務板塊在市場的競爭力表現。行業收入增速快，但業務板塊收入水平明顯低於行業平均水平，是市場品牌宣傳力度不夠、市場沒有開啟還是產品競爭力不夠，到底是哪些因素的影響 ？ 行業細分領域毛利率整體水平高，但在該行業業態下的企業毛利率水平低下，又是哪些因素導致的 ？只有將資料置身於行業水平來對比了解，這樣才更容易找到與行業內頭部企業的差距，以及不斷思考怎樣做才能做得更好。

業態 - 企業 - 產品線，企業重點調整與決策影響的考慮

對於重點業態下的重點企業，重點業態下的重點產品線以及涉及到集團產業升級、戰略調整目標下的新業態、新業務領域、新產品線均應該納入到集團經營層面進行深入分析，重點仍然分析的是收入、成本、毛利、費用與利潤。

重點業態追求效率。對重點業態的關注除了對收入規模的關注外，重點關注的是利潤水平，因為重點業態的發展跟隨行業發展水平可能增速已經達到一定的瓶頸，在發展增速能夠保持在一定水平的前提下，透過對成本、費用的控制來提升利潤率水平，本質上追求的是效率的提升。

新業態追求規模和佔有率。對新業態的關注重點放在收入增長規模的變化，代表了集團型企業未來變革、升級轉型的趨勢和方向，尋找增長第二級，以市場佔有率為目標，本質上這個階段追求的是市場規模。

同時，也應該注意到集團型企業在未來一到兩年重點決策的改變對各個業態下在收入、成本、毛利、費用和利潤以及資金運作等方面的影響。例如在北京地區，因為產業調整、環保政策、安全等各個方面的原因，對很多企業特別是傳統生產製造、化工行業就有很大的影響，特定環境下的停工停產、人力成本的上升、上下游產業鏈的重塑、物流成本的增加等都促使集團型企業需要從整體來考慮如何應對。

三. 總結

基本上到這裡，圍繞集團型企業的重點經營分析的介紹就可以告一個段落，大家也可以從中看到其複雜性，實際上是綜合了財務、業務、經營管理、行業因素等各個方面的考慮，最終要形成一個對集團高層管理決策有價值的一種視覺化分析，讓他們能夠從各種不同的視角對集團經營有一個相對比較全面的瞭解。

在這個過程中，我始終認為業務永遠是第一位的，商業智慧 BI 的作用和目的是用以一種更加便捷和簡單的方式來解讀業務，從總到分、自上而下的回答在業務解讀過程中的各種問題。這就要求在專案建設過程中，商業智慧 BI 實施交付的方法論要緊扣業務本身，呈現重點目標資料、體現集團經營管理思路、定位問題和發現問題。最終，商業智慧 BI 仍然要回歸到業務、迴歸到管理本身，幫助企業提升決策的效率與質量。