開放銀行是指利用開放API技術（Application Programming Interface，即應用程式程式設計介面）實現銀行與第三方機構之間的資料共享，從而提升客戶體驗的平臺合作模式。

但隨著理論、監管與實踐的深入，開放銀行被賦予了更多的內涵。根據高德納諮詢公司（Gartner）的定義，“開放銀行是一種平臺化商業模式，透過與商業生態系統共享資料、演算法、交易、流程和其他業務功能，為商業生態系統的客戶、員工、第三方開發者、金融科技公司、供應商和其他合作伙伴提供服務，使銀行創造出新的價值，構建新的核心能力。”

開放銀行有兩層開放的含義

第一種簡單說就是商業銀行透過API介面將自己內部的資料向其他第三方服務機構開放，這樣客戶可以在銀行平臺體驗第三方機構的服務，也可以在第三方機構平臺辦理銀行的業務，開放後的銀行將真正融入到其他的業務場景中，實現銀行服務的無邊界，是一種提升客戶體驗的銀行與第三方機構的平臺合作模式。

第二種開放的含義是金融科技水平領先的商業銀行將自己的科技能力透過平臺的方式向其他的合作機構開放，在整個平臺上的所有參與機構的科技能力大幅提升，實現降低成本、提升服務體驗、增加收入的目標。

在推進開放銀行的過程中，銀行在營銷、運營、人力等環節的成本將大幅度降低，帶給客戶的服務體驗也將大幅度提高。很多銀行都把開放銀行的轉型當做了近期戰略定位的重點方向。但是開放銀行在國內也面臨很多困難和挑戰：

首先是開放後用戶隱私資料的保護問題。

其次是中小銀行的地域經營問題

還要面臨大型銀行與小型銀行同時開放後，市場競爭優勢不對等的問題。

我的感覺是現在做行業研究的機構和金融科技的機構都看好開放銀行在國內的發展，但在傳統商業銀行的人員看來，開放銀行前期所投入的大量資源在短期內並不能實現收益，內部推進的困難重重，開放銀行的思路只能用於最佳化某些產品和服務，但是不能顛覆現有商業銀行的經營。

（一）開放式銀行就是跨界融合，利用開放API（Application Programming Interface應用程式程式設計介面）或SDK（Software Development Kit軟體開發工具包）等技術，實現銀行與第三方之間的融合。舉的例子中稱浦發銀行API Bank就是透過API平臺，將產品和服務嵌入合作伙伴的平臺。 這個是不是可以理解為浦發將自己的API介面開放給第三方合作伙伴時肯定不會造成客戶資訊的開放。當浦發客戶透過第三方平臺獲得優質服務的同時，相信客戶也不會或被動或無意間被誘導將自己的資訊資料開放給第三方平臺？ （二）開放銀行是一種利用開放API技術實現銀行與第三方之間資料共享，從而提升客戶體驗的平臺合作模式。開放銀行是一個層層疊加、共榮共生的生態圈。選擇自建模式的大型銀行一般只需要打造上下兩層即可，但中小銀行則需藉助中間層的力量作為媒介。下層是持有牌照資質的銀行，上層是千業萬態的商業生態系統，第三方開放銀行平臺是中間層。該平臺將底層散亂的中小銀行金融服務元件標準化，組裝成可被上層生態系統呼叫的服務，從而解決了中小銀行無法自建直接對接上層商業生態的難題。 聽起來真的蠻不錯，第三方科技平臺積極主動幫助中小銀行解決客戶需求難以滿足問題。真是現代活雷鋒，感動之餘還是有點暈。銀行與第三方平臺共享資料是什麼資料？筆者聯想到很多銀行都與微眾銀行合作微粒貸，是不是客戶資料資訊都共享了？未來雙方可以分別為這部分微粒貸客戶提供雙份優質服務？那微眾銀行真可稱的上是中國開放銀行的祖師爺。 （三）開放銀行是一種平臺化商業模式，透過與商業生態系統共享資料、演算法、交易、流程和其他業務功能，為商業生態系統的客戶、員工、第三方開發者、金融科技公司、供應商和其他合作伙伴提供服務，使銀行創造出新的價值，構建新的核心能力。銀行在整個服務鏈條中位置後置，透過開放自身金融服務介面給第三方使用，這就是開放銀行。比如一個電商平臺希望銀行為其客戶提供賬戶查詢、支付、消費貸款等服務，銀行開放若干個金融服務介面供電商平臺呼叫，那麼客戶就可以直接從該電商平臺線上獲得上述銀行服務而無需再到銀行辦理。

‘’ 蕭瑟秋風今又是，換了人間。 ”

和那個年代成長起來的大多數領導幹部一樣，吟誦開國領袖詩詞是已過“知天命”之年的胡總在滄桑歲月沖刷下所剩無幾的愛好--這不僅是一種消磨時間的文雅方式，也是一項尋求靈感的精神連線，更可以提供關鍵時刻再出發的勇氣和力量。

而今，就又是那個 “ 關鍵時刻 ”。

已有30餘年行齡的胡總是一家上市銀行的 “ 老人 ” ，從辦公室打字員幹起，一步步升遷至這家銀行科技部門總經理。可以說，商業銀行資訊化程序的每一個歷史節點胡總幾乎無役不予。饒是經歷過各種大風大浪，面對打造開放銀行的歷史機遇和內外壓力，胡總和他的同事們依舊莫衷一是，幾許期待，幾許猶疑，真正是 “ 進亦憂、退亦憂 ”。

是的，這是最好的時代。對於長期幕後工作的銀行科技人來說，幾乎是跑步走向舞臺中央。行內各項會議、各種戰略中 “ 開放銀行 ” 的口號固然不絕於耳，行外也與網路大佬、實業巨頭在頻頻閃爍的鎂光燈下做出或大或小、或真或假 “ 合作賦能 ” 的承諾。

不過，這同樣的最壞的時代。With great power comes great responsibility。科技人不是蜘蛛俠，卻被賦予了蜘蛛俠的責任和期待。產品開發不順，是 “ 不夠開放 ”;業務增長乏力，是 “ 不夠開放 ”;就連制度流程、風險防控等等工作的現實困難也需要開放銀行的背鍋，哦不，賦能。銀行內部尚且如此，更不要提友商的 “ 坑 ”、社會的 “ 梗 ”。

人同此心，心同此理。從上到下，從業務到科技，被脫媒、轉型、互金等 “ 大詞 ” 折磨許久的銀行人終於在開放銀行的概念中看到了自身向平臺經濟進化，成為生態整合新物種的希望，也同樣深知服務底層化、場景化、去中心化對自身獨立價值的消解。徘徊在光明與黑暗的十字路口，銀行人普遍想知道:

什麼是開放銀行的正確開啟姿勢?

物有本末

明瞭開放銀行的正確開啟姿勢首先不能脫離對其邏輯的理解。

開放銀行(Open Bank )，或稱銀行開放式金融服務平臺，是銀行以使用者需求為導向，以場景服務為載體，以整合生態、搭建平臺為目標，以 API / SDK(主要是 API )為手段，在一系列網路、資訊、智慧技術支撐下，透過內部整合和對外開放，使銀行服務更聚焦、更敏捷、更智慧、更開放。

當然，拋開上述字斟句酌的定義，在外觀上你也可以大致理解成銀行變 “ 沒 ” 了，銀行 “ 哪 ” 都是。

說的玄乎，那這種開放銀行對之前商業銀行經營模式究竟在哪些方面做出變革?

從客戶到使用者，一字之差，所折射的是跑馬圈地的增量發展到精耕細作的存量經營的深刻變遷。銀行與使用者需要在各種場景反覆使用中締結更多維度、更深層次的連線，這就要求銀行更多從使用者而非自身出發，將服務開放提供至使用者需求的各個場景。

過去，不管是網點抑或程式，銀行服務都講究 “ 領地意識 ”，千方百計把使用者拉到 “ 我的 ” 網點、“ 我的 ” 程式，在增加使用者 “ 皮鞋成本 ” 之外，甚至內部業績和利潤分成也有齟齬。未來，銀行要更加主動走出去，潤物細無聲地貼身滿足使用者需求，以服務能力而非拉客能力作為真正的護城河，在滿足客戶不同場景需求的基礎上整合生態、建構平臺。

作為 “ 中介 ” ，銀行天然有 “ 脫媒 ” 的焦慮，看著網路時代愈演愈烈的脫媒趨向，摸著自身還算豐厚的家底，從融資租賃到投資理財，從電商經營到內容生產，銀行曾在多個領域大幹快上。不過，Winter is coming，支援活動不能直接創造價值卻又極大消耗成本，抱團取暖、合作共贏的平臺經濟已是時勢使然，而其實現方式就著落在 API 及其小夥伴上。

開放銀行的實質是銀行服務能力的開放，而其現階段的實現方式就是在服務標準化、產品化的基礎上，將其與應用場景聯通，在這一過程中銀行服務固然更加廣泛，但也更加底層(在當下和未來相當長時間內，App 作為銀行服務主要渠道和“引進來”基本載體的地位不會發生改變，開放 API 與經營 App 並行不悖 )。形象地說，就是撤掉城牆，架構橋樑，不當紅花，甘為綠葉。這種謙卑的手段與高遠的目標間顯然存在一種巨大的張力，而保證手段能服從和服務於目標的就是銀行基於前期網路、資訊和智慧技術所鍛造的專業能力。

理論是灰色的，而生活之樹常青。理解開放銀行執行邏輯，自然不能缺少同業的比較分析。事實上，根據麻省理工學院 Sloan 商學院的一份研究報告顯示，正是將核心服務透過 API 方式分享給合作伙伴的能力定義了當下資訊科技領先者和跟隨者的格局。具體到銀行業，就是在全球範圍內風起雲湧的開放銀行發展中各商業銀行開放的幅度、形式和程序，這既是先行者的成績，也是後來者的借鑑。

表1:部分銀行開放戰略推進情況

事有終始

開放銀行是銀行發展的時機，更是相關企業的商機。一方面利益關係的複雜造就了概念理解的困難，另一方面部分利益相關者會試圖透過掌握話語權的方式掌握市場，有意無意地在概念中注入於己有利的解釋。這就為循名責實的決策增加了很多困難，因此，理解開放平臺對於銀行的戰略意義，還需要有自身獨立思考，需要結合自身情況並將其納入內外部的宏觀背景下考量。

從外部情況看，打造開放銀行本質上是價值鏈的重構。在過去數年中，資訊化、去產能(去槓桿也可以理解為金融領域的去產能 )已經實質上重塑了整個國家經濟生態面貌。

一方面，資訊科技無論在商業場景抑或公共服務的廣度和深度應用上都有突破式進展，這不僅是連線方式的改變，更可以由量變到質變，產生了新的連線內容，銀行不僅是多了服務的承載方式，更是有了深度挖掘業務，開展精細經營的有力抓手;

另一方面，去產能既促成了企業間在產業鏈上的錯位發展，也由此使得消費者的消費需求更趨理性和個性，這自然令銀行傳統上粗放的資金-資產經營能力難以為繼。

是上述技術-產業-消費三位一體的顛覆式變革，而非網際網路金融在商業模式上的 “ 小打小鬧 ” 促成了銀行開放的壓力和動力--這次，不僅僅是服務渠道的微調，更是經營模式的改變，是對實體經濟價值體系調整的呼應和介入。

從內部情況看，打造開放銀行是數字化工作的歷史延續。與 “ 建設現代化經濟體系 ” 相適應，銀行也一直在推進自身業務的現代化，而其一以貫之的呈現方式就是不斷升級的數字化轉型。從電算化到電子渠道分流，從IT建設到大智雲移，從網上銀行到手機銀行，歷史清晰地說明打造開放銀行固然是外部形勢的要求，但更是自身數字化工作發展到新階段的自然延續。

銀行前期的數字化工作成就，既是其開放銀行繼續推進的基礎，也造就了其發展差異的先天稟賦，其實，開放銀行本來就是一個 “ 接著說 ” 的故事，同一概念下應有與自身實際情況相符的現實目標，切不可為眼前的浮躁遮掩初心。

表2:商業銀行數字化變革程序

從更深層次解構，開放銀行口號的提出某種程度上也是帶節奏的過程。

一方面，在網際網路進入下半場、金融遭遇強監管的大氣候下，網際網路企業在消費網際網路的發展遭遇階段性瓶頸，開始在產業網際網路上發力探索，然而作為敲門磚和有效抓手的自營金融努力偏偏又被 “ 半渡而擊 ”，需要重講故事以滿足資本期待和發掘新的業務增長領域，在開放銀行旗幟下借道銀行等持牌機構尤其是地方中小銀行是其當下的最優解。

另一方面，銀行雖在經營和技術上多有改進，但管理體制中條塊分割的部門銀行痼疾仍在存在，與之相應，必須採用一個個口號引領的運動式手段，才能短期內凝聚共識、調動資源，實現 “ 不足為外人道也 ” 的現實目標。在這個意義上，正確開啟開放銀行的關鍵還是看透夥伴目的，明確自身需求。

知所先後

開放銀行戰略推進的探討，邏輯、形勢是一個側面，真正實施起來還要具體分析銀行在這一生態格局搭建中的優缺點，評估專案啟動的各種制約要素。

首先，不宜妄自菲薄，不管是前期數字化工作的自然延續還是對互金公司挑戰的被動應對，銀行在資訊科技及與其適應的商業模式上已有了長足的進步，可謂是 “ 資訊企業中最懂金融，金融企業中最懂資訊。 ”

還原銀行業務的本質，就是利用資訊不對稱對風險進行定價，進而再促成資源跨時空的配置，要之，銀行作為信用中介的前提就是作為資訊中介。而與林林總總的網際網路企業相比，銀行又可以提供支付結算、存貸款等資金融通方面的服務，這是一種更深刻、更牢固的連線。在此連線之上，銀行進而可以為合作伙伴提供更多、更現實的價值變現手段。最為重要的，時下監管進入准入管理的 “ 螺旋上升 ” 階段，國家許可的、能夠提供信用服務的資訊中介捨我其誰。

不僅如此，站在網際網路衝擊的最前沿，銀行在各種壓力洗刷下也並非一無所得，較之證券、保險等 “ 小兄弟 ”，銀行的資訊化能力已不可同日而語，事實上，現在能夠代表金融來與網際網路、與實業談開放的恰恰只有銀行。更為重要的，銀行在產品和渠道兩方面都具有得天獨厚的優勢:在金融產品中，銀行存貸付是一種更廣覆蓋、更常發生的業務，能夠常態、高頻且高質量地生產金融資料資源，在渠道部署上，伴隨著數字化工作特別是開放銀行戰略的推進，銀行線上線下渠道協同網路及其能力日臻強大，尤其是線下網點作為與使用者面對面的強中心價值更被看好，這些在被稱之為資料時代的當下和未來都具有重要戰略意義。

然而，開放銀行的紅地毯上並非滿是鮮花和掌聲，同樣佈滿的還有荊棘和坎坷。作為基礎的數字化工作固然成就巨大，但仍存在不少問題，特別是在開放銀行新的語境中，舊日傷疤更以扎眼的形式展現出來，這便是 “ 聚合而非整合，站臺而非平臺 ”。

回顧銀行數字化工作乃至經營轉型工作歷史，不難發現其更多是增量創新而非存量改革，一方面未觸動部門銀行的利益格局和執行模式，另一方面作為創新成果更多部門、更多利益被創造出來，這就反向強化了舊有體制力量。當開放銀行戰略實施之後，不難想見這又是牽頭部門的一場孤獨長跑。對標管理更扁平、決策更靈活、反應更敏捷、容錯度更高的網際網路企業，本來已在研發經費投入和高階人才儲備上先天不足，在現行管理體制下單憑科技部門的單兵突進更是很難大破大立地真正實現以開放為導向的經營格局重整。

與之相應，還有銀行在產品化能力上的滯後。當服務能力以 API 的形式輸出，其前提首先其脫離本部門管理的藩籬，按照全行統一標準進行標準化改造。產品化工作的要點是在全行形成產品工廠，各部門根據業務需求再進行拼裝而非各起爐灶。這項工作粗看是技術層面，事實上則是風控能力、運營能力等等的綜合表現。

另外，打造開放銀行的外部風險也應有清醒評估。首先不僅是使用者質量(包括活躍程度、結構、貢獻等等 )乃至數量上與網際網路 “ 大廠 ” 有相當差距，就連對使用者需求的把握也因為資料不足、工具落後而有所欠缺。其次要冷靜判斷條件是否真正成熟，合作伙伴是否真正給力，前期備受熱捧的產業網際網路金融之所以高開低走，和外部基礎條件的乏力有很大關係，可謂殷鑑不遠。另外，開放銀行的另一面也是風險開放，在這裡，合作伙伴或許提供了場景合作，但風控作為核心能力卻少有輸出，銀行自身面對輸入風險、共振效應以及內外部風險疊加形成的新的暫時不可預測的風險是否已有應對策略，是否建立充分的緩釋和隔離機制，這些都需要提前予以考慮。

則近道矣

“道--術” 之辯是傳統中國哲學研究的主要正規化之一，對現實有很強的解釋力，分析開放銀行的實施策略，我們不難發現如下幾重 “道--術” 關係。

適應形勢、尋求發展是道，階段目標是術。

階段目標是道，開放銀行是術。

開放銀行是道，API 是術。

可以看出，最易實現和呈現的 API 開放反而是 “ 術 ”，並接受以上數層 “道” 的指導和約束。現實中，不同銀行的開放銀行戰略有不同的訴求，因而也具有不同的方式，比如大型銀行更強調建構生態，力圖以 API 為抓手玩轉平臺經濟，但可能遭遇曲高和寡、自說自話的窘境，中小銀行身段足夠靈活，但因議價能力相對較低而可能被邊緣化，反成為其它生態的衛星。不過從共性來看，建議可從以下三點著手準備:

前文已說，開放銀行終將是銀行綜合實力的全面比拼，而在架構-流程-文化調整乃至獲客、運營、風控、科技等具體能力的提升上，坊間已有不少藥方面世，本文也不想一一贅述。結合實際，從效率最大的角度看，值得關注的有兩點:

一是要壓實牽頭部門職責，從內部看，人人負責就是人人免責，從外部看，開放合作也應由專業部門有序組織推進，做到規劃統一、需求統一、實施統一;

二則要完善敏捷開發機制，不僅是總行層面，更是對分行層面，畢竟開放銀行的實現場景許多是本地化服務、對接當地運營商，需要在制度設計中予以重點考慮。

對合作夥伴開放API是手段，服務企業及個人使用者才是目的本身。其實，提升服務質量本來就該是開放銀行的應有之義。

一方面，需要在合作伙伴場景中，藉助合作伙伴的能力、資料和分析工具更迅速、更準確、更人性化地滿足客戶金融需求;

另一方面，還有部分客戶對信貸等金融需求不是迫切需要或僅作為從屬需要，反而更看重銀行作為聯結器對各種資源的整合，考慮到金融脫媒的不可逆轉，中間收入的增收壓力，需要對此予以特別重視，這裡可能成為銀行收入轉型的新突破口。

在市場經營早期，開放數個乃至數十上百個 API 介面固然可以造成眼球效應，但真正的銀行平臺經濟的形成還有賴於對夥伴和使用者的賦能。幸運的是，相對於從零做起而又志在平臺的許多行業相比，銀行先天就具有廣泛的客戶基礎，豐富的服務渠道以及國家認可的低廉吸儲能力，這是其進行賦能的基礎。

在此之上，銀行還可以輸出自身專業的金融產品設計能力和風險控制能力，在合理分潤的前提下形成使用者-平臺-產品-風控多位一體的生態格局。

未來在依法合規基礎上，銀行甚至可以嘗試輸出和交換資料能力，這乃是開放平臺可持續運營的動力和最高價值。

表3:銀行賦能比較分析

尾聲

從2013年算起，商業銀行與網際網路金融企業的 “ 博弈 ” 已持續五年，其峰迴路轉和蕩氣迴腸足可以商戰教材中濃墨重彩的一筆。在以套利博合規、以增量撬存量、以渠道換市場的三板斧之後，因為技術應用和模式創新沒有帶來金融特別是風控的本質變化，互金企業暫時黯然退出舞臺中央。銀行反而由於對本業的堅持終於 “ 守得雲開見月明 ”，再次獲得政府和社會的認可。

其實，對於我們這樣規模巨大而又發展粗放的經濟體，資訊不對稱的場景比比皆是，效率雖高但又過分精巧的金融創新現階段可能並沒有太大生存空間，更不要說僅僅是噱頭的 “ 偽創新 ”。

時下更現實的是提高以銀行間接融資為主的金融體系的效率，而非重構一套體系。正是在如此意義上，開放銀行也有了其值得期待的社會效應，進入網際網路下半場，銀行表現，瞭解一下。