1、實際情況實際分析，一般來說，結構人工成本會告訴公司，到底哪裡是燒錢，哪裡是賺錢的，但也需要結合公司的戰略來看，比如有一些是未來發展的部門，就可以理解。但基本同一性質的業務部門，那麼就可以提供相應的建議，看看是否有相應的措施；

  2、加法減法一起來：很多HR第一反應是做減法，做好節流，把人工成本增長率的分母減少，小幅度的可以對福利開發成本進行一定的調節，大幅度就針對薪酬進行調整。但這裡我個人的觀點是，好鋼用在刀刃上，加法也同樣重要。特別是對於一些關鍵核心高潛人員，調薪也是需要的，把公司的中流支柱造好了，其他的活水是可接受的風險、

  3、當下請保持客觀，是否相對市場倒掛是個很重要的參考指標，如果已經倒掛了，其實是公司當下虧欠的，那麼至少員工要求漲薪是合情合理的。那麼因為業績而阻礙的情況，可以在周邊做一些文章，比如團建，福利，培訓等等，讓人工成本更多的投入到團隊凝聚力和公司企業文化搭建上面來。

  4、如果是長期員工，薪酬制度可以做一些微調，讓人工成本後置體現。舉個例子，薪酬公司不會調整，但是答應大家的是，業績透明，年終獎跟業績掛鉤，有一個相對明確的制度，業績良好，最後透過年終獎的方式補回來。

  5、組織上面的最佳化，這個相對常見的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者輪崗降薪的機制的建立，又趁機驅逐小白兔型別的員工和對公司不是很認同的員工。