構建企業全面系統的績效管理體系，不能把績效管理僅作為人力資源管理的一個專業模組，而要從公司的戰略和運營層面進行整體思考和系統設計，包括“戰略規劃與組織運營，績效管理體系建設及文化氛圍能力認識”三個層面去分析，規劃和建設。

員工通用專案考核表

管理者綜合能力考核表

評估步驟:

填寫完畢,註明本人姓名和職位,以及被評估人的姓名和職位,獨立傳送給總部人力資源部;

人力資源部彙總的評估分數和評估意見,暫時作為內部稽核參考意見,上交總部的執行長,不向被評估人進行反饋．

如果有必要對被評估人進行反饋，我們會先徵求評估人的意見．請在以下的選擇中打勾註明你的意願：

可以記名形式________向被評估人反饋此評估表的內容 可以不記名形式________向被評估人反饋此評估表的內容 絕對不可以________向被評估人反饋此評估表的內容

人力資源部會將評估人的意見及其結果高度保密

綜合能力 5-非常優秀；4–很好； 3–合格／稱職；2–需要改進；1–不稱職

示例多個崗位的績效標準

員工培訓與發展主管的績效標準

技術人員的績效標準

財務經理的績效標準

體驗下Intel的OKR！

在英特爾，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是：整個組織範圍內幫助提升經理人與員工績效的良性迴圈。績效提升迴圈的中心是計劃與目標設定，但同樣重要的是經理與團隊成員就優先順序、程序、挑戰、反饋和所需的幫助等進行持續的溝通和互動。

在此過程中，經理人承擔的責任，是確保溝通持續、雙向和提供支援，幫助團隊成員完成長期和短期目標。這樣的對話是保證計劃過程和員工投入的“粘合劑”。Intel公司的技術團隊的OKR目標也是基於以上理念。

1、目標設計

英特爾對於經理人及領導者的期望之一，是在價值觀踐行方面起帶頭作用，所有經理人和領導者需要與團隊成員設定清晰的目標，提供持續反饋和傾聽團隊成員並提供幫助。

確保新版本的質量，以及及時釋出，是Intel作為引領晶片行業的重點工作，也是晶片行業的風向標，持續引進人才並不斷激勵現在有工程師，這是一直要做的工作，沒有優秀的人才一切都是空的，要不斷擴充套件平臺佈局，同時還要確保產品的延展性，還有一項重要的目標是儀表盤修復後實施並進行內部資料的分析。

OKR等管理工具則成為經理人及領導者與團隊成員定期交流的基本工具。目標設定、回顧及評估等過程均為這樣的交流提供非常好的機會。英特爾同時鼓勵所有員工追求卓越管理。

2、表格設計

第一個O，確保新版本高質量、及時釋出，作為目標並不具體，什麼是高質量，什麼是及時，O只是提出了一個方向，因此有4個KR對此進行了描述，並且每個KR都有時間限定（3月底前），能量化也都量化了。

第二個O，評估和激勵工程師團隊，如何實現呢？同樣列出了4個KR，有面試，也有活動（第二季度程式設計馬拉松），透過活動可以提升工程師計程車氣，也可以從中發現人才，同樣也是有時間節點的。

第三個O，擴充套件平臺戰略，如何理解？透過二個KR的描述，可以清晰的看到透過二個方面，一個是實施Salasfoce介面，另一個是平臺白皮書，來實現平臺戰略。

第四個O，確保產品的延展性，透過二個KR的量化，清晰的表明了產出的關鍵結果。

第五個O，實施修復後的儀表盤並進行內部資料平臺分析，怎麼實現？二個KR明確了關鍵結果，具有可衡量的量化。

3、總結點評

透過對O的關鍵結果的描述，我們可以看到每個O都具有了明確的可衡量的結果，並在每個KR都有了清晰的時間設定，這樣的OKR從描述到結果都具備了清晰的路徑，具有很強的實操性。

在追求卓越管理方面，英特爾的理念是，優秀的經理人對於業務結果、員工敬業和保留至關重要。公司會定期對經理人在目標設定、績效/發展反饋、營造開放、直接溝通氛圍等方面進行評估。

英特爾是最早進行OKR管理的公司（在安迪•格魯英特爾期間，也被稱為IMBO法），工程師是公司內最積極的目標設定者。英特爾的工程師需要具有必要的戰術思維和規劃能力，這個流程中包含諸多小的、敏捷的流程。管理者需要平衡他們與直線下屬分享的戰術目標，並同時考慮公司內部與其他管理者的合作，站在更高的層面設定目標，並由工程師進行調整。工程師關注技能的改進和提升，必須保持對新技術的敏感度和學習能力。英特爾的工程師非常看重目標的意義和價值。

Google是如何玩轉OKR的

谷歌是一家美國的高科技公司，目前市值僅次於蘋果，是全球最頂尖的高科技公司之一。

很多公司的績效管理都流於形式，不是為了改善績效，只是為了管理而管理。

而谷歌績效管理體系則將關注點放在真正重要的事情上：依據目標對績效進行公正的校準，開誠佈公地指導員工學會如何提高。

下面來聽下陳鐳老師的分享：

1、目標設計

在前文提到過，OKR的目標必須是有也野心的，所以有人覺得“與KPI差不多”，但實際上是有差距的，KPI拿100分的員工，OKR可能只有0.5分，這才是正常，證明該員工的O比其他人的KPI高很多。

從下圖中能看出，通常只能將網站速度提高20%，但是在OKR的O當中，提高30%才是最合適的O，使用者互動速度提升15%，那麼我們說這個目標肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的，而必須是很努力地跳，拿到60~70分才是最優秀的O設計。

舉個例子，比如谷歌員工Mike在Google負責部落格平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”針對這一目標，Mike出了3個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十週年慶公關活動、建立官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。

2、設計流程和週期

下面這個流程是設計目標的標準流程，其實就是實現 “怎麼樣做才可以到達我要的那個O” 。

谷歌公司的設計目標的流程是什麼樣的呢？谷歌以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：

谷歌的OKR週期是按季度來做的，如果是中小企業，又是發展特別迅速的新型初創行業，建議按一個月做。

3、表格設計

下面兩張圖是谷歌公司的個人OKR樣例。

從上面的例子可以看出，KR都不是KPI那樣的準確指標，但都有量化，是一種“指導性途徑”——只要按這個方向去做，去努力嘗試做這些事情，那麼就可以實現O的0.5~0.6分。

谷歌一直給人具有創新精神和人文關懷的公司，但其內部考評制度的曝光讓人覺得，谷歌員工的壓力也不小。OKR系統簡單，幫助公司整理和執行計劃，並從上到下按照命令鏈排布。

4、總結點評

在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目標，上級的KR可以是下級的O，這樣透過層層分解和彼此互相結合，就形成了一個完整的大網，這個網可以涵蓋每個人的OKR，並且彼此關聯，這樣可以將目標緊密的傳遞在一起。

在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的“關鍵結果”均是特定的、可測量的目標。打分在0~-1分，太高和太低都不好。太高意味著目標太簡單，如果低於0.4，則可能會認為員工在工作上出現了問題。

季度OKR評分只要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌並不作為晉升依據，只為了解幫助瞭解專案完成進度。

我們再看一個案例，這次我們的目標是提升使用者使用Google產品的總時間。

怎麼找到一個能具體衡量這個目標的標準呢？

我們的訣竅是：深刻了解你的業務能夠幫你找到增長點並把這些潛在增長點轉化成具體的目標。

因此，我們的Objective設定為：提升每位使用者的平均觀看時間。那麼Key Results可以設定為：

•提升每天XX分鐘的觀看時間

• 推出兩個新的作業系統的YouTube客戶端

• 降低X%的影片載入時間

如果我們的關鍵結果都可以輕鬆達到，每天提升的XX分鐘時間實現起來遊刃有餘；又或者以上三個關鍵結果我們都差了一大截，那說明是時候在制定下一輪OKRs的時候做一番調整了。一般情況下，我們都是按照季度來制定和評估OKR，但從實際的執行情況來看，我們可能需要每週去更新並彙報一下OKR的進度，這樣可以保證在季末評估的時候得到不令人難堪的結果。

如何確定績效目標？

確定績效目標的因素

確定關鍵績效指標KPI：考慮下列一個或多個因素。

質量Quality-工作執行之質量。如中標率、合格率、完成率。

數量Quantity- 具體工作週期的工作量。如業務部銷售額、回款額、潛在客戶開發數量。

成本Cost- 工作成本及費用。如業務成本控制、人工成本、銷售費用。

及時Timeliness- 是否按時完成，交期、進度。如業務部回款進度、工程進度、專案進度等。

客戶滿意度：行之有效的處理關係。就是力求確保（內、外）客戶滿意度。

案例分享背景介紹

Metal企業集團是專業開發、設計、生產、銷售、安裝精細鋼框架幕牆系統，鋁合金幕牆及門窗系統，多功能高階金屬門及其工業門、車庫門等系列產品的專業化企業集團。自1999年成立以來，堅持高科技、高起點的研發理念，引進歐美現代設計風格及新型材料，為國內中、高階建築市場提供了許多優秀產品，樹立了企業的獨特風格。其產品可以滿足多類建築的需求，設計、製造及施工工藝在國際上處於領先地位。

Ø 集團成立於1999年

Ø 現有員工約350人

Ø 年營業額人民幣1.5億元

Ø 主營業務：

1)多功能高階金屬門

2)精細鋼（鋁）框架幕牆

3)進出口貿易

為了推行績效考核，集團將平衡記分卡作為績效工具，

運用戰略地圖進行戰略目標的梳理，

第一步，確定股東價值差距。比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元。股東價值的差距，也就是我們企業戰略的目標。

第二步，調整客戶價值主張。要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，他們是不是高質量的客戶，透過和他做生意，能不能給企業帶來四億元銷售收入的增長。如果不行，就要尋找新的目標客戶，研究他們有什麼樣的需求，怎樣去滿足。即，調整你的客戶價值主張。

第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來。

第四步，確定戰略主題。戰略主題就是戰略地圖裡的第三個層面，要找關鍵的流程，短期、中期、長期做什麼事。

第五步，提升戰略準備度。分析企業現有無形資產的戰略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。

第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

衡量一個戰略是否得到有效執行，要透過長期股東價值來判斷，因此財務層面的終極戰略：追求長期股東價值；

它由生產率戰略和增長戰略構成，生產率戰略考慮的是企業短期財務成果的實現，增長戰略則強調企業長期財務成果的實現。在財務層面，戰略地圖追求財務目標的長短期戰略平衡，為戰略地圖的整體框架奠定了基礎。

由於改進收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長時間，企業的傾向是支援短期行動而非長期行動，而戰略的財務要素必須有長期和短期兩個維度。因此，保持兩個戰略的平衡是戰略地圖其餘部分的設計總體框架。

企業對於財務增長有兩個基本要求：收入增長（增長戰略）和生產率提高（生產率戰略）。

增長戰略由兩部分組成：

開發新市場、新顧客、新產品建立收入機制（增加收入機會）；

透過擴大銷售現有或者額外的產品和服務、加深現存顧客關係以增加價值（提高客戶價值）。比如今年跟客戶做二百萬的生意，明年能不能做三百萬生意，這就是提升客戶的價值。

生產率戰略通常也包含兩部分：

透過降低直接或間接成本來削減企業成本（改善成本結構），比如在供應環節和供應商進行溝通，透過談判將供應成本降低。

透過更有效地利用企業的資產（提高資產利用率）。一個方法是提高現有資產利用效率，另一個方法是透過增加新的資產，來改善現有生產能力的瓶頸。

從客戶層面來看，如何突出客戶的價值主張？從戰略層面來看，那就是“客戶滿意度和忠誠度”。圍繞這二個核心點，將價格、質量、功能、服務、品牌推廣等各種手段組合起來，從而大力提升客戶滿意度。

平衡計分卡強調，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須瞭解客戶的需求。企業滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創造了價值。

企業以什麼樣的方式來為客戶創造價值或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式就是客戶價值主張。客戶價值主張可以分解為三個方面：

1、企業提供的產品、服務特徵；

2、企業和客戶的關係；

3、企業以怎樣的品牌、形象出現在客戶的面前。

不同的企業有不同的客戶價值主張。

戰略地圖提供了一個模型，不管企業選擇怎樣的戰略，採取什麼樣的客戶價值主張，都能透過這三個方面加以描述，而且這三個方面還可加以進一步細分。比如：產品特徵包括“產品價格、質量、可用性、可選擇性功能、服務”等，這些都是描述產品特徵的具體要素；企業和客戶之間的關係，可以透過你提供的服務，和客戶建立的關係，得到具體的描述。

在明確客戶價值主張之後，企業就知道用什麼樣的方式向什麼樣的客戶提供什麼樣的產品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業的目標客戶，有的人可能不是企業的目標客戶，企業的產品也不是為百分之百的客戶服務，可能為10%的客戶服務，也可能為80%的客戶服務。

四種主要的價值主張和客戶戰略：

第一種是總成本最低；

第二種是產品創新和領導；（產品領先）

第三種是提供全面客戶解決方案；

第四種是系統鎖定。

特定的價值主張的目標和指標定義了企業的戰略，透過開發特定價值主張的目標和指標，企業將戰略轉化為使所有員工能夠理解並透過努力工作來改善的有形指標。

關於績效管理的話題就像裹腳布一樣又長又臭，我本來是懶得去理會這樣的問答，難道大家耳朵沒有聽到長繭嗎？

N多年前，社會各方及業內務實派對績效管理充滿了懷疑，頗有爭議，但因為績效的模糊性和不確定性，也為做培訓、做諮詢生意的人提供了吹牛、說大話的方便，這些人自吹自擂，如吹噓“這樣設計......員工趕都趕不走”、“參加了這個課程的學習，企業利潤提升了300%”……等等，說得有板有眼的，利用企業家的焦慮製造痛點，透過恐嚇式的營銷譁眾取寵。

當然，吹牛、說大話固然可以讓績效管理在業界樹立地位，得到重視，但總是“說得好、做不到”，最終結果對行業聲譽的破壞也非常明顯，越來越多的老闆覺醒後，開始越來越不相信人力圈的人了。

如果大家前後十年的時間來看待績效管理，就會發現同樣的問題翻來覆去了十多年，真是“做不到，但要一直說得好”，這個話題應該要冷處理一下，到了該終結的時候。

績效管理要達到什麼目的？能否達到所想的目的？問題的根源是什麼？其實人力圈的人並沒有真正去思考，或行業內的人沒有反向思維的基因，除了人云亦云外，反正是“皇帝的新裝”的遊戲沒人去揭穿，繼續自娛自樂下去。

現在，戲是越來越難演下去了，這不是技術問題，不是哪個工具好，哪個工具不好的問題，而是缺少對人性特點的理解與應用，想當然的想利用管理技術解決人性自私的一面，其結果不可能有理想的效果。

沒有太理想的效果也罷，績效考核的功效總要體現出來吧！可奇怪的是，做績效的人都非常忌諱“績效考核”，如“績效管理不是績效考核”就是行內的“口頭禪”，具體緣由我分析過很多次，不想再去探究了，我認為迴避“考核”，總去“溝通、反饋、改進”或“正向激勵”，把績效管理帶進“舒適區”，就是迴避或害怕面對矛盾與衝突，就是上演“皇帝新裝”的遊戲。

所以，與其去研究怎樣設計績效管理體系，不如先反向思考一些問題。我們以前總結了做好績效所謂的“八字方針”，即“正、簡、減、解、巧、狠、恆、轉”，績效管理可能還有些轉機！簡單分析如下：

正

包含兩層含義，其一，企業文化打造了公正、客觀、信任的基因，離開了這點，績效除非當作公司整治的工具，否則很難玩下去；其二，制度要合規，績效管理制度涉及員工的切身利益，屬於規章制度調整的範疇，制度是否靠譜就必備兩個生效要件，要做得更好還要考慮兩個技術要件，沒有精心的制度安排，施行績效管理如同泥潭中拖板車。

簡

即簡單，要直面績效的難度，不要賦予績效過於沉重的“使命”，“績效為王”的時代已結束，績效管理迴歸到價值評估的正途，評估的是經濟技術指標，不要把行為考核、管理能力考評、遵規守紀等攪合在一起。不唯工具論、體系簡化、 指標少而精、量化指標為主，也敢大膽使用非量化指標。

減

指覆蓋範圍儘量縮減，基層崗位、低端崗位績效提升的空間有限，流程管理能解決大部分問題；高階崗位、核心員工、“牛人”靠目標管理，建立監督機制是關鍵，而且，傳統績效顯得低效，也不一定HOLD得住。總之，HR主導績效沒有足夠駕馭力的話，就不要死磕績效，解決問題辦法還有很多。

解

分解。無任老闆，還是HR，對“挖掘潛能、激發熱情”情有獨鍾，但達到這一目的也不只有績效這一根“獨木橋”，一些簡單的管理辦法同樣有效，如獎金制、提成制、計件制、專案制等並沒有過時；匯入契約關係，如承包、外包、合作也能讓員工嗷嗷的幹得直歡；甚至對牛人來一場對賭也不錯。

狠

不能為了降低難度而過於迴避矛盾和衝突，績效考核是績效管理的核心環節，離開考核去談所謂的“目標、溝通、反饋、改進“，一味的正向激勵而缺乏方向壓制的能力，導致績效在老闆眼裡就不討好。

巧

績效不可避免的危及一些人的利益，員工否認考核結果、發生抵制情緒乃至矛盾衝突很正常，剛才說了，做好績效管理的前提是公正客觀，員工為了個人利益而不能正視公正客觀的評價（包括主管因素），這類員工難道還能績效改進嗎？所以，除了要“狠”之外，還要掌握一些技巧，包括非量化指標的運用、員工牴觸的處理及應對績效爭議的方法等，保證即使因績效發生了勞動爭議，單位也能處於主動地位，維護績效管理的權威性。

恆

HR一旦開始主導績效，一招一式除了體現專業性外，更講究的是持之以恆，一定要有恆心克服前期遇到的阻力、度過磨合期。不成功的績效大部分是主導者沒有毅力，稍不如意就偃旗息鼓或流於形式。

轉

當下傳統績效管理的應用場景發生很大變化，“弱管理、自驅動”成為主流，“合夥人制”及“股權激勵”是高階崗位、核心員工的主流激勵方式，新時代HR必須要掌握這項新技能。

一張表搞定“定性＋定量＋關鍵事件”，簡單易行！

【智識蟲】

1、定量評價

定量評價是採用數學的方法，收集和處理資料資料，對評價物件做出定量結果的價值判斷。

2、定性評價

定性評價是不採用數學的方法，而是根據評價者對評價物件平時的表現、現實和狀態或文獻資料的觀察和分析，直接對評價物件做出定性結論的價值判斷。

3、關鍵事件

關鍵事件法是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件。關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，並在大量收集資訊後，對崗位的特徵和要求進行分析研究的方法。

1.目前大部分的企業對於員工的績效管理是用kpi的形式來考核的。這是一種傳統的考核方式，簡單來說就是年頭制定好企業目標，然後將目標一層一層分解到管理層以及員工，年底根據kpi指標進行打分考核，強制分等級，隨後分獎金！這是一種傳統的考核方式，這種方式在現在創新多變的時代會存在一定的挑戰！比如打分的公平性問題，以及在年底員工的業績會做到適可而止，因為做多可能明年的指標就高，從而限制了員工的創造性等等。

2.目前有一款績效管理的方法叫okr，它吸收了kpi及平衡積分卡的精華，結合了這個社會的特點，是一種績效管理方法和工具。

3.它把績效管理的重點由考核轉化為一個過程管理！是員工自己主動發起制定的一個時間段內具有挑戰性的有野心的objective目標，並根據這個目標制定詳細能支撐的4-5個key results關鍵結果！每個kr都需要量化，是一件件事情，而不是指標！制定好後，在時間節點需要對自己的okr進行自評、他評、經理評，還需要開績效會議進行績效校準！這個會議很重要，時間較長，一年開一次，校準可以避免績效偏差及績效隨意評分！隨後有了結果人資還需要進行績效面談，將績效結果當面告知員工。最重要的是ork結果不跟獎金直接掛鉤，可以作為員工晉升，加薪的參考條件！因為跟獎金掛鉤，根據人性的特點，員工會將精力全部集中在如何制定出對自己有利的okr中，而不是如何自主的進行思考如何結合公司的戰略目標實現企業願景！

4.okr不但可以應用於企業管理中，對實現自我目標、價值也是一個很好自我管理方式，適用於很多場景。其宗旨是透過一種自我的管理並持續迭代，溝通，達到目標的一種管理方式，是一種積極向上，擁有滿滿正能量的方式！國內目前已有企業慢慢認識到並開始推行ork，比如它將隨著社會發展的需要，逐漸被更多企業推行！