經理，主管在給員工安全工作主安考慮三個因素：

一．根據員工的能力安排對應的工作，目的是讓員工發揮所長，同時確保工作的順利開展並確保工作按時按質按量的完成！

二．根據員工的時間檔期，充分應用每一個員工的工作時間，提升工作時效！

三．根據員工的願意，把工作安排給喜歡的此類工作的員工，安排給主動接受此類工作的員工，這樣有利於提高工作效率！

經理、主管在為員工安排工作的時候主要要考慮以下幾個方面的因素：

1、團隊性格相容性

你會發現你的團隊裡有的人樂觀開朗，有的人沉默寡言，有的人總愛表現自己，有的人卻謙虛低調。是不是說一個團隊就應該由一群樂觀開朗的人組成團隊戰鬥力才最強呢？不一定。心理學家經過近百年的研究發現，一個戰鬥力強的團隊需要不同性格的小夥伴組成。他們透過大量的樣本測試，形成了完整的測算量表，比如五百強公司經常用的MBTI或者現在網際網路公司常用的DISC、PDP，就是典型的幾種職業性格測試工具。

經理、主管在安排員工工作尤其是在組建團隊的時候，需要注意把不同性格特質的人有機結合。如果團隊的工作性質需要以業績為導向的，則可以配置更多的孔雀性格的員工再加一位老虎型性格的leader，這樣的搭配遠好於多配置幾位考拉型性格的員工給一位老虎型性格的leader。因為考拉型性格的員工內心趨於安穩，而老虎型性格的leader則會不斷向他們強調要向前衝，當他發現下屬的員工在他講完洋洋灑灑的演講後無動於衷，那這隻老虎大概也就洩了一半的氣了。

2、員工能力差異性

經理、主管在安排員工工作的時候也一定要記得員工能力是有差異的。很多你看似簡單的任務工作其實並不是你下面的每一個員工對他們而言也都是可以簡單上手的。如果該任務的難度係數為1，我們建議安排能力值在0.8左右的員工去承擔該項工作。這背後體現的其實是一個績效的概念。我們通常安排員工的工作，尤其是在給他設定績效指標的時候，會要求員工設定墊一墊腳指頭能夠勾得著的目標，這樣一方面有助於員工個人發揮自身內驅力去完成任務，提升自己；同時另一方面由於該任務並沒有超出員工能力範圍太多而使得員工認為這個任務是不可能完成的挑戰，進而洩氣、懈怠。

3、崗位能力適配性。

崗位能力適配性與員工能力差異性的區別在於崗位能力適配性強調的是基於崗位本身對勝任能力的要求。如下圖是大部分崗位除了專業能力之外所陳列出來的勝任能力項一覽。

不同崗位對職業勝任能力的要求也是不一樣的。經理、主管在安排工作的時候如果不加以考慮崗位本身對能力的要求，則很容易南轅北轍。所以我們在分配工作之前，至少腦子裡應該有一張圖，或者可以找所對應的HR聊一聊。明確這個工作崗位所必須具備的能力要求有哪些，然後和你現有團隊人員的能力維度去做一輪匹配，優先選擇那些匹配度高的員工去接受這份工作，這樣會節省更多崗位上手的時間，且做到了人力資源效率的最大化。

4、員工個人意向。

這點不用多說，我相信每位管理者在對下屬佈置工作的時候都會去找員工進行一輪深入的溝通，也聽取員工本人的想法。如果說本身是一個很好的外派機會，而員工最近老婆剛生了孩子，他不願意離家太遠，那這份工作委派他去顯然也不是最優的方案。

第一，人盡其才，物盡其用，地盡其利，貨盡其通！用人用才，讓他做適合的工作是必須要考慮的。如果他不擅長一些事情，最好不要讓他主辦，尤其是企業好麻煩的！

第二，對有價值的人安排一些流程性的工作，要他自己總結工作流程，工作方法，工作重點，掌握流程和規則培養他承擔更多的責任，成為中流砥柱！

第三，工作量合理，現在職場好多都是90後，個性極強，如果工作安排的不合理，心理會產生逆反，不利用工作開展。

第四，刺頭員工會有，如果能溝通就溝通，能用就用，不能用就告訴他你們價值觀不同，如果還沒有改善就把他調離崗位！

我是【聊哥】，

資深人力資源產品經理。

經理、主管在安排工作時，首先應“因事而人”，然後再“因人而事”。

一、因事而人：1、明確工作的背景：

一項工作的背景，就是它發起的原因，

有的時候是外部客戶的需求，就需要了解客戶的背景；

有的時候是內部經營管理的需求，就需要明確內部的背景需求。

2、明確工作的目標：

這項工作需要達成什麼樣的目標。

每項工作，都應該有它的高、中、低標，

高標是它的最理想目標，

低標是它的底限。

工作目標，決定了對這項工作的要求。

3、明確工作流程：

每項工作都有它的工作流程，

較簡單的、週期較短的工作，流程簡單，一個人就能全流程完成；

較重要、複雜、週期較長的工作，流程也較複雜，可能需要多人共同完成；

有些工作，需要拆解成多個簡單的、週期較短的子項，便於工作任務的分工。

4、明確工作重要程度：

根據任務的情況，確定它是屬於“緊急重要”、“緊急不重要”、“重要不緊急”、“不重要不緊急”中的哪一類。

工作重要程度，

工作的背景、目標、流程、重要程度明確，就能夠明確的知道，應該安排幾個，分別具有什麼樣能力的人，來參與這項工作。

【簡單的舉個例子】

一項工作：

背景：由於產品品質出現重大缺陷，導致客戶投訴。

那麼，明確這項工作的目標是：（1）解決客戶滿意度問題；（2）解決產品質量問題。

根據工作目標，工作流程應該分為兩條線：（1）客戶滿意度危機處理流程；（2）產品品質管控流程。

對應到人，就需要業務、客服、研發、生產、品控等人員參與，並且需要根據客戶的特性，產品的類別，產品質量問題出在哪個環節……等因素，選擇具備相應專長的人員來完成。那麼這項工作，一定是屬於緊急又重要的，所以，相關人員即使再忙，也應要求他們無論如何都要克服困難，第一時間來完成。

這就是因事而人。

二、因人而事：1、看員工的專長：

用人要用其長，要讓專業的人，去做專業的事。

知道員工的專長，安排TA的工作，就不難。

2、看員工的個性特徵：

比如：有的人性格內向，更熱衷於技術開發型的工作，

你就不能安排TA去參與客戶溝通，

即使確有需要，也應該安排外向型的客服人員一起參與。

3、看員工工作飽和度：

根據工作的重要程度，結合員工工作的飽和度，來進行工作安排。

比如前面提到的案例，面對緊急重要的工作，在員工工作已經飽和，甚至超負荷的情況下，領導應該協調其他人員來接替該員工現有的工作，或者，安排TA將手上不緊急不重要的工作先放一放，優先解決緊急重要的工作。

4、看員工工作態度和作風：

如果員工工作態度積極、端正、負責任，那麼可以安排重要工作給TA；

如果員工工作作風懶散，態度不端正，那麼，充其量只能安排一些不緊急、不重要的工作給TA。

無論如何安排工作，領導都應該對員工的工作結果加強管控，確保每一項工作有結果、有成效。

以上僅代表【聊哥】個人觀點，供參考。

我是【聊哥】，

資深人力資源產品經理。

更多職場乾貨等你來拿！

【我保證】

每一篇文章，每一份問答，

都是誠心之作。

作為基層管理者，管人是重要工作內容，其中合理安排下屬工作又是重要事項，作為管理者需要考慮的因素很多，核心的有以下幾點。

第一員工能力和興趣愛好

有些人覺得工作上應該是領導讓幹啥就幹啥，員工必須聽話服從安排，道理沒錯，但實際工作中，如果不考慮員工的能力和他的興趣愛好，工作效果會大打折扣的。

舉例說明，一個員工剛入職啥也不會，你上來就給他安排一個比較複雜的工作，他不是不想幹，是幹不了，效果會好嗎。

再比如員工性格內向，不喜歡溝通交際，你非安排他去幹交際的活，他一不擅長二不喜歡，怎麼能好好呢。

安排人肯定要人盡其責，儘量匹配，才能發揮最大效率。

第二

公司的總體要求

主管人員所有的工作都是圍繞公司和上級要求來開展的，任務分解很關鍵，把公司總的要求分解落實到具體員工身上才能確保目標的實現。

比如公司要求銷售額作為重點，你非得搞一下文化建設，不是不需要，是目標偏離了，員工文化在好，銷售目標沒完成也是徒勞。

第三

分工合作

任何一項工作都是團隊分工合作的結果，這個跟將就的，胡亂分配效果肯定不好。具體考慮的因素就很多了，比如員工的性格能力愛好特長甚至性別比例等，你讓一個員工幹全流程的活，專業性肯定有所欠缺的。

作為一名管理者，你可以在某一段時間內去做一線做執行，因為你剛好人手緊缺，等合適的人到位後，你要做的就是放手交給你的下屬去做，給下屬安排工作，而不是親自去一線做執行，因為公司讓你來並不是看中你的一線執行的能力，而是發揮整個團隊的力量，去完成更大的目標，看團隊的未來看得更遠一些，以及怎樣快速地“複製（培養）”像你這樣出色的管理者來為公司發展做服務。

安排員工的工作只是第一步，我們還要讓員工在工作中拿結果，所以要分配工作前，你應該先要對你的下屬熟悉，而不是把工作任務盲派。

你瞭解你每一個下屬嗎？他們的能力能完成什麼樣的工作？

管理者容易犯的一個錯誤，就是自己自為為很簡單，很容易懂的事，反而給下屬安排工作後，發現下屬不僅沒有理解到位，還做出來的結果離目標相差甚遠，甚至你不得不去呵斥下屬：你到底在幹什麼！！！原因出在哪裡？

1.站在你下屬的角度，你考慮過你要把任務描述得多詳細和用哪些詞語，他會聽得懂？

很多上司佈置任務時，只管著自己“爽”——我是上司，我說的話按我自己理解的和常用的來，下屬要自己想辦法去理解我的意思，我只管說，做不到是下屬能力的問題。這是一個錯誤的做法。身為管理者，你要懂下屬，因為你才是資源分配、任務安排的人，你搞都不瞭解你下屬的特點和思考方式，不知道怎樣令他理解你的意思和行動起來，如何用人呢？

所以瞭解你的下屬思考方式、理解能力、常用的知識面和個人決策的模式，有助於幫你提升你兩之間的溝通效率。

2.每個任務都要深入淺出嗎？不，看你下屬的能力來“下菜”！

對於一些下屬，你只要把你目標講清楚就可以了，剩下的就是追蹤進度，直到結果的完成。

對於一些下屬，你不僅要將目標講清楚，還要將做事的方法、做事過程中的關鍵點講清楚。

對於一些下屬，你不僅需要將目標講清楚，同時還需要將做事的方法、做事過程的關鍵點重點圈出來，讓其明白其重要性並放在最優先順序裡面去。

你現在安排任務的下屬是哪一類人？你只有瞭解他們的領悟能力、理解能力來展開不同的對話，他聽懂了，並且知道怎樣做了，你才算有利用好下屬的能力。

3.把你的管理業務放在對的下屬身上！

管理者當的時間長了，會觀察到一種現象：“高水平的下屬在任何公司裡面，最多不會超過20%”。二八定律在職場同樣適用：20%優秀的下屬產出公司80%的業績，而在80%普通員工裡，有20%的下屬是屬於差勁的員工——他們產出的收入價值低於支付給他們的薪水。

你要做的就是跟20%的優秀員工講清楚團隊的目標是什麼，讓他們清楚明白公司的意思，讓他們提專案的預算和人力配置，在公司能支付得起的成本上，調資源和人力分配給他們，下放部分相關權力給他們，他們自己有一套自己的做事方法與經驗去完成目標，只要在不觸犯法律、不違反公司規定和核心價值觀的，都讓他們自由地去行動，你定期每天跟蹤結果，瞭解進展就好了，直到專案有超出範圍的情況，需要你來拍版，或者直到結果的完成，當然你也要多關注他們的表現，給予讚揚、肯定、認可和獎勵。

同時你要花60%的時間放在中等水平的下屬身上，輔導他們去做事，鍛鍊他們的思維，並從中給予指點、思考邏輯的方法，讓他們的能力和思考的方式有提升，向著優秀員工的段位去出發。

而20%的下屬，你則要跟他們按公司最標準的做事流程來完成工作目標——因為他們比較“佛系”，又不怎樣上進，做事能達到標準就好了，團隊內部自然有一套優勝劣汰的機制，慢慢地把他們給最佳化掉，讓更有能力有競爭力的人進來——南郭先生最大的壞處不是他的能力不夠，而是他佔據了有能力的人位置，讓他們進不來，同時讓現團隊出色的人恥於與南郭先生們為伍，不最佳化掉留來有何用？

管理者不僅要對下屬說“你做什麼”，更要跟下屬講做這工作的全貌是什麼？

很多管理者並沒有發現自己在做負向的溝通，經常會對下屬講：“你管這麼多幹嘛，叫你做這個你就去做好了，先把你自己的事情做好！”如果你是下屬，你聽到上司跟你這麼講，是不是感覺到洩氣——我只不過想把事情做得更好、超出上司期望罷了，怎麼會變了我多管“閒”事了呢？

那麼你會主動去承擔起你沒有提出來但又必須要完成的事嗎？不會！

管理者為什麼不說這些工作的全貌出來呢？

1.沒有這種意識

上司的上級就是這樣做的，而他以為上司所做的就是正確的，不得不仿效上司的做法來執行，一直以為都是聽上司執行命令的人，認為這樣安排工作並沒有什麼問題，說白了就是一名不及格的管理者。

2.掌握全盤的資訊讓管理者更有“威信”

管理者肯定會掌握全盤資訊的，但為什麼不分享出來，因為管理可以利用資訊差，來指揮下屬做事，而下屬由於不知道真實的資訊是什麼，只能聽令——我也想把事做好，把任務完成，但我不知道一些資訊，只能在知道上司提供的資訊後，再採取相應行動。而管理者貪戀這種“威信”，自然不會把資訊全盤托出。

讓下屬知道執行計劃的全貌，不僅能提升下屬做事的動力（下屬知道何為達標，何為優秀，在自己能力夠得著、又積極上進時，會有更多的動力去把分配下來的任務做好），為達成任務而出謀劃策，還能讓部門與部門之間、同事與同事之間的協同工作效率更高，從而能知道自己採取什麼樣的措施讓整個部門、公司變得更好，因為單個部門做得好、單個人表現出色，並不能把整體的工作績效提升上來，而互相的高效協同工作，每個人經過協同溝通，知道自己在哪裡發力，能從整體效率出發，使大家的工作都能更高效，減少無用功。

主管分配任務的六大步驟

1.“我們為了什麼而做？”——做成目標是為了什麼？

作為管理者，你要明確地知道設立這個工作的目標是什麼，如果你不清晰，你應該先與你的上司和老闆溝通，把這些資訊要到手，因為他們掌握的資訊比你多，所以得到專案的相關資訊，加上你自己的理解，就會有一個清晰的認知——我們是為了什麼而做這工作？

2.“要達成的目標是什麼？”——可具體和量化的指標

我們不僅要知道目標是什麼，更要把目標具體化和可量化，在安排工作之前，先要把目標量化想清楚，它最核心的部分是什麼？如果你不知道這些資訊，可以與上司溝通，弄明白目標是什麼，它的行為準則和具體的執行方向是什麼，那麼你就知道目標怎樣具體化，以及在討論的時候，可以圍繞著目標來讓大家多想辦法，為目標落地而出謀劃策。

3.把你的工作拆解成下屬可操作的能力

要想下屬積極地響應你的工作安排，你就先得讓對方清楚地知道，你想他做什麼，做到哪種程度，這就對你的工作指令有著高要求：要明確且有具體的標準，這就意味著要細化到下屬理解了並能知道怎樣做的程度。

時間：工作要在什麼期限內完成？

工作完成的時間要具體到哪個時間節點，你可以將這個時間做成一個里程碑式——哪個時間節點我們要完成哪些事？可以用甘特圖來讓時間視覺化，這也有好處：定時地給下屬反饋，他們的工作進度，知道自己該採取對應的行動：進度落後就加班趕上來，而進度超出預期則可以合理安排自己的時間。

成本：完成這工作，我們需要多少人力和物力？

當目標定了好，那麼實現的辦法也會大致敲定下來，而這就會有著人力、物力、使用工具、材料等測算，這時候應該讓下屬核算好成本，自己從下屬提交的成本核算中，看看有哪些漏了，哪些不合理，調整一下就定了——懂得預算管理是成為優秀的管理者必備技能。

質量：質量要達到標準，不能濫竽充數；數量要達到所要求的。

把工作目標量化，具體為多少數額的工作量才算完成，並且要注重工作質量，不能把達不到工作標準的也納進來，一定要達到工作所要求的標準才能算，與此同時作為管理者也應該做好工作質量抽檢的方法：怎樣定時定量隨機地抽檢，能知道工作目標是否有質量？

4.你的下屬真的聽懂你的工作安排了嗎？有何依據？

你應該要考慮到以下兩種情況：一種是下屬不懂，但不好意思問，只能說自己懂了；另一種就是下屬自以為懂了，實質跟對你工作安排理解錯誤，導致與理想的完成目標差十萬八千里。那麼辦？

讓下屬用他自己的語言重複你所說的

在安排完工作後，讓下屬複述你剛所說的，確認他聽懂了，如果不懂再耐心地跟他解釋，千萬不能罵下屬“這麼簡單也不懂！”

讓下屬用書面形式表達出來

你對下屬安排工作，對下屬來講是輸入，而他能用自己的語言組織，用書面形式輸出，這書面不一定是紙質，可以是電子檔，下屬對書面的表達會經過大腦的深思熟濾，表達出來後，就能知道他是否真懂了，那麼你也可以針對性地把它沒理解到位的講清楚，同時啟發他們多思考怎樣做會讓工作產出的效率更高。

在下屬執行工作時，觀察他的行為和評估他的工作結果，適時地做指導

在下屬執行的時候，你可以在旁評估，或者在他做彙報時向其提問，問細節，讓他告訴你，他是怎樣去開展工作的，然後評估他是否對你所說理解到位了，再加以指導和糾正，如果都做到了，則給予肯定與讚揚，並把他可能沒重視的、沒注意到的點提出來，讓其注意這些因素，不要影響到最後的工作結果質量。

5.責任與權力並重：落實到人！

管理者不能太“自私”——既想下屬把事情做好，承擔起相應的責任，又不給他權力，讓其要使用權力的時候，找自己批。這樣不僅大幅度地降低工作的效率，同時也讓下屬的積極性降低：做起來好累，不能按自己的想法去實現工作目標。所要管理者要把自己的部分權力分出去，畢竟你的個人精力有限，要分優先順序，而不可能都管得那麼細，你要確認把這項工作由誰來做，和他怎樣去開展他的工作，則把你手上這部分的權力交出去，在授權時應該跟下屬講明白，你要對自己的工作負責，中途不管你用權力做了什麼，只要是合法合規的，你都不會去幹涉，但一定要為自己的最後工作結果負責。

權力和責任是對等的，你不能使用權力而不承擔起相應的責任，沒有任何藉口說完不成工作與你無關。

6.高效複製的方法：讓下屬總結出整個工作的SOP

為了可以快速地複製，讓更多的新人能把這工作做好，同時鍛鍊下屬的總結和歸納方法，讓下屬做出給他安排的工作SOP：Standard Operating Procedure,即標準的作業流程，就是將這工作的標準操作步驟和要求按一定的格式描述出來，用來指導與規範日常的工作。

開展工作時，先做什麼，後做什麼，會有一定的步驟和操作方法，而在每一步驟上，我們又會得到哪些資訊，而處理這些資訊和工作會有一個操作規範，按這個規範來處理好了，那麼就會進入到下一環節，假設這環節的質量達不到標準，那麼會打回重做或直接終止，並反饋上一步的人哪裡沒有做好，得重新來過，這就是流程標準化，當這樣的業務量越大的時候，越需要用資訊化系統來固化和最佳化。

SOP最大的好處，就是把工作規則化、標準化，讓整個工作都變得清晰、易於理解，便於新人的上手，可複製性強，更重要的是也讓內部溝通變得更為積極：在下屬被問到進度的時候，他會先確認自己做到哪一步了，同時知道自己該做什麼，會得到哪些資料反饋，以及驗證其是否達到預期的標準，知道自己的產出是什麼，從而更想把這部分的產出做好。

要重點注意的是，工作就算流程標準化了，你不僅劃分了各步驟並做了專業化的分工，分清各環節的責任和權力，他還是出現官本位思想，和有些三不管的事沒有做，這時候你提醒下屬，要注意他們的工作理念和心態：

1.把“三不管”的事撿進來並做好是一個優秀下屬和普通下屬的分水嶺；

2.在整個流程中，只要有一環節卡住了，大家的工作效果都會打折，而不是你只要把你的環節做好就可以了，更需要去協調，讓大家的效率提上來，團隊協調產出的工作結果好才是真的好，官本位思想重的下屬，只能在原地打轉而不升職：你心懷自己，怎樣能得到責任更大、帶領他人的工作呢？

講到這，管理者的你會安排下屬工作了嗎？