小微企業有一個通病，就是企業內熟人介紹的，要麼就是老闆的親戚、朋友、也在公司裡，對這類人的考核和管理，會相對於外招進來沒有背景的人更難考核。

要做好績效管理，就必須要體現對員工要公平和公正，這個績效要科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為其薪酬分配、職位晉升、培訓、獎罰等人事決策做依據。

微小企業必須知道的就是績效管理，一定要做到公平公正，不管是對員工，還是對企業，都需要遵循這個原則。

同時，小企業如果能夠透過公平並且公正的績效考核和溝通反饋，會更有效地為員工的績效改進、薪酬管理、職務調整等各方面提供依據，不斷地提升員工的價值，同時也可以強化各個層級的管理者對下屬的知道和幫助,提升他們自己的管理責任。

3、績效激勵

很多小企業的老闆都會誤認為績效考核是為了扣員工的工資而設定，因為工資組成裡面可以設立一個績效工資，想想你自己企業裡面的績效工資有多少是拿到百分百，或者是更多的？

我們需要回過頭去想想，對於績效管理的結果應用是在為員工的工作調整，獎金分配、職位晉升等等方面的。

那麼我們需要設立不同階段結果可以採用不同的激勵措施比如我們可以採用每半年的績效考核為員工工作調整做激勵，每一年的績效為員工的職位晉升做激勵等。

現在流行著一個說法OKR正在代替KPI，同時也流傳著KPI正在殺死一個公司，真的是這樣子嗎？

個人認為並不能一杆子打死，因為很多小微型企業對這個績效都沒有弄明白，更不用說要做好OKR了，那麼作為小微型企業，如果制定績效才是最好的呢？

下面微小憩根據自己的工作經驗跟大家分析下。

小微型企業有一個通病，就是企業內熟人介紹的，或者是老闆的親戚、朋友會存在在公司裡，對這型別人員的考核和管理，會相對於比外面招進來沒有“背景”的人考核更難。

為什麼呢？因為老闆的親戚或朋友，他們會依賴這層關係，有些會狐假虎威，有些會不聽他直屬領導的管理；同時作為企業內的管理層，要對這些人做考核，也會擔心他有跟老闆這層“關係”存在，布縮手縮腳；還就就是老闆也抺不開面子直接去批評或者指證他們的工作中沒有做好的地方。

要做好績效管理，就必須要體現對員工要公平和公正，這個績效要科學地和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為其的薪酬分配、職位晉升、培訓、獎罰等人事決策做依據。

微小型企業必須知道的就是績效管理，一定要做到公平公正，不管是對員工，還是對企業，都需要遵循這個原則。

同時，微小型企業如果能夠透過公平並且公正的績效考核和溝通反饋，可能更有效地為員工的績效改進、薪酬管理、職務調整等各方面提供依據，不斷地提升員工的價值，同時也可以強化各個層級的管理者對下屬的指導和幫助，提升他們自己的管理責任。

企業要做好管理，必須需要做好績效管理制度和標準，制度制定了員工什麼樣的事情公司鼓勵去做，什麼樣的事情公司禁止做，這個製作和標準必須下發到每個員工手裡，讓他們知道什麼樣的事情是可以獎勵的，什麼樣的事情是需要懲罰。

透過制度和標準有效地傳遞和控制整個組織的目標，促使個人目標和企業的目標統一一致，同時也強化了員工個人的責任，使企業內部各個層級都能夠承擔各自的責任，塑造他們的職業行為。

同時，企業也透過日常中持續的績效管理迴圈，可以及時發現組織內部管理模式中存在的風險和問題，從而採取科學地決策去規範管理手段，規範流程，可以幫助各層級的管理者從繁瑣的事物中解脫出來，提升企業整體的管理水平和工作績效。

制度制定下來以後，如果你作為企業的人力資源部負責人，在微小型企業裡面，一定需要跟大老闆說清楚制定這制定的原因和作用。因為很多老闆他們對這個並沒有概念，所以需要我們不斷去給老闆灌輸這個，讓他明白這個對企業的作用，才能方便以後我們執行。

績效管理更重要的是要從單一的績效考核和有效的績效管理提升，需要建立起完善並且科學的績效體系，才能長期為微小型企業提供管理依據。

那麼該如何建立一個既科學，又能夠讓微小型老闆願意接受的績效管理體系呢？可以從以下3個方面來建立。

1、成立績效管理組織

微小型企業最怕的事情是什麼？就是制度建立了，目標建立了，但卻無人去執行，或者是執行起來後發現大打打拐，想要有一個完善的績效管理體系，最好的辦法是讓老闆參與進來，成立績效管理組織，透過這個績效管理組織來推動績效的考核，從而減少在實施過程中各方面遇到的問題和壓力。

當老闆參與進來以後，可以確保組織管理體系規範有序進行，這個管理組織要負責對績效實施的過程中進行監督、和評估糾編等等，同時還需要負責具體的日常績效管理統計。

微小型企業最常的做法就是這個管理組織由公司老闆和各部門負責人和人力資源部負責人一起承擔；再由各部門負責人對各自部門內部的績效做統計和管理。

2、考核和溝通

績效考核一般都是透過對員工的工作行為和工作業績做出考核；工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規範來設計。

在前面我們已經有提到，我們要制定制度和標準，每個崗位都會有自己標準存在，這個標準就是考核的依據，相對於標準，要做到量化。不同層級的考核標準也是不同的，可以根據企業的實際情況自行決定。

有要考核，還需要有溝通的渠道，溝通貫穿於績效管理的整個始終，可以改善和增加考核者和被考核者的關係，可以做到分析被考核者的優勢和弱勢，幫助被考核員工成長和樹立目標。

在雙方相互溝透過程中，可以為下一下階段的績效目標進行規劃，共同確定績效的改正點，從而幫助被考核員工在下一週期的績效改善。

3、績效激勵

很多微小型的老闆都會誤以為績效考核是為扣員工的工資而設定，因為工資組成裡面可以設立一個績效工資，想想你自己企業裡面的績效工資有多少是拿到百分百，或者是更多的？

我們需要回過頭去想想，對於績效管理的結果應用是在為員工的工資調整、獎金分配、職位晉升等等方面的。

那麼我們需要設立不同階段的考核結果可以採用不同的激勵措施，比如我們可以採用每半年的績效考核為員工工資調整做激勵，每一年的績效為員工的職位晉升做激勵等。

在小企業中，一般來說組織結構不完善或者人員層級比較少，與績效管理相關的規定有時也不太完善，為了發揮績效管理，建議從以下幾個方面開展績效管理

（1） 梳理各部門或崗位的職責體系，明確每個崗位或人員的具體崗位職責，從職責體系中，考慮崗位的核心考核指標；

（2） 在指標的選取中，同時兼顧量化指標和定性指標，對於小企業可能在量化指標各種資料不太完善也不好統計，在抓住核心量化指標時，可以增加一些定性的的考核指標，來促進業績改善，對於小企業，可以針對個人和企業現狀，進行個性化的績效指標的設計；

（3） 對於績效考核的推行，要重視正確績效管理理念的宣貫，要樹立員工績效管理是為了改善員工工作的工具，避免出現績效考核就是扣錢的風氣，另外在績效考核中，儘量進行正面的激勵而非反面的懲罰；

（4） 一個績效考核週期結束後，要及時將績效結果進行反饋，進行績效面談和溝通，讓績效考核落到實處。切實發揮績效管理最佳化工作的作用，形成良好的績效管理迴圈。

題者好

我是一名創業者，從銷售員做起，做過職業經理人，自己操盤專案創業。從這些經歷中，對您的這個問題有比較全面的體驗認識，我來發表自己的觀點，希望可以幫到你和廣大有相同困惑的經理人。

我將從最核心的幾個點出發，用最簡單的語句分解問題的重點部分。

很好理解，傳統企業管理的習慣是用制度去管人，什麼該做，什麼不能做。中小企業發展過程中，充滿了很多不確定性，需要管理者和經營者快速反應，隨機應變。另外人性中職場上部分人天生是不喜歡被人管理的，需要發揮想象的空間。所以中小企業的績效管理出發點要符合市場的特點，因地制宜的設定企業運營的規則，設計規則的出發點一定是幫助受管理的物件成長，賺錢，升職。

績效考核設計細節中藥結合被管理者的工作實際，進行細緻分析，找到如何提高員工效率的核心動作，進行量化考核，考核的標準要結合實際，過高過低都不科學。此標準可定期逐步增加，起點不宜過高。

考核物件的工作流程分解，設定考核指標一定要細緻準確。

現場管理者要具有高超的管理能力和解決問題能力。

財務核算與統計人員，現場管理者，方案最高責任人要進行深度溝通，及時調整

方案出來後不能馬上全面宣佈，先找各部門的核心人員，對公司，領導認可度高的員工摸底，讓他們認識到績效問題的重要性，溝通方案後，要達到讓他們帶頭執行本方案的目的。

再逐步推進至整個相關團隊，注意事項，有些部門和分公司之間的考核指標的差異，要注意保密、

方案落地之初，為了防止方案有漏洞或者跟實際工作有矛盾之初，宣佈時說明是試執行階段，試錯階段是可以調整的，以免造成後期員工不服的現象發生。

很多事情都需要時間來告訴我們答案，績效考核也是一樣，2-3個月可以將方案落地，團隊適應就已經非常成功，持續能做6個月的方案，基本上就完全落地。這時候他的效果才是最明顯，效率是最高的。

以上我為的觀點，希望有實操經驗的朋友指正交流

企業績效管理對於企業來說涉及各個方面。而小企業沒有大公司那樣名目繁多的條文，人員結構也比較簡單。所以設定績效管理時，考慮的方向就沒有那麼多了，我總結了幾條分享一下：

這是最重要的一條。企業在設定考核指標時一定要明確哪些行為明令禁止、哪些行為鼓勵嘉獎。這是保持人員高效、穩健的最常用方法

這點就不用多加複述了，＂遲到早退、曠工違紀、崗位要求＂都屬於這一類。

這項指標對於不同的企業、不同的崗位有不同的方法。

具體拆解時＂應明確那些工作為必須保證工作、哪些工作為鼓勵嘉獎工作＂。

比如對於銷售應明確＂保底任務量與考核任務量＂，對於財務應明確＂資料準確性與問題發現性＂，對於人力應明確＂考勤及時性及人員培養性＂等等情況

因為企業人力水平參差不齊，所以在指定指標時應梳理崗位流程。這個梳理的過程可由每位員工自己說明、人力負責整理、領導定向審批來完成。

小企業在講未來時，可以大講特講“詩與遠方”的情懷！給予員工一個充滿憧憬的藍圖。

面對當下的菜米油鹽過日子，績效管理絕不可華而不實，僅僅抓住：

1、目標實現

2、成本節約

這兩大主旋律，用財務資料而不是工作資料製作績效量化就一定會見到成果。

這是因為，企業本不是為管理而生，只為了追求利潤而來的。

管理只是手段而不是目的，不能本末倒置。

具體來講，小企業的績效應該這樣做：

整個公司要生存，必須有業績，這是前提。所以，必須樹立階段性的銷售目標！

1.1、銷售額，貿易型、服務型企業，用這個很方便。

1.2、生產型企業也可以考慮生產量，因為要考慮裝置的開工率。

制定銷售目標，必須考慮好：我能做多少，可能性；我必須做多少，固定成本攤銷；透過激勵，我能多做多少。

只有考慮好這三個問題，你的目標才是現實、合理、激勵。

目標是企業的，但必須有人去做，去承擔，因此必須有明確的責任人。

誰負責市場推廣、誰負責客戶開發、誰負責客戶服務、誰負責產品設計、誰負責產品生產、誰負責產品交付。

根據直接性不同，劃分第一責任人、第二責任、第三責任人。根據責任大小，來劃分。

只有責任明確，才能執行到位，只有執行到位，才可能有結果。

脫離成本與費用來談目標，那真應了中國的老話：吃不窮、喝不窮，算計不到就受窮！

企業沒利潤，大家都喝西北風！

為此，需要制定每個部門、每個環節，需要花費多少成本，才能確保實現目標。

並根據這個來測算企業的毛利率與淨利潤。

只有這樣，企業才可以有生存的空間。

人力、行政、財務、後勤、倉庫，肩負著兩項根本職能：

4.1、服務好一線部門與人員，保證人財物的供應。

4.2、監督好所有業務、人員的行為、結果。

綜上所述，做好基礎工作，就來定怎麼做績效考核與績效激勵

5.1、目標獎怎麼定？

完成目標怎麼獎勵；超過目標怎麼大獎；完不成怎麼罰。

制定量化標準，具體每個企業的情況不一樣，大家可自由發揮。

5.2、成本怎麼控制

按照成本與費用計劃，相關責任，節約了怎麼辦？超支了怎麼罰？

有沒有理由可以講，有沒有特殊情況可以研究研究，這些都按照企業的實際情況與力度來決定。

5.3、職能部門按照目標與成本的綜合情況，制定獎勵方案，服務有一線單位考核其速度、效率、效果；監督由上級部門與主管進行考評。

按照打分範圍，可以上下浮動獎金，甚至處罰。

這樣，一份簡單而又明確，並可以量化，並與企業的實際效益相結合的績效管理方案就出來了。

隨著不斷的發展，目標也好、成本也好、內部運營也罷，都要根據階段做些深化調整，企業一定能得到有效果的績效管理，而不是忙了大半年，只是找了一個加工資的工具而企業並沒有實際收效。

索尼，已經被績效考垮了，大家切切引以為戒！

績效管理做到公開公正透明實時對接資料、無論是服務行業還是銷售行業都可以實現、只要採用多人協同管理就可以互相起到一個公正的平臺、開啟微信發現小程式搜尋庫存表、把銷售員作為管理員加入到我的客戶中、然後銷售員的協同出庫就可以選擇自已的名字發起申請、這樣就可以算出他們的業績。

績效考核是企業人力資源部門的一項重要工作，從理論上講，方法雷同。從實踐角度出發，小企業的績效考核是讓很多人覺得更不好開展的工作，很多小企業的績效管理者對此非常頭痛，主要原因有:

1、小企業基本上沒有獨立的人力資源部門，績效管理工作主要掛靠在行政部或綜合部這類的管理部門，從事績效管理的員工大多數不太懂績效管理，缺乏專業知識和操作經驗。

2、很多小企業的基層管理不科學，不紮實，管理不規範，造成很多的可變因素，也就造成管理隨機性較強，很多工作一下子這樣做，一下子又那樣做，變化勝過計劃。

3、指標提煉太理論化，跟員工工作相關的指標全部上場，其實對於小企業而言，有些指標不切實際，不好量化，人力和評價手段缺乏。因此，評價時主觀性強，造成員工對考核結果非常不滿。

4、考核人員只注重考核，而忽視了考核前的一系列基礎工作，沒有為考核做好充分的準備，考核時找不著有力的客觀依據來衡量，結果憑感覺來打分。

如果要做好小企業的績效考核工作，其實也不難，現在談談本人的經驗，供大家參考。

1、明確績效考核的目的

這是很重要的一點，很多小企業的決策者和績效管理者沒有正確定位績效考核的目的，只是簡單地認為:績效考核是對員工工作表現的一種評估手段，目的只是為了透過考核來衡量給員工發多少獎金，而忽略考核前的工作，其結果成了為了考核而考核，考核工作沒有價值。

績效考核只是績效管理過程中重要的一環，不能單獨地拿出來發揮作用。它的目的與績效管理的目的是一致的，就是讓員工知道自己的差距，找到自身的不足，從而針對不足進行改進來提高工作成績，促進企業的發展。而發多少獎金，是否能晉級等，只是用來激勵員工更努力地工作。

2、做好基礎工作

很多小企業把績效考核當成一件單獨的工作來做，這是不科學的，結果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎工作做紮實，考核時就是一件容易的事。

我們可以用“學生考試”來比喻這一問題。“學生考試”中有這麼幾個不可缺少的環節，一是設計學生的學習目標及學習步驟;二是指導與監督，指導學生圍繞學習目標進行學習，監督學生是否脫離學習目標;三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學習目標，並且還要給試題配置合理的分值及評分標準;四是考試，透過考試瞭解學生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價值。作為企業中的績效考核，也是如此。

企業中績效考核的基礎工作:

1)制定工作計劃

制定工作計劃是考核工作的前提。考核是某個時段結束時的工作，而在這個時段初，就要制定員工的工作計劃，明確員工要做那些事，什麼時間做，做到什麼程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標和方向，也為考核指明瞭方向。

2)監督與指導

為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據計劃中的內容去監督員工是否在執行，及時掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務開展工作。值得注意的是，小企業中，很多員工沒有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯絡與溝通、協調，這就體現在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會做得越好。

另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計劃開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據，考核時會有很多扯不清的爭議。設計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。

3)提煉考核指標、設計考核量表。

由於企業小，很多指標和評分標準不能按照大企業考核指標來設計，否則難以考核，因為大企業機構健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大企業中研發部門研發員，考核指標有研發進度、研發質量等，他們有大量的工程師和較先進的檢驗裝置，可以把研發進度設計為多個環節，並能衡量出這些環節是否達標，所以能用百分比來衡量研發進度，也能用優劣等級來衡量研發質量，而小企業缺乏這些資源，很難科學地衡量，如果這樣考核則會產生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小企業就用主要工作項作為考核指標內容，如研發員計劃要開發兩個產品A和B，根據A和B的相對難易程度配置對應的分值，再把A和B分解，分成若干階段，根據每個階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設計員達成共識，形成較統一的意見，最後制定考核量表。這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。

總的來說，就是把每個員工在考核期內要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個考核期內的主要工作也就只有一至幾個，其他是算不上主要工作。然後給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分攤到各階段，考核時，完成了某個主要工作，就給予這個主要工作的配分，而員工只完成了這個主要工作的某幾個階段時，就給予這幾個階段的分值。最好不要把員工所有工作內容都列進來，搞個幾十個考核指標，考核時很複雜又沒意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但並不重要，小企業考核部門人力有限，只抓重點就OK了。

這些基礎工作做好了，到了考核時，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由於哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最後得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無理由去責備考核人員的不是。這樣的考核辦法比較公平、公正、合理，因為考到點子上，評價也客觀，做好了就有分，沒做好就沒分，做了多少就給多少分，不受考核人員個人主觀意識上有所偏見的影響，員工容易接受，不滿情緒極大程度降低。