具備規模的民營企業都迫切需要HRD，但很多HRD走馬上任卻乾得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最後悲壯地離開。

一、獲取老闆的信任

具備規模的民營企業都迫切需要HRD，但很多HRD走馬上任卻乾得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最後悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD大概有以下環節沒有處理好。

一是專業能力不夠精深;二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境;三是把自己置於矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告;四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來;五是認為老闆請我來，就得完全聽我的;六是不能在老闆和員工利益之間找到平衡。最終結果，是失去老闆對自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎麼做就怎麼做。其實，角色發生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模組，或者會幾個測評工具，就可以去和老闆對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。

這在於你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老闆對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老闆對話，和老闆相融。

有不少HR問什麼是決策型人力資源?什麼是資本型人力資源?舉例回答說：比如老闆說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至於人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最後制定出人工成本降低8%，其中透過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至於如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震盪和衝突，這就用上了員工關係處理建設的人力資源工具。

所以，HRD要在民營企業要幹好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老闆層面思考問題，和處理問題。

HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老闆的就是你的專業。沒有了專業，你就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮你的專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。

三、策略性地營造環境

專業HRD空降到民企後，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老闆也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發現無從下手。還拿不準時，老闆卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老闆的痛處——即使沒有砍到老闆，結果砍到了與老闆關係近的人身上——於是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老闆沒有情感基礎和信任基礎，空有專業能力也用不上。時間一長，老闆會認為你不行，再加上眾人鼓譟，出你的醜，結果你不灰溜溜地離開又能怎麼辦?

其實，首先你不要急於建功立業，要先做老闆的參謀助手。老闆遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發揮你的專業經驗和知識，給老闆出些工具型人力資源操作建議，老闆聽著都新鮮。而老闆瞭解企業的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地釋出實施和執行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老闆自然高興，他會從心底裡認知你的專業水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業建議，結果也不會太壞，因為這決策是老闆做出的，反彈不至於直接衝你來。正常情況下，有你的專業建議、老闆的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然後步步為營，穩紮穩打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老闆的信任，老闆也就會陸續授予你權杖。這種穩紮穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支援。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老闆的信任，你將獲得權杖資源;有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發揮專業工具能力的基礎，就可以逐步舞動起你HRD的權杖，構建起一個健康完善的人力資源體系。

提醒：切忌一，為了獲得元老們的支援，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老闆討厭。切忌二，和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高階管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結成情感上朋友，於是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

四、巧用大旗，兼豎小旗

民營企業老闆的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事，尤其做HRD，打上老闆的大旗是很管用的，不然很難幹成事情。當然也不能什麼事都打上老闆的大旗，打不好適得其反。能夠為老闆增光添彩的，就打老闆的旗號。但打老闆旗號之前，最好和老闆溝通一下，老闆點頭或知曉，不反對就可以打;如果情形緊急，來不及和老闆打招呼打了老闆旗號，過後也要搶得第一時間和老闆溝通到位。

當然，自己的旗號也要打，關鍵看什麼時候打，幹什麼事情打。有些事情老闆不方便出面，授意HRD做，HRD在企業內積累了一定的基礎資源後，完全可以打自己的旗號做這些老闆想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會出現以下情況：那些反對者不明就裡，不敢輕易到老闆那裡鼓譟;有些人會到老闆那裡試探，老闆大多不會理睬;只有不識時務者才會找老闆直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老闆臉上抹黑，估計抹不了幾次，自己也該下課了。

五、讓老闆擺脫招聘泥潭

民營企業做大後，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數的民營企業老闆都要對總監以上人選親自面試。但老闆又確實太忙了，當企業快速發展時，大量的高管招聘往往會佔去老闆大量的時間，有的老闆抱怨面試甚至佔去了自己70%的精力。一旦老闆這樣說，HRD肯定是不合老闆的心意，背後不知罵了多少次。結果是HRD換了一個又一個，卻始終問題依舊。HRD也抱怨：老闆不信任，不放權，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結果好的人選也都給等沒了;老闆一旦回國了或有空了，就責問HRD為什麼缺這麼多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來?於是老闆又氣又急，罵HRD這點事都搞不好。於是HRD一生氣辭職了，老闆更罵。

那麼，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老闆確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質的招聘隊伍，這裡麵包括招聘人員職業意識和職業道德，以及專業的招聘能力和強大的溝通協調能力。只有讓老闆確信招聘體系和隊伍靠得住，並且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老闆自然會樂得不去面試。

六、讓老闆認可你的培訓

培訓是任何企業都需要的，但培訓又是非常虛的東西。很多企業都在培訓，效果非常差，企業花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓越差，還不知道為什麼!老闆總見不到培訓效果，就會訓斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓是幹什麼的?不知道老闆要的培訓目的是什麼?

其實，培訓只有兩個目的：一是提高員工的專業技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。

可市場上，更多的培訓師培訓的結果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓成慾壑難填的物慾狂徒。其結果自然是越培訓越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業的，員工就會奮發向上，激情四射;如果是平，認為自己與企業互不相欠，員工就會是撞鐘狀態，企業死水一潭，毫無生機;如果是盈，認為我對得起企業，企業對不起我，員工就會搞破壞，企業只要有一個員工處於盈的心理狀態，就會直接和間接地對企業造成連環性傷害。

所以，HRD必須理解企業培訓的根本目的，然後和老闆溝通，知道老闆所需，透過老闆的口頭表達看到企業的根本所需，然後針對不同的團隊，選擇培訓講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓講師，那些培訓往往提升的只是個人慾望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認為自己應該多為組織做貢獻。其實，企業很多問題的背後就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續上升的過程，每一個人的期望值都是慾壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。

從根本上來講，HRD所做的培訓應該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業做貢獻。

七、既得民心，又得老闆歡心

有些HRD被老闆辭掉還有另外一個問題，就是拿捏不準是迎合老闆，還是堅持自己的職業準則。如果堅持原則，和老闆對著幹，時間長了自然會被老闆炒魷魚;如果一味迎合老闆，員工不滿意，甚至會造成員工頻繁離職，自己照樣幹不長。那怎麼辦呢?

這就需要智慧和創新，作為HRD，既要維護資本的利益，也要維護員工的利益，要在老闆和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數創立和成長期企業將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風險。怎麼辦?只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HRD非常懂專業，非常有智慧。就像1990年代老闆渴望一位財務總監(CFO)幫助處理賬目，既節稅又合法一樣。但是HRD面臨的問題，要比CFO複雜得多。因為，HRD要做大量的說服溝通工作，既要和老闆溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通(自己內心是否接受)，甚至要和ZF執法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背後的員工舉報。這是一項非常艱鉅的工作。如果HRD沒有兩把刷子，是很難幹好的。其實，HRD大多的工作性質都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老闆歡心。

你有這個目標說明你是個很有進取心的人，知道自己的方向。想成為一個合格的HRD，當然要獲得老闆的信任，和各個部門對你能力的肯定，因為老闆信任你了，才敢把人事工作交給你去負責，各部門支援你了才不會給你找大麻煩。對於你講的公司小，學不到太多東西，這種情況如果想學的更多，可以在工作之餘聽聽網課，也可以跳槽到更大的公司歷練歷練。

人力資源總監，這個職位需要高情商的人才能勝任。要想做好必須把握準，處理事情的能力和處理人際關係能力的分界點。

你已經是一個人事職員了，向成長為一個人力資源總監，對嗎？

第一步估計你已經做到了，那就是熟悉人力資源部的基本事物和管理流程，對於人力資源管理的大的架構和大的事物，做到心中有數，這個期間你不妨把自己負責的那一塊兒真正做好，同時呢，抽空多參與其他會的工作，這樣可以整體上熟悉整個部門業務。

但是最主要的還是把你手頭負責的工作真正做好，什麼叫真正做好呢？那就是基本不出紕漏，甚至還經常做出亮點，你對你所負責的工作，真正做到了心中有數，而且還有自己的獨到思考系統把握，你這一塊工作基本上不給別人添麻煩，也不捅婁子，你的工作能得到上級和同事的認可，你對你所負責的工作相當自信。

這一步很重要，因為聽你說的，你好像剛剛參加工作才一年，那麼在一點上真正把工作做透，做熟練，就可以舉一反三，以點代面，因為說到底，好多時候對於普通業務來說，技術性的東西還是好學的，關鍵在於自己的系統思考能力，和整合資源能力，這些把一點做透就可以練出本事來。

第二步，熟悉老闆的理念，你想讓別人接受你，首先是你先接受對方，很多年輕人一踏入職場，首先就對職場所有的東西，所有的人都看不順眼，不停的挑毛病，甚至有的誤以為挑毛病就能顯示自己的水平，那可就全錯了。

不管你的公司現在大於小，既然當初你選擇了加入，那麼他一定有吸引你的地方，公司的老闆也一定有它相當成功的，值得人佩服的東西，你要整體上先接受公司的文化，接受老闆的理念。

企業文化其實大多也就是老闆文化，你發自內心的認可那些理念，同時在思想語言和行動上都能表現出來，你真正的理解了，接受了，執行了，而且比大多數人在這方面都做得更到位，那麼老闆用你的時候肯定覺得特別親近，特別順手，這樣就有了可能性。

如果沒有這個前提的話，即使你偶然的機會坐上了那個位置，也會整天挨熊最後，也做不下去，被扒拉到一邊去，或者你就傷心太平洋，離職到萬里了。

第三步呢，那就是把握機會咯，有了前兩部，其實你就已經是一個既有理念，又有專業本市的人了，應該有足夠的自信了，但是一個人要想成功，達到自己既定的目標，很多時候還需要機會。

很多企業的人力資源部管理都一塌糊塗，老闆經常會想著換一個部門主管，很多老闆就會優先從內部提拔，那麼選擇誰呢？當然是一直工作做得特別優秀的人，優先了。

等機會擺在你面前的時候，當老闆向你提出怎樣整改這個部門的諮詢意見的時候，你必須有系統的，成熟的可行性方案擺在那裡，侃侃而談，要言不煩鞭辟入裡，抓住本質，一聽就讓人感覺著在你的這個企業是完全可行的，前景也會是好的，絕不會是空談誤國或者，滿嘴教條，一副學生腔，根本覺得就不可行，那樣子的話，聽聽你說的，就不再考慮你這個人選了。

人力資源總監在公司所起的作用至關重要，而且對人的綜合素質要求也是非常的高，優秀的人力資源總監，往往都是大才，華為的孫亞芳最後就被任正非推舉為董事長，阿里巴巴的彭蕾也是屢屢被馬雲委以重任，並且不如使命，他們都是從這個職位成長起來的。

努力吧，祝你好運，關鍵的一點必須得對人有感覺，對任何人都得有感覺才行，否則的話，真的擺到了那個位置上，你會天天痛苦的很，也會耽誤公司的事，那就誤人誤己誤公司。