“共享”就是一個“物件”不屬於某一個人或某一個公司，你不用時別人用。目前閒置最多的是旅遊酒店行業，有共享的機會我覺得應該積極參加，一來解決企業工資壓力，二來滿足個人有收入，第三還可以增加個人另外的工作技能，屬於一箭三雕！但不容忽視的一個問題是，工作的匹配度和工作後的迴流情況。

“共享員工”是今年疫情期間，北京率先出現的一種新業態。就是有的公司員工已上班，但由於訂單或業務量不足，導致勞動力富餘，而其他已批准復工復產的企業，由於員工還沒有返京或返京後還處於隔離階段，將其他公司富餘勞動力臨時調來，使生產和經營能正常執行。

由於打臨工有一天不能超過4小時的規定，所以，呼叫其他公司富餘勞動力的單位，必須要與共享來的員工簽訂用工合同，明確薪酬標準，按規定辦理社會保險，且用工期間，若共享員工發生公傷或意外，都得由借用共享員工的單位負責相關事宜。

對於新生事物，只要是有助於社會發展，職能部門都是持扶持態度，等達到一定體量和規模後，國家會從法律上進一步規範管理。就像支付寶，直到2015年“兩會”期間，當時的央行行長周小川說，“對於網際網路金融，要進一步規範引導”後，才給馬雲吃了“定心丸”。

今年疫情期間，一個名詞“共享員工”悄然熱了起來。迫於用工的壓力和人才復工的暫時困難，企業與人才在特殊條件下進行超越傳統用工方式的配置，電視臺熱議，一些公司的高管甚至專門提出了“共享員工”的建議方案。

真正的“共享員工”是以一定的利益獲取為目的，以部分勞動權的階段性轉移為基礎，以市場方式整合社會人力資源的一種新型人才流動模式。這種模式要想真正的建立需要五個基本條件：

A.沒有真正利用起來的“閒置人力資源”。

B.員工本人有自己“勞動使用權”的轉移權利

C.具備基於員工、企業、社會、市場之間的完善暢通的價值連線渠道

D.高度開放的用人與人力資源資訊共享機制

E.良好的促進與保障人力資源流動的機制

針對現在流行的“共享員工”，我的觀點：“這種模式具有積極的意義，契合了時代發展的要求，但是條件還不成熟。”

要了解“共享員工”的真正內涵，我們需要首先明白其產生的基本社會條件與代表的意義。共享員工，表面上是一種用人現象，實際上是一種基於社會發展的經濟現象，其產生源於社會發展，也是為了促進社會經濟的發展。

1.“共享員工”的產生是經濟發展的必然

社會經濟發展的過程是技術為代表的生產力發展過程，同時也是與之匹配的經濟模式同步變革的過程。作為發展關鍵的要素之一，人力分工一定是要契合總體發展的形式。產生共享員工的一個基本前提，就是“勞動資源剩餘”的產生。

A.顛覆企業分工的精細化

隨著技術的進步、經濟的發展，人員分工由不精細到精細。在企業內部，組織結構越做越複雜，組織規模越來越龐大。一個崗位都有幾種不同的分工，每種分工甚至都有數個員工在擔當。

這種組織形式是基於“機器時代”人員專業化與流程化協作邏輯之上的。

時移世易，現在已經由機器時代進入到真正的資訊智慧時代。一方面，新型經濟發展需要新的與之匹配的組織形式，需要一種更合理的人力資源配置來取代原來的“精細分工”，另一方面，因為宏觀形勢與管理理念的影響，相當數量的企業並不能高效利用現有的勞動力。這便導致很多企業或者很多崗位出現了“勞動資源剩餘”。

所謂的“勞動資源”剩餘，並不是勞動時間的剩餘，而是勞動者本人的真正技能、專長與潛力等得不到充分的利用和發揮。這也是“共享員工”產生的底層原因之一。

B.人才隊伍個性化

現在企業界或者說職場領域，相當數量的負責人有這樣一個“共識”：年輕人越來越不好“管”了。這種感嘆已經存在了好多年。表面上是一種管理矛盾，是一種基於企業運營的人才理念矛盾，但本質上來說，這代表的是一種當下勞動力特徵與落伍管理理念的衝突，是當前時代與固守傳統過去的衝突，是“兩個時代”的衝突。

新時代員工為什麼會“個性化”？一個不可忽略的原因，就是時代特徵的影響，以網際網路為基礎的高度資訊發達以及與之匹配的社會生活環境與教育環境的變化，塑造了新時代的年輕人。他們代表了這個時代，他們是這個時代的“作品”。

而現在高度發達的資訊化社會與“個性化”網路發展，給企業組織或者社會用人帶來的一個最大沖擊，就是對於傳統用工模式的挑戰。絕大多數企業奉行的層級制結構，絕大多數管理者奉行的“屁股決定腦袋”的理念越來越受到衝擊。碎片化的市場需求與個性化體驗，要求企業必須變革原來的理念與模式。

這種背景下，當勞動力供過於求的時候，當絕大多數企業還堅守傳統管理理念的時候，“共享員工”只是零星出現，是被埋在“冰山之下”的。但是疫情爆發使得市場上勞動力供求矛盾發生了戲劇性的變化，企業無法再堅守那些理念，基於利益與生存發展的需要，“共享員工”便突破原來的“冰山”躍然而出。

2.“共享員工”是一種人力資源配置的迭代現象

以市場機制為基礎的人才匹配與企業用人，遵循的是人力資源最佳化配置的市場規律。這個規律的一大特徵，就是以資源供求為第一位。

在大機器時代，勞動密集型產業林立，精細分工、密切合作，市場以模組化需求滿足與服務為主，需求的共性很強，人力資源配置的基本特點是以企業需求為主導，企業需要什麼市場就配置怎樣的人力資源；現在發展到資訊網路時代，市場需求以個性化為主，需求的領域大大加寬，需求的個性化大大加強，單純的模組化服務無法滿足需求，人力資源配置由原來的“面到面”精確到“點對點”。而企業本身的產業結構變化、快速發展的需求以及面對“招工難”的矛盾，都需要人力資源的更高效流動。

A.傳統僱傭形式的侷限性

一般企業，現在基本都採用傳統的僱傭形式。這個形式的一個明顯特點，就是“臨時所有制”。什麼意思？就是在雙方勞動關係成立的時間階段內，員工“屬於”特定“企業”。

只要你與某公司簽訂了勞動合同，成為了公司的員工，就只能聽從於特定公司的管理與要求，因為“你是企業的人”。這種以全日制僱傭為基礎的僱傭關係，能夠保障企業用工的穩定性，使得企業能夠較好地進行人力資源開發與管理，是有很大好處的。

但是這種傳統的僱傭形式也有兩大弊端：

其一，低效的人力資源增加企業的成本。

因為特定人力資源對於企業來說具有唯一性，所有的員工都是“自己人”。企業必須要對員工進行負責，要保障契約規定的員工權益。要百分之百承擔員工的工作成本。在此情況下，如果人力資源管理低下，效能較低的話，企業的投入與產出勢必不理想。越是這樣，企業越是計較員工的薪資待遇；越是這樣，一些企業越是“用不起”一些優秀的人才；越是這樣，企業的“成本意識”越強，因此產生的勞動矛盾越大。

其二，限制了人力資源的流動性

基於全域性來看，人力資源的合理流動是企業健康發展的一個重要保障。人力資源流動有一個基本的前提，那就是保持足夠資訊暢通和流動連線。

換句話說，人才流動的前提，不是因為某一家企業，而是社會企業的共性需求。社會企業的共同發展，要求所有的人才都能夠流動到最合適的位置上去，這需要有充分的資訊保障，需要渠道的暢通。

但傳統僱傭形式的本質卻與之矛盾，也就是說，以“專一性”與“忠誠度”為前提的僱傭關係，使得企業不願意人力資源流動，排斥甚至拒絕人力資源的流動。這對人力資源的市場化配置造成不利影響，並且企業將自己的員工視為一種“資產”，進行人為的割裂與封閉。人力資源很難流動。

一定程度上，傳統僱傭形式限制了人力資源的配置，並阻礙了人力資源的有效利用，這與時代發展的需求是矛盾的。

B.資源共享共贏的要求

人力資源只有得到有效的配置和利用才能夠真正凸顯其價值，能夠滿足市場的本質需求與企業、人才的利益追求。隨著社會發展，社會上一些可以重複使用與多次配置的人力資源被侷限在狹小的空間，真正需求人力資源的企業得不到，當前的企業又不能充分利用。這便造成了人力資源的浪費。

排除競爭的因素，所有企業都處於一個大的生態體系內，如果要有好的發展，必須保證生態的活力，必須能夠從大局出發具備共贏的思維。這就要求大家以市場為主導，在可能的範圍內加強合作與共享，人力資源便是其中重要的因素之一。

在可能的領域與範圍內，進行人力資源的共享，無論對企業還是個人都是有好處的。

3新的時代，職場人面臨重新定義

不得不說，現在的職場，其主流思想仍然是傳統勞動機制的思維。勞動者到公司去上班，每天固定時間的勞作，定期領取勞動付出換來的薪水，自己身上有一個明確的“標籤”-XX公司的員工。

公司忙的時候要連軸轉，因為自己是公司的員工；公司閒的時候，哪怕是放假無所事事，也只能等著復工的一天，因為自己是公司的員工；哪怕公司面臨倒閉或者長期經營不善發不出工資，自己還要儘可能頂著，因為自己是公司的員工，因為如果自己這個時候走人，可能會面臨輿論甚至道德的譴責。這是絕大多數人眼中的員工，也是職場人的一種傳統畫像。

但是“共享員工”的出現卻改變了這種局面。它重新定義了兩個方面：

“共享員工”更強調員工本人的市場主體地位，強調員工本人的個性特徵與自我價值，身上不再是貼著“XX公司”的標籤，而是"XX能力掌握者”或者“有XX價值的人”。你行不行或者可不可以，是以市場的需求來定義的。

B.多角色定義自己

因為市場需求的多樣化，和盡最大程度實現個人價值的可能，某個職場人不再單純以某一特定角色定義自己。比如，一個HR，可能同時是“平面設計者”或者“心理諮詢師”；比如，一個程式設計師，可能同時是“資料分析師”或者“製圖員”、“優質技術領域創作者”。

小結：“共享員工”是在當代社會發展的背景下，對於傳統分工與用工形式的顛覆，是一種更為有效合理的人力資源配置迭代，從時代與市場角度重新定義職場人。這種顛覆與迭代是一種趨勢的表現，也是對於傳統的一種挑戰。

“共享員工”實現的企業管理前提“共享員工”是一種迭代現象，從實踐角度來說，它的實現需要一定的條件。盲目理解或者跟風是要吃虧的。

1.對於企業的組織挑戰與要求

“共享員工”是一種社會現象。要想真正在社會實現員工共享，企業必須在組織上做出必要的調整，要保證企業內部首先能夠“共享”，然後才能夠保證外部的“共享”。

A.傳統層級的侷限

傳統組織架構要求“分工明確”、“管理科學”。以此為基礎，企業按照職能進行部門的劃分、進行崗位的明確，不同部門的員工只能進行工作上的協作，但要在部門之間流動就要受到很大的限制，在一些公司甚至根本不可能。

這種組織架構是封閉式的，與其匹配的管理思維也是封閉式的。是以不鼓勵流動和堅守本職為基礎的管理方式。這種情況下，不用說員工的外部共享，連內部都不可能。一個連組織內部員工共享都做不到的企業，其“封閉思維”限制性很強，很難想象其對社會的“員工共享”。

B.半開放式組織需求

基於企業經營的特徵考慮，想要其“完全開放”是不可能的。但是從組織角度來講，要想實現員工共享，必須打破完全封閉的局面，成為半封閉結構。

何為“半封閉”結構呢？

其一，部分部門或者組織具有社會的開放性。

在可能與社會合作或者接納社會人才的部門，儘可能以合作為主。這種部門或者組織未必以正式的公司名義命名，可以是合作機構。公司只保留關鍵的資源與管理。

其二，允許非核心員工在完成好本職工作的同時，參與到社會工作中去。可以保留一些必要的崗位，但大部分崗位員工具有不確定性，同時崗位編制具有動態性。

2.對於管理的挑戰與要求

新的組織形式代表新的管理思維，組織越是開放，對於管理的要求越高。傳統的績效、勞動契約、薪資設計、工作流程以及公司管控等都要進行相應的變革。

A.打破傳統“管人”的侷限性

員工共享意味著崗位人員的不確定性，同時意味著勞動時間、勞動方式等的不確定性。這個時候再遵循“管理就是管人”的理念顯然不合適了。

企業必須在績效目標、績效模式設計和執行，以崗位或者“角色”為基礎進行動態量化管理。這種管理更強調管理的技術性和控制性，強調專案制的運營張力，而不是原來笨拙的“盯人”策略。

B.要求績效模式進行變革

這裡必須對“績效”進行再定義。績效不再是針對固定組織或者固定崗位的靜態化流程操作與定期的評估打分，而是以“交易目標”為基礎的“目標細分量化”和“工作質量標準化”評估，就如同“採購”與“驗貨”一樣，強調成本效率與“勞動結果”。

新的績效管理要求設計者具有明顯的市場化思維和基於人力成本的核算與評估能力，管理者是一種“勞動價值交易商”，再也不能遵循那些老套的“六大板塊”了。

3.對於企業利益分配的要求

因為員工共享導致員工的高度流動性和管理中的不確定性，原來傳統形式的薪資結構、保險繳納、獎金分配等都不再合理。只能針對多變的崗位、角色等進行動態化管理，並以此為基礎進行更為現實的利益分配考慮。

A.傳統薪資結構管理改為以“薪資價格”為基礎的協商制

原來的時候，企業只要按照組織模式，結合企業的戰略與預算進行相關的薪資設計就可以，至於員工是否接受，並不是最重要的。現在不一樣了，大量的“員工”實際上是自己的“合作者”，與自己不再是簡單的“僱傭關係”，而是實實在在的“交易關係”。

薪資的標準更多的強調兩點：

其一，以暫時的工作成果價值評估為基礎進行“定價”

其二，與“員工”進行協商，爭取達成一致。

至於“薪資結構”，很可能改為“基本薪資（定金）+履責薪資（中間鬚髮）+變動薪資（結果評估後的差價補齊或者扣款）“。

B.傳統的薪資核算方式也會發生巨大的變化

原來的薪資發放基本採用統一預算的形式，定期進行統一發放。現在可能要面臨變化。這種變化體現在兩個方面：

其一，一定程度上滿足特定“員工”的特殊要求

不同員工的“量價”不同，協議條款不同，工資支付的要求極有可能也存在差異。這種情況下，一些“員工”要求在特定時間或者階段支付報酬的要求只要被企業許可，就有可能進行單獨發放。

企業必須以針對特定員工的績效要求為基礎進行單獨的薪資核算，並按照協議進行定期發放。這個時候，人力資源與財務的部分職能會高度重合，形成真正的“人力資源會計”。

其二，要求企業提升資訊化和資料化管理水平

針對不同“員工”的角色要求、協議擬定以及利益核算成為企業日常管理的一部分，傳統的人力資源工作者根本無法滿足這些新職能的要求，這個時候就要藉助資料與技術的的力量。

一方面，人力資源等相關專家進行最可行性的量化設計，另一方面，所有的設計都以資料運算的形式透過技術進行解決，最後以平臺的形式進行展現和運用。

小結：“共享員工”的真正普遍性實現絕對不是表面上那麼簡單，對於企業來說，意味著要進行真正的組織變革，進行績效變革，進行完全不同的利益分配模式變革。這一切對於傳統的企業和管理者來說，都是巨大的挑戰。

一分為二。“共享員工”的普及對於企業的挑戰是巨大的，面臨同樣形式的，是現在的職場人。一旦“共享員工”成為現實，相當數量的職場人一樣會面對截然不同的局面。“共享”背景下，職場人不會再與某一特定企業糾纏，但同時個人的成長和能力將會真正的市場化。強者恆強，殘酷的人才競爭條件下，一些人非常搶手，而一些人則無人問津。

1.“共享”對職場人的要求一：思維市場化

儘管處在市場化的社會，但是真正有市場化思維的職場人卻並不多。傳統的職業規劃不是以市場為基礎的，傳統的職業發展也不以市場化為立足點。如果“共享員工”時代真的來了，那麼職場人必須做好兩件事情：

A.以市場需求為導向的個體發展

現在的職場人，在考慮個人發展的時候會重點注意企業、崗位與薪資。這是基於“供給”的角度來進行思考。但“共享員工”條件下，職場人必須換一個方向思考。

職場人必須著眼於市場的職能需求、不同職能的價值定位、不同機會的競爭性以及自我個體的匹配性。在此基礎上，對自我進行充分分析，確定自己的價值點有幾個，到底哪些可以透過勞動的形式轉換成貨幣。

B.突出競爭優勢

“共享員工”的市場配置本質使得競爭越來越明顯。原來的時候，隨便找個崗位就可以，不行就跳槽。現在不行了，企業不再是你的長期“僱主”，企業對員工的價值評估、績效管理與合作形式都發生了巨大的變化，隨時可以“解約”。

這種情況下，自己的生存和發展將完全取決於競爭力。如果你有核心優勢，就有話語權，就不用擔心崗位的問題，而且還可能同時為多家公司工作獲得豐厚的報酬，但如果你沒有核心優勢又不努力的話，就只能被市場淘汰。

是的，“共享員工”背景下，職場人不是被企業淘汰，而是被市場淘汰。

2.“共享”對職場人的要求二：能力複合型

複合型人才，這個話題真的是老生常談了。只可惜，這種人才的培養與大多數公司“專業分工”的思維相背離，導致很多職場人的技能與思維限定在固定的領域裡。但是“共享員工”背景下，如果你只是“一專”未必有好的前途。

A.突破純粹專業的侷限

除非個人所在的專業領域非常特殊，人才很少，或者個人的專業能力非常突出，否則單純的專業人才會受到挑戰。尤其是那些低階重複性工作的“專業人才”，因為缺少真正的專業深度與技能，而不得不在激烈的競爭中謀取生存。

這個時候，個人必須要反思自己的專業，必須要構建符合市場需求的真正技能。比如談判能力、溝通能力、自我管理能力、專案計劃能力等，因為你是自己的“老闆”，缺少了這些基本的技能，將會寸步難行。還要儘可能讓自己的能力“差異化”，以便在競爭中有相對滿意的“比較優勢”。

B.突破領域性思維的侷限

一般情況下，一個人如果長期在某一領域就職，很容易形成固化的領域思維。比如，一些長期的財務工作者，做事的風格比較謹慎，甚至處處小心翼翼；比如，一些技術領域的工作者，凡事喜歡程式化，變通能力不是特別強。

不同領域的職場人，如果堅持用自己傳統領域的思維去工作、去面對共享時代，很可能讓自己的選擇空間變小，競爭力不高，甚至在與企業的合作中“很不愉快”。其最終結果是，自己被“共享”的機會減少，“共享”能力變弱。

突破領域性思維的關鍵，就是善於站在不同角色與角度進行思維和行動。

3.“共享”對職場人的要求三：效率管理

在共享模式下，職場人自己不再是一個真正的“員工”角色，而是一個“創業者”角色。以自己的技能優勢為基礎，在不斷滿足市場不同需求的情況下，付出勞動力，賺得貨幣資金。

這種情況下，對工作而言，職場人個人必須講究“效率”。

A.工作效率

這裡的工作效率不同於傳統僱傭制形勢下的“工作效率”。傳統形式下，個人的工作效率是個人努力、公司管理、辦公條件、資源支援、同事配合等多種要素的作用結果。

但在“共享員工”的條件下，個人的依託將變少，依賴的一些條件將變弱，工作主要靠自己。基於契約信用與能力變現的考慮，個人的工作效率必須要高。

一方面，個人單位時間內的工作數量與工作質量決定著自己最終的收益。

另一方面，個人工作效率的高低決定著企業的滿意度。

一旦工作懈怠或者不負責任，面臨的將會是違約的懲罰與工作的丟失。

B.時間管理

“共享員工”背景下，一個人可能扮演多個角色，也就是說，一個職場人可能同時擔任多家單位的多個角色。每家單位都想要你做好自己的工作，怎麼辦？

如果像以前，自己可以偷懶，可以推卸責任。但是現在不行，因為你是以個人身份與企業“合作”的，如果失約將會承擔經濟責任。

為了將自己的角色扮演好，有好的口碑，必須對時間進行合理統籌與規劃，對時間進行科學管理。安排好自己每一份工作的時間，同時還要安排好自己學習與休息的時間。

小結：共享模式下，員工的角色有了本質性的變化，更強調個人的“創業性質”，成為自己的真正的“老闆”，但其思維、能力與行為必須與之匹配，不能侷限於傳統“打工者”的定位。

“共享員工”真正需要的是“共享”經濟的大背景，需要社會、企業、經濟、技術、法律等多個層面的基礎條件，實際上現在還不具備。儘管“共享員工”很“熱”但是真正成立的條件還不充分。偶爾的勞務派遣和基於簡單崗位的區域間勞動者流動，遠不能代表“共享員工”時代的到來。

1.當前特殊疫情背景下的特殊產物，只能反映人力資源市場變化的趨勢

現在到處都在熱議的共享員工只是在疫情條件下，區域勞動者流通的不便利性與企業當前的用工矛盾的結果，是解決當前問題的一種措施。但是這種“共享”不是基於員工自我職業生涯規劃的“共享”、不是企業組織半開放性條件下的共享，實際上壓根不是真正的”員工共享“。

但是，不得不說這種現象反映了兩個基本的人才流動特點：

其一，人才流動的市場化增強。

跨越區域與勞動條件的基礎限制，哪裡有需要就到哪裡去，哪裡有利於自己的價值發揮就到哪裡去。市場的機制作用越來越明顯，作用越來越強。

其二，企業與人才的對等性越來越強。

一般情況下，企業“強勢”，而員工“弱勢”。這種不對等的關係約束著“共享員工”的發展。但隨著市場化的增強，人才與企業之間的關係逐步走向公平，兩者的利益關係也開始有所改變。

2.所謂的“共享員工”最多處於起步階段

從上面我的分析可以看出，社會發展的程度決定著共享員工的可行性。當前產業結構變革並沒有結束，很多地方都在進行規模化的新舊動能轉變，包括勞動密集型企業在內的很多傳統產業與企業依然大量存在。

這些都決定著共享員工在一個相對長的階段內不可能實現。

而與社會經濟發展同步的勞動關係管理、勞動保障、法律條款等根本不支援“共享員工”的存在。

比如，勞動保險的繳納體系現在不支援，以勞動合同法、勞動仲裁法等法律為基礎的法律條款也不支援。這些要素的改變還需要相當長的時間。

總結：真正的“共享員工”是在社會產業結構發達、社會法律保障匹配、企業管理開放、職場人能力真正市場化的前提下，以“剩餘勞動資源”為基礎的人力資源配置。

當前少量的民工或者打工者進行的條件性“共享”有其特殊的背景與限制性，不足以認定為“共享員工”。時代發展促進人力資源最佳化是好事，但願不久的將來能夠實現，從根本上來說“共享員工”對企業與個人都有利。

社會在飛速發展，科技也在不斷進步，未來很多崗位都會演變成多家企業共享一個人才，一個人服務多家企業。

很多企業在招人和用人方面面臨著諸多難題，而他們中的大多數都選擇了人力資源外包來解決問題，從“人才為我所有”轉向“人才為我所用”。

現代社會，網際網路時代，整個人力資源管理思維都在發生改變。對於需求方而言，智慧化管理，滿足用工方短時間內大量用工需求，解決人員緊缺問題，可以實現個人、企業與社會的三方共贏，讓整個行業良性發展。