結合了這些你也會成功！！

企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。

任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間遊刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關係、眼光和某些個性特質。

任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

2、 國家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為Quattroporte任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個註冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。

國家在重大產業走向國際的程序上，要透過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不透過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。

華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支援力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望中國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又透過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。

任正非不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場經濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。

值得一提的是，與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著中國外交路線走的，相信也能成功。”1996年，葉利欽總統對中國進行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關係變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝託華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國國家主席江澤民應克林頓總統邀請對美國進行國事訪問。2個月後，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。在進入發展中國家市場時，華為通常都由國家牽引和扶持，因為中國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助專案，因此，先以產品援助開啟大門，逐步取得當地政府和電信部門的信任。華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得國家的支援。

3、 抓住機遇

善於抓住機遇是一個人成功的重要條件。機遇往往是偶然的，稍縱即逝。機遇大多可遇不可求，需要人去創造；機遇容易稍縱即逝，需要人及時把握。一個人的成功往往是從某次機遇開始的。偶然的機遇往往決定於人生道路上關鍵的幾步，它透過這種方式改變人的一生。

企業若人，做得好的企業可以橫跨幾百年,做得不好的就很快夭折。因此企業務必在其所從事行業的蓬勃發展階段,緊緊抓住各種機遇,才能獲得市場的主動權,才能為做一個橫跨百年的企業打下一個堅實的基礎。

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多，他曾經說：“華為成長在全球資訊產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

華為常務副Quattroporte徐直軍曾表示，在華為發展的歷史上，有三次重大機遇都與國內運營商的支援有關：第一次是在建立號稱通訊網心臟的NO7信令網路時，國內運營商選擇當時新興的華為；第二次是1999年移動智慧網即“神州行”網路搭建時，中國移動研究院開創與華為共同開發的發展模式；第三次則是與中國移動剛剛簽署的省際光傳送網傳輸系統四期工程和長途軟交換網四期工程裝置合同。

4、 卓越的戰略思想

戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，透過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。

戰略思想的運用對一個企業來說，有促進其興旺發達和決定其生死存亡的重要意義。未來學家阿樂曼·托夫力也曾說過：“對沒有戰略的企業來說，就像在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，不管企業的規模多大、地位多穩定，都將在新的革命性技術和經濟的大變革中失去其生存的條件。”這充分說明戰略思想的重要性。企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭。

華為的戰略思想為企業的發展指明基本方向，與其他企業的戰略思想相比，華為戰略顯得非常與眾不同，可謂是一種“前無古人”的獨特管理創新。比如華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶；一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁就沒有民主”；一般企業做大後大多都會走向多元化，而華為堅守“只做通訊產品”的道路；另外，在IT業形勢一片大好時華為卻未雨稠繆先喊出“IT業的冬天必將到來”，為企業發展敲響警示的鐘聲。

最初電信業在國內還是較小的行業,通訊質量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數單位和私人的通訊需求被大大壓抑,多數華人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通訊質量、降低成本的技術開發成為決定行業競爭成敗的關鍵。華為在進入電信行業之初,便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功,使華為與國內競爭對手拉開差距,在電信行業站穩腳跟。而國際巨頭主要集中在城市市場,華為程控交換機等產品開發成功後,一開始選擇農村“新市場進入”,走“農村包圍城市”路線，沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實際上國際巨頭在高階市場上的鉅額壟斷利潤和高成本運營模式使其無意也無力狙擊華為。華為在農村新市場成功後,開始進入城市市場,由於技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低於國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的價效比,於是又成功扮演“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。

5、獨特的經營機制

華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工計程車氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的物件；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後透過知本股權獲得收益。

華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可複製或難以複製。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分展開，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以複製。

6、人才戰略

高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高階研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低階職員則提供自然流動，愛一行幹一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。

華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部Quattroporte，27歲坐上華為公司的副Quattroporte寶座，之後迅速升任“華為技術”副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的裝置北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高階分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支援下，直接在臺面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的專案組大肆從港灣挖產品、專案、人員。這個專案組當時在華為被戲稱為‘打港辦’。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、智慧財產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副Quattroporte兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。

7、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與積體電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發裝置和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關係。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機裝置的巨頭行列；在移動智慧網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。

8、 營銷鐵軍

華為是中國IT業界的奇蹟，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

華為的老闆任正非如是說:“華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線衝鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。

華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其衝就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑑的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱鉅的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

9、 優秀的企業文化

華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關係猶如土壤與莊稼的關係，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了“華為精神”。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。 “狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

兇悍的“狼性文化”無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種相容幷包的大企業文化,也就是不同於“土狼”的“大象”文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。

10、國際戰略

中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。 一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通訊企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。

華為的國際化是在“屢戰屢敗”、“屢敗屢戰”中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL透過併購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意“主動"退出,而華為由於其成本優勢則可儘早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較複雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於“自殺”。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。

從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球範圍內整合資源，提升研發能力。

在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較紮實和富有成效的 。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。

華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。

華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70 多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、南韓、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得“亞洲最佳通訊裝置供應商”稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。

11、技術創新

華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前中國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，

為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的“技術救國論”。併科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC專案，併成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支援，從而形成獨特的技術創新的資金支援體。

12、核心技術

靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。

一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。

據國家智慧財產權局統計，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首；申請PCT國際專利和國外專利198件，是發展中國家申請PCT最多的公司之一；作為“中國馳名商標”，華為已在86個國家和地區註冊600多件次、在巴黎公約成員國和WTO成員國享受特別保護。技術專利特別是核心技術專利會給企業和社會帶來巨大的經濟效益。比如：華為獨創的SDH介面技術，使程控交換機的效能大大提升，為客戶節省大量工程費用；華為自行設計專用ASIC晶片成本10多美元，而原先從國外購買需200美元。

華為的成功源於三方面:1解決了評價機制，讓有能力的人上，幹得好的人上，這樣才能保證企業永遠有活力 2 解決了分配機制，做到財散人聚，財聚人散，形成了強大的凝聚力 3 解決了決策機制，讓更多聽得到炮火的人決策，參與決策