車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋樑。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關係著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

中文名

班組長

外文名

Team leader

物件

公司企業，工廠

作用

公司與生產員工的主要溝通橋樑

地位

一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬於兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面資訊，使班組生產均衡有效地進行、產生“1+1>2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員採取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

責任

簡單的說，有以下幾個方面：

提高產品質量

質量關係到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。

提高生產效率

提高生產效率是指在同樣的條件下，透過不斷地創新並挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。

降低生產成本

降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。

防止事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械裝置的安全效能，監督職工嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由於違規操作造成的。

崗位職責

崗位是公司組成部分，而每個崗位的要求各不相同，但基本的職責是相同的。基本崗位職責如下：

一、遵守執行上級有關安全施工的規章制度和安全措施，安全操作規程，負責解決本班組在施工中存在的不安全問題切實保障安全施工。

二、負責組織班組安全活動、每週進行一次安全活動、並總結本班組的安全工作，做班前講安全、班後檢查安全、所安全情況列為交接班的一項重要內容、安排生產必須佈置安全工作。

三、經常向組員進行安全教育，監督查組嚴格執行各項安全生產規章制度，負責對新工人進行崗安全操作規程和安全知識的教育、並指定專人帶領施工、新工人未經考核試驗合格不安排上崗。

四、經常檢查施工場的安全情況，經常檢查維護生產裝置工具和安全防護設施，正確使用勞動防護用品，及時糾正違章冒作業。

五、掌握班組工友的身體，思想，技術；狀況合理分配工作。

六、發生工傷事故就告、並保護現場。參加事故的調查分析。

作用

班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什麼行業、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和物件，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：

1、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。

2、班組長既是承上啟下的橋樑，又是員工聯絡領導的紐帶。

3、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨幹，又應該是業務上的多面手。

中國許多企業混亂的生產現場令人堪憂，有人常常埋怨員工素質太差，其實天底下的員工都差不多，在生產一線上真正有著顯著差異的則是班組長。

班組長不合格，失效的不只是一個基層管理崗位，而是整個生產現場！

對於一線班組長來說，天天要用到管理技能，如果無法得到相應的培訓，不能勝任工作。

最終，遇受損失的不光是班組長自身，還有企業！培訓班組長的意義就在於維持並改善生產現場的狀況！

培育班組長的根本目就是為了打造企業的基層管理團隊！

在當今充滿變數，充滿競爭的環境下，不培育員工就是透支員工的未來；不培訓班組長就是不想搞好企業！

但如何成體系、有方法地培育企業合格的班組長是當今中國一個不小的管理課題， 為此，國企尤其是央企一直在探索途徑；民企也奮起直追地改進方法！

讓我們先從班組長的選拔入手。一名優秀的員工並不一定適合當基層管理者。

一名未來的班組長，最重要的品格就是責任心，其次是管理潛質。要對新晉升的班組長進行全面的考評與選拔，並及時地進行晉升培訓。

“帶好”的管理內涵，不只強調了企業各級領導的主動性，示範性，還強調了相關制度的建立，企業文化的陶冶，班組長自身的努力。

企業要從生活上關心班組長，要有相應的薪酬和考核制度讓班組長得到實惠。要從管理上關注班組長，把他們視為企業的管理基礎；

更要從事業上關懷他們，為他們的長期發展進行規劃。只有班組長全面成長了，企業才有可能持續經營。

職責

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：

勞務管理

人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬於勞務管理。

生產管理職責

生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、製造成本、材料管理、機器保養等等。

輔助上級

班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示範作用。

型別

隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什麼是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不繫統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。現在企業的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：

生產技術型

生產技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關係的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關係，因此對這一類的班組長有必要進行人際關係方面的學習。

盲目執行型

盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

大撒把型

在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任後往往採取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

勞動模範型

在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任領導工作的。

哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。

總之，現在的班組長由於種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

必備知識

班組長提升自身勝任力的首要修煉就是增加應知應會得內容，掌握五類知識：專業知識、管理知識、心理知識、培訓知識和企業知識。

　　一． 以專業知識強化本領

　　二． 以管理知識提高素質

　　三． 以心理知識把脈班組管理

　　四． 以培訓知識實現高效學習

　　五． 以企業知識實現上傳下達

　　如果說知識解決的是認知的問題，偏重於“是什麼”，那麼能力解決的就是實踐中得問題，強調的是“怎麼做”。兩者結合，才能將班組長勝任力修煉做得更好。

　　能力更注重在實踐中得修煉、深刻的體驗與看得見的績效。班組長會能力的修煉，影響著團隊的業績，決定著職場的升遷，關係著自我價值的實現，因此班組長需要著重修煉好情緒管理技能、團隊建設技能、管理溝通技能、績效管理技能與環境控制技能。

要求

首先，你應當知道自己在企業裡所扮演的角色。準確的把握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面：

1、對自己角色的規範、權利和義務的準確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規範，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那麼他雖然佔據著班組長的位置，卻未能發揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不瞭解下級群眾。

2、瞭解領導的期望值

作為下級，必須準確地瞭解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但並不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不瞭解，怎麼辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者採納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才能更好地協調好關係，開展好工作。

3、瞭解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。中國由於過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。

3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。

4)、準確釋出命令。班組長作為一線的指揮者，釋出命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員釋出命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

6)、需要榮譽。作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產現場的班組長應當瞭解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的瞭解公司的企業文化，領導習慣以及員工的性格特徵，物料的過去、現在、將來的情況，車間裝置的使用狀況。

角色認知

1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。

2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導佈置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。

3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設定質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設定專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。

4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。

5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線佈局、人員安排；

傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線佈局。

6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常擅長快速培養多能工；

傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。

7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（“孩子”），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任；

傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。

8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和裝置都能熟練操作；

傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數裝置和工序，全能工很少。

9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。

傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。

10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的裝置和維修排除常見故障；

傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。

11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。

12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標；

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因）

14、精益生產體系（日企）中的班組長都拼命利用業餘時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單）

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。

15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制裝置工序排列圖。

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。

16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是“節拍”？

17、精益生產體系（日企）中的班組長“護犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。

18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。

19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長几乎沒有人這樣做。

20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。

21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。

22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。

工作職責

工作職責 職責細分

1．生產任務分配

（1）主持班前例會，向生產工人佈置生產任務，提出相關技術要求和質量要求

（2）主持班後會，總結當日生產任務的完成情況，發現重大問題及時研究解決

2．生產現場指揮

（1）按生產指標對班組生產進行現場指揮，完成生產定額

（2）監督、檢查班組各項工作，做好生產任務和班組各項工作檢查

（3）對班組生產情況進行巡檢，及時解決生產過程中出現的問題

3．班組物料控制

（1）負責班組內原輔材料的領取、退庫工作

（2）對生產中物料的使用情況及不良品進行控制

（3）對班組內產成品的繳庫情況進行管理

4．班組生產統計

（1）記錄班組內員工工時，準確核算員工的績效工資

（2）實時記錄員工的產量，做好班組生產產量的統計工作

5．其他工作

（1）負責協調與相關部門的關係

（2）及時與上級領導溝通，彙報班組生產情況

（3）完成領導交辦的其他任務

必備能力

1、深入瞭解企業的文化理念，作為班組文化的基礎。是凝聚人心的精神基礎。

　　2、要做出一套適合班組工作流程的績效管理制度，是激發員工積極性的方法和物質基礎。

　　3、要明白班組各個工種（崗位），並懂得團隊建設，簡單說就是讓適合的人在適合的崗位上，並且團隊要最佳化工作流程和配合。

　　4、班組團隊的成型和戰鬥力要越快越好，拖久了就涼了，所以要結合“大幹百日”之類的活動把各種工作和文化搞起來，這要能快速形成戰鬥力。[1]

班組長是企業最基層的管理人員，也是該生產班組的領導者。

班組長是最貼近生產現場的指揮者，也是最瞭解員工的協調者。一般來說，班組長都是企業中的技術能手或骨幹員工來擔任。他們是生產作業計劃實施的直接執行者，是生產管理中聯絡員工的最佳橋樑，可以說班組長才是生產目標能夠達成的最有力保證者。

班級長承擔著細化現場管理的作用。

生產車間是生產型企業的主戰場，而班組長是時時在一線現場工作的基層。班組長對於生產過程中的物料、人員、裝置、質量、士氣等有最直接的影響力和協調作用，同時承擔著車間主管下達任務目標的負責者和執行者。班組長還有督導培訓的職能，一個好的班組長能極大的最佳化生產現場，讓生產管理實現高效節能的效果。

班組長們對生產氣氛的優劣起關鍵作用。

據本人觀察，一個班組乃至整個生產部門，班組長的工作風格基本決定了生產氣氛。可以說是班組長強，則生產效率強，班組長弱，則生產效率弱。

因為班組長是生產班組的核心人物，他的積極性發揮程度會對班組成員有極大的影響。生產管理人員車間主管級處於脫產狀態，不會直接參與勞動，那麼員工工作積極性就需要班組長身先士卒、不畏艱難的調動起來。

一個積極兢業的班組長一定會帶出一支充滿工作熱情的班組。反過來，如果班組長懶散自私，那整個班組必定效率低下，毫無士氣可言。班組的領頭羊作用顯而易見。

班組長是現場資訊的最佳反饋者。

生產現場的問題都會反映給班組長，由班組長負責反饋協調處理。那麼生產部門的中高層管理人員得到的現場資訊都是由班組長彙報上來的，這些資訊的反饋會直接影響上級的決策方向。當生產遇到安全、質量、裝置等管理或技術難題時，班組長的意見往往是最有可參考價值的。

值得一提的是，班組長對下屬員工的生理、心理狀態有全面的瞭解，員工的身體情況、業餘愛好、家長裡短、甚至過往經歷都有較深入的掌握，當員工有異常情況時，班組長的處理意見最客觀有效。最常見的一件事就是員工離職原因，中高層永遠沒有班組長掌握的更真實。

總之，班組長是生產管理中的重要柱石，是執行生產目標的排頭兵，也是最前沿的現場指揮官，是生產管理目標落實的最佳體現者。不要小看班組長的價值。

首先，班組長是執行公司生產部門或廠長（經理）下達生產任務以及負責本組成員每天考勤和產品生產質量監督情況，對上無條件的服從，對下要人性化管理。

第一對上無條件服從，就是公司生產部門或者廠長（經理）向你班組下達月產量，日產量任務時，你要帶領班組人員按時完成產量或提前完成甚至超產。同時，別的班組長完成不了的事，做不出來的產品，你主動請戰（主動要生產）能保質保量的完成，這樣不緊能提現你的價值，公司領導還會對你印象深刻（給你生個一官半職也有可能）。第二什麼是對下人性化管理，把自己位置和態度擺正，不要去排斥本組某位成員，把他人好的一面說出來，不好的一面留著，找機會指出（不要正面或直接去揭穿），人人都要尊嚴，人心也都是肉長的。要對本班組成員當成自己兄弟姐妹看待，首先在生活上多關心，如果本組成員有困難了，做自己所能去幫助，同時，用自己上下溝通橋樑為大家爭取福利待遇（比如在節假日讓公司組織聚餐，員工生日禮物，季節性旅遊等等），這樣本組成員時間長自然的對尊敬你，愛戴你。

就我待過的製造業來淺談一點看法吧

我給現代企業班組長的定位是，在公司生態圈內對其所負責的系統進行有效管控達到績效目標，這個系統包含了現場人、機、料、法、環五大要素，績效目標可以簡單概括為生產效率（生產效率越高必定產生的價值就越高），績效目標細分其過程目標的話可以分為安全、產量、成品率、成本等。

班組長的價值就是在玩轉五大要素後達成績效目標中體現的。略釋如下：

1、   好的班組長責任心強、安全意識高、做事有底線，一定可以帶動班組成員小心作業、注意安全，確保班組成員不觸碰紅線，每個班組確保安全作業是任何一個有責任的企業的基本需求；

2、   好的班組長溝通巧妙、處事公道、勤耕現場、善於團隊建設，其班組成員工作態度、認真程度、作業效率一定是很高的，班組中把人玩明白了，其他要素基本不是事兒；

3、   好的班組長會自我加壓，不斷對自己的能力提高要求，從而也會提高自己對現場的管理要求，不斷尋求改善空間，逐步趨於精益，為其他班組樹立標杆，帶動企業班組不斷奮進，從而促使公司生產管理水平整體不斷的螺旋式上升。而不是等待公司推動班組去做什麼。

以上幾點對好的班組長特徵的描述及其對班組的正向影響就是其在生產管理過程中的價值體現。當然一個班組長能力再強，再優秀，都是要在健康正常的公司生態圈中發揮的，如果一個公司整體的氛圍就是明爭暗鬥、爾虞我詐、相互甩鍋。那麼這樣的環境基本不可能有好的班組長誕生的，因為班組長實際生產過程執行要大於策劃，上樑不正下樑其不歪乎？