在今年反猶太與反仇恨的Never is Now峰會上，反誹謗聯盟(ADL)將為蘋果CEO蒂姆·庫克頒發反仇恨勇氣獎(Courage Against Hate Award)。ADL表示，庫克一直在強大道德指南針的引導下行動著並表態商界有責任讓世界變得更加美好、造福所有人。

“他最近有說過，‘我們提倡人權，因為蘋果一直致力於為每個人打造產品。而且可以說，如果世界上有哪個地方的人被當做二等公民對待，那麼實現這個目標就有點困難了。’

蒂姆一直被一個強大的道德指南針指引著。作為蘋果的CEO，蒂姆致力於在處理關鍵社會問題上以身作則，而這些問題也是ADL使命的核心，包括移民與難民權利、LGBTQ權利、網路仇恨和公民權利。”

另外，ADL還強調了蘋果為ADL以及其他民權組織捐款的善舉以及庫克在夏洛茨維爾事件發生後寫給員工們的一封鼓舞人心的信件。他寫道：“以前我們已經見過白人至上的恐怖行為和種族主義暴力行為。這是一個道德問題--這是對美國的侮辱。我們必須要反抗它。”

基於上面列出的所有原因，ADL選擇庫克作為它的獎項獲得者。

據悉，庫克將出席於當地時間12月3日在紐約市舉行的Never is Now峰會並在發表獲獎演講。

這次活動的門票費為150美元。

喬布斯曾經說過：“蒂姆·庫克是我迄今招來的最好的員工。”

1998年初，喬布斯重新回到蘋果才一年多時間。蘋果公司在此之前曾陷入嚴重的發展困局，蘋果電腦的市場佔有率從鼎盛時期的16%驟然下降到了4%，而喬布斯引領的改革轉型也還處於初期階段，標誌性的iMac在當年晚些時候才推出，離iPod的開發也還有幾年時間。

當時，蘋果電腦的業務線嚴重冗餘，產品甚至達到了40多種不同型號，庫存臃腫、製造部門效率低下。無論是公司的運營、成本控制、庫存管理還是財務管理，都做得極差。1997財年蘋果損失超過10億美元。

與此同時，市場競爭卻變得日益激烈。微軟早在3年前就已經發布了模仿Macintosh作業系統的Windows 95。IBM和康柏、Gateway等同類製造商正在製造基於英特爾晶片的電腦。微軟和英特爾的組合對蘋果來說打擊巨大，和Mac相比，這些電腦要便宜很多。

喬布斯以「救火隊長」的身份重新回到了蘋果公司，擔任臨時 CEO，用四象限矩陣重新整理了蘋果繁雜的產品線，砍掉了所有的相容機，並逐步釋出了新Mac、iPod、iPhone 和 iPad等一系列革命性產品。

為了提升生產效率，降低庫存，喬布斯也開始放下對生產流程的控制慾，嘗試將組裝業務外包出去。與此同時，喬布斯還從當時全球最大的個人電腦銷售商康柏挖來了他們的副Quattroporte，一位真正懂得供應鏈管理和公司運營的人才，也就是我們現在熟悉的蒂姆·庫克。

1982年，庫克大學畢業後的第一份工作是在IBM的工廠裡做流水線管理。說得通俗點，庫克要確保工廠的零部件供應和產品生產計劃能夠完美匹配。

當時的IBM日產量最高可以達到1天10000臺個人電腦，而且平均每分鐘都能賣出1臺，平均每6個月就要釋出一款新電腦，這給工廠的運營團隊帶來了極大的壓力。因為供應商數量太多，如果管理出現紕漏，要不就無法達到預定的生產量，要不就會出現大量的零件庫存。

還好庫克在大學就讀的專業，工業工程，核心就是“最佳化”：：最佳化一個複雜系統，減少浪費，更充分地利用好各種資源。庫克把這份工作做的非常出色。每年，IBM工廠會列出25名最有前途的年輕員工，這份榜單上的佼佼者被大家看做未來公司的領導人，庫克在這份榜單上排名第一。

依託在工廠的出色表現，庫克在IBM一路高升，作為重點培養物件，公司送他去杜克大學的福庫商學院進修MBA。從1983到1994年的12年間，庫克一直在IBM工作，到離開之前，他是整個北美地區的執行總監。

1994年10月，他跳槽到電腦批發商Intelligent Electronics擔任經銷商事業部營運長，這份工作帶給銷售管理方面的積累，也給了庫克非常豐厚的薪酬回報。1995年，35歲的庫克拿著25萬美金的工資，7萬美金的獎金，還有公司10萬股股票。

1997年，通用電氣收購了庫克所在的公司，而他長期合作的一家供應商——康柏電腦公司也藉機把他挖過去做副Quattroporte，繼續負責材料採購和產品存貨管理。

喬布斯早就注意到庫克在IBM和康柏的一系列動作，他很欣賞庫克搞的“準時制生產”體系（JustIn Time），這也正是當時的蘋果急需的一項能力。

在兩人正式見面之前，喬布斯已經讓獵頭“勾搭”過庫克好幾次了，但庫克每次都愛搭不理。直到喬布斯親自約庫克見面，庫克覺得，“我要出去參加一下會面。我所在的行業整個是由史蒂夫創造的，我很想見見他。”

這次會面僅僅持續了5分鐘，兩人具體聊過什麼已經不為人知。多年以後，庫克本人是這麼形容這次見面的，他說：

很多人或許已經忘了，1997年到1998年初，蘋果已漂泊多年，漫無方向。但喬布斯覺得，蘋果能再一次成為偉大的公司。他想知道，我願不願意來幫忙。他的願景是讓強大的科技變成人人易用的電子產品，他希望蘋果的產品能幫助人們實現夢想，能讓這個世界變得更美好。而我是一個念過MBA的工程師，這些訓練讓我變得務實，成為一個聚焦於解決問題的人。那一天我卻發現，自己坐在這個40多歲、手舞足蹈的傢伙面前，看著他大談什麼要改變世界。這與我的期待大相徑庭，因為，說起我在1998年的工作，我那時也在隨波逐流、毫無目標。在工作中，我一直覺得只要把事情做到位就夠了。不錯，我也有自己的價值觀，我也有想要改變的東西，但我一直以為這些，應該在個人生活中實現，而不是在工作中。喬布斯跟我的想法不一樣，他是個理想主義者他燃起了我青年時的雄心壯志。在我們第一次會面中，他讓我相信，如果我們並肩作戰，推出好的產品，我們一樣可以改變世界。沒想到的是，我被他說服了，我接受了這份工作，徹底地改變了我的生活。時至今日，那次見面已經過去了17年，而我一次都沒有後悔過。

在跟喬布斯見面以後，庫克也陷入了猶豫。身邊所有人都在質疑他的決定：“你怎麼會想去蘋果呢？你是不是瘋了？”他問他在康柏私交甚篤的老闆，老闆說：“只有傻瓜才會從康柏跳槽去蘋果。”

庫克甚至拿出一張A4紙，給自己詳盡地列出了加入蘋果的“利弊清單”。然後他盯著這個東西左看看，右看看，發現屁用都沒有。任何純理性的考慮都會讓他留在康柏，但是庫克最終選擇了聽從自己的直覺。

1998年3月，庫克加入蘋果擔任全球運營高階副Quattroporte，負責全面整頓製造和分銷，蘋果給他開出的薪資是：基本工資40萬美元，簽約獎金50萬美元。

上任後，庫克做的第一件事，就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減計，並推動供應鏈最佳化。庫克拜訪了每一家供應商，敲定細化的供應標準，儘管他的要求極為苛刻，但依然搞定了這些供應商。他甚至說服蘋果的外包電路板供應商NatSteel在愛爾蘭、加利福尼亞和新加坡設立工廠，這樣就可以離蘋果的自有工廠更近，避免了很多不必要的運輸環節。

透過將生產外包給外部合作伙伴，庫克解決了蘋果最大的庫存問題：所有零部件都儲存在外包商倉庫，這些製造企業只有在收到訂單時才裝配完整的機器。這種模式將蘋果的庫存成本轉移給外包商，藉此機會，庫克將蘋果在世界各地的倉庫數量從原來的 19 個削減到 9 個。

庫克和他的團隊還開創了一種獨特的混合外包模式。蘋果自己出資採購生產裝置然後安裝在代工合作伙伴工廠中，代工廠只負責提供場地，採購原材料，組織人員參與生產。這使蘋果對生產過程具有了更高控制權，確保生產過程符合自己嚴格的標準。

在工廠環節，建造生產線和完全量產之間間隔的時間可能長達數週或數月。工廠會根據產量要求，逐步建造數十條，甚至數百條生產線。一般夏季開始增加產能的行動，一直要到9月或者10月，才能達到最高水平。因此，預測市場需求就成為了關鍵。理想情況下，供應與需求完全匹配——企業能銷售出去生產的每一件產品。

為了能準確地預測，庫克投資了軟體公司 SAP最先進的企業資源規劃（ERP）系統，並將其與蘋果的零件供應商、裝配廠和零售商的 IT（資訊科技）系統直接打通。這個複雜的系統為他的運營團隊提供了一幅非常詳細的鳥瞰圖——能監測整條供應鏈，從原材料到客戶在蘋果網上商店下的訂單。

在大量資料的支援下，蘋果的運營團隊可以隨時對產量進行微調，基於每週銷售預測的具體情況，以及零售渠道精確的庫存統計，向外包工廠發出訂購需求。在庫克的領導下，庫存產品在蘋果資產負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數計算。

截止1998年9月25日，蘋果只維持著6天的庫存量，相當於7800萬美元的商品價值，這比上年的31天庫存量和4.37億美元商品價值大幅降低。到了1999年底，庫克進一步把該數字擠壓為2天和2000萬美元。在庫克的帶領下，蘋果實現了與戴爾相提並論的庫存管理效率。

在簡化生產流程、提高生產效率的同時，庫克運營團隊還負責所有蘋果產品的從生產端到銷售端的供應。當時蘋果試圖把iMac G3打造成一款主流產品。為實現這個目標，蘋果需要以儘可能快的速度，把產品送到儘可能多的顧客手中，還要在整個過程中做到既不走漏風聲、又毫無延遲——這絕非易事。

為確保產品能夠及時搶佔市場，甚至在重要節假日也能不受影響地按時配送到顧客的手中，庫克提前幾個月預訂了價值 1 億美元的航空運力。當時這招不但前所未見，還成功地反制了競爭對手——它的競爭對手們不得不承受節假日期間突如其來的配送能力下降。

庫克對於供應鏈管理、生產運營面面俱到的思考和佈局能力，恰好是喬布斯等一眾設計及產品天才所不具備的。這樣的運營才能，也讓庫克在蘋果的地位穩步上升。

2000年，喬布斯又把蘋果的全球電腦銷售和客戶支援部門交由庫克負責。

那時候，蘋果的銷售主要由大型連鎖零售商和各地的蘋果經銷商負責。有著多年分銷經驗的庫克意識到，他必須更直接地接觸市場，才能真實地瞭解消費者需求。庫克堅持由蘋果公司自己訓練銷售人員，並讓這些訓練有素的銷售人員替換經銷商門店僱員。這一行為可以稱得上是蘋果自營零售店Apple store的最初開端。

2001年4月，庫克正式中止了與蘋果的經銷商Computerware的合作關係。次月（2001年5月）起，蘋果在維吉尼亞州和加州分別開設了專賣店Apple Store“自行販售商品”。

Apple Store提供蘋果產品以及周邊裝置的銷售，並設有專門的“Genius Bar”（天才吧）提供產品技術諮詢和維修服務。截止2018年8月，蘋果在全球已經開設了511家Apple Store，僱傭員工達到6.5萬元，單位面積創收超過世界上任何一家零售店。

2002 年庫克開始同時領導銷售和運營團隊，並獲得了全球銷售和運營執行副Quattroporte頭銜。

2003年，喬布斯被檢查出了胰腺癌，或許是基於健康原因的考慮，喬布斯開始著手從公司各方面業務鍛鍊庫克，其連續晉升相當於CEO 的學徒階段。

2004年庫克開始兼任管理麥金塔硬體業務，也就是同時掌管銷售與製造。

早年間，喬布斯並不看好中國市場，是庫克的一再堅持，讓喬布斯相信了他的判斷，給庫克各種各樣的支援。從 21 世紀初開始，庫克就啟動了在中國的佈局。

2004 年前後，庫克開始在中國尋找適合蘋果的渠道分銷商，蘋果中國總代理換了一撥又一撥。 7 月 30 號，在庫克的一手操辦下，蘋果在北京舉辦了聲勢浩大的 iPod mini 新品釋出會。這也意味著，蘋果正式將目光投向了中國。

在那之後的歲月裡，中國市場的卓越表現，也證明了庫克的遠見。2015 年初，中國曾超過美國成為蘋果最大的 iPhone 市場，在過去的幾年中，中國已成為蘋果最重要的市場之一。

2004年8月起，當喬布斯因為手術離職期間，庫克代為管理蘋果兩個月。

2005年10月，庫克被任命為公司COO，他的職責範圍逐步擴充套件至iPhone 的銷售和運營，包括負責與銷售iPhone的51個國家的無線運營商進行談判。此外，他還擔任法律、財務、設計、營銷等重要部門的掌門人，直接向喬布斯彙報工作。這一階段，庫克負責的投資內容為公司的未來打下了基礎。

在庫克的主導下，蘋果以12.5億美元的價格向三星和海力士定下快閃記憶體的長期供貨合約，以確保蘋果在這一關鍵元器件上的供貨。快閃記憶體是電腦儲存元件，也在不遠的將來，成為iPhone和iPad等蘋果大賣產品的基礎。

2007年，初代iPhone亮相，正式開啟智慧手機時代。當蘋果的競爭對手們紛紛規劃推出類似產品，其核心部件——快閃記憶體的產能早已被蘋果買光，這一供貨合同在很大程度上奠定了iPhone成功的基礎，導致競爭對手難以在短期內推出類似產品。

這樣的策略在很長時間裡一直延續。2010年，蘋果釋出第一代iPad，引發了市場對平板電腦的關注，眾多廠商紛紛湧入這一市場以期和蘋果iPad競爭。不久之後，蘋果透過一張78億美元的元器件供貨大單，鎖定了三星圖形處理器(GPU)、執行儲存(RAM)、Nand-flash記憶體等元器件產能。

同一時間，蘋果還囤積了2011年全球60%的觸控式螢幕產量，其中包括4千萬臺iPad的顯示螢幕。絕大部分的螢幕來自Wintek和TPK。其結果是，市場上其它廠商的平板電腦，要麼缺元器件無法大量出貨，要麼因元器件上漲出貨價格居高不下。

庫克在原料最缺的觸控式螢幕、顯示屏、CPU、高階快閃記憶體等領域的大肆掃貨，基本奠定了當時蘋果在平板電腦生產領域一家獨大的格局。下游供應商新投產的工廠，至少需要半年到一年的時間才能將良品率提升到合理的水平。等這些追趕者的產能和質量上來，蘋果更新一代的產品都已經要上市了。

2009年，喬布斯再度入院接受治療，庫克又一次臨時接過公司管理權。在喬布斯身體狀況日益惡化的情況下，庫克實際上擔負了蘋果公司日常運營總負責人的角色，除了部分重大決定仍需要經過喬布斯本人的同意。

在喬布斯休病假期間， 庫克負責監管iPhone 3GS的生產與籌備。 這款手機迅速成為蘋果有史以來最暢銷的智慧手機， 僅在釋出的那個週末， 銷量就超過了100萬部。在這期間，蘋果股價上漲了大約70%，庫克一舉贏得了投資者的信任。

2010年1月17日，蘋果宣佈喬布斯因病再度休假，蘋果COO蒂姆·庫克暫代CEO職位。

2011年8月25日，史蒂夫·喬布斯正式辭去CEO一職，由蒂姆·庫克接任。

外界對於庫克擔任蘋果CEO最普遍的的擔心，是認為他“不像喬布斯”。

一個矽谷著名投資人曾對《財富》雜誌說：“沒人會讓蒂姆·庫克當CEO的，簡直太可笑了。蘋果需要的是才華橫溢的產品經理（a brilliant product guy），而不是像庫克這樣把活兒幹完就行的人（merelygetsstuffdone）。”

2012 年 3 月，蘋果釋出了新款的 iPad 3，但這次只是對舊款做了些硬體升級，這種平庸的升級換代，正好印證了粉絲心目中“沒有喬布斯就沒有創新”的印象。

4 月，美國司法部指控蘋果與多家圖書出版商合謀操縱電子書價格。

7 月，三季度財報顯示，iPhone 銷量比分析師預計的少了 300 萬部，蘋果股價應聲大跌。

9 月，蘋果地圖應用上線，使用者反饋“一團糟”。英國使用者搜尋“倫敦”，結果指向了加拿大安大略省的倫敦市。阿拉斯加的使用者開車導航，地圖讓他去橫穿機場的飛機跑道。一名蘋果高管開會遲到了半個小時，因為蘋果地圖給他指錯了地方。

庫克為蘋果地圖的糟糕體驗公開道歉。有些人因此認為，庫克是“軟骨頭”——因為“硬骨頭”的喬布斯從來不道歉。幾年前，有使用者抱怨，新款 iPhone 4 的天線經常“掉線”，喬布斯淡淡地回了一句——這個使用者“握手機的姿勢不對”。

雖然新款 iPhone 5 的銷量不錯，但到了 2013 年初，蘋果的市值從 4 個月前的高位 6229.8 億美元，一路下跌到 4240 億美元，蒸發近 2000 億。在這樣的體量之下，蘋果一個季度的銷售額至少要增長几百億美金，才能在財報上增長几個“百分點”。

投資者關注安卓手機的快速崛起，同時對巨頭蘋果的增長前景感到憂慮。《華爾街日報》甚至發文稱：蘋果是不是已經被三星搶走了風頭？就在此時，庫克對中國市場的持續關注，在最恰當的時機給他帶來豐厚回報。

2008年7月19日，中國首家Apple Store在北京三里屯開業。2009年，中國跟中國聯通合作，正式推出聯通版iPhone。蘋果手機在中國市場的銷量隨著一系列動作飛速上漲。2011 到 2012 年，中國銷售額淨增 200 億美元，漲幅超過 600%，佔蘋果總收入的 12%。

2014年，隨著中國市場的快速崛起，以及西方市場的回暖，在 iPhone 5S 首次亮相 6 個月後，蘋果透露 iPhone 全系手機在全球的銷量已超過 5 億部。2014 年 11 月，蘋果市值首次超過 7000 億美元，是谷歌的兩倍。

就像喬布斯招聘庫克進入蘋果一樣，庫克迄今為止最重要的一次招聘也是為了解決蘋果發展過程中遇到的重大危機。蘋果內部員工透露，早在 2010 年，庫克就預測到智慧手機行業將陷入飽和狀態，也制定了在手機銷售增長放緩的情況下如何繼續推動蘋果增長的計劃。

2013年，庫克以 7340 萬美元的高薪挖來著名奢侈品牌巴寶莉（Burberry）的 CEO 安吉拉·阿倫茨Angela Ahrendts ，負責蘋果的零售業務。外界普遍認為，這次人員招聘是蘋果意圖轉向“奢侈化”的標誌性事件，也彰顯出庫克提升蘋果產品溢價的野心。

Angela Ahrendts加入蘋果的第一件事就是增加線上零售業務和線下店的協同效應。比如網上下單，當天可以到店取貨;實體店無貨可以透過線上預約等等。

在運營線下體驗店方面上，Angela Ahrendts在巴寶莉擔任CEO期間的優勢就完全展現了出來。蘋果開始在一個又一個城市的核心地段不斷開設新的零售店，透過打造城市魅力的風向標的方式來不斷展現維持其品牌的高度。新店的選址，也大體做到了佔據各城市客流量最大的地段或者當地城市的商圈，藉此擴充套件品牌與口碑，讓顧客沉迷於宮殿般的線下零售店而長久駐足。

安吉拉.阿倫茨治下的蘋果零售店也做到了與當地文化的融合，並將其體現在裝修風格和購買體驗上，比如杭州西湖店開業時，讓書法界王冬齡執筆將蘇軾的詩詞題在了蘋果的外牆上，這種與當地文化融合的設計，拉近了與當地市民的心理文化距離，減少了文化上的障礙。

與此同時，蘋果零售店也在強化新零售模式的體驗服務，強化果粉的黏性，佔用使用者的時間，比如透過加入免費WiFi和室外休息桌等公共功能，以及提供關於Mac和iOS裝置課程，吸引消費者在蘋果店內花更多的時間。

在2017年9月，在蘋果公司秋季新品釋出會上，阿倫茨首次將蘋果零售門店更名為市鎮廣場（Town Square），強化社群理念，帶動果粉之間的認同、交流與互動。

與此同時，阿倫茨在全球蘋果門店推出名為“Today at Apple”（今日蘋果）的專案，推動知名藝術家、攝影師和音樂人來到指定城市門店親自教授課程。她讓蘋果實體門店理念不斷有新的變化與進化，而不只是一個售賣產品和售後服務的地方。

2014年前後，蘋果公司的線下零售的幾乎都處於虧損經營，在她的推動下，蘋果零售店的進店人數以及總銷量都有了雙倍的增長，而線上銷售的年增長率達到40%，達到了1680億美元，超過沃爾瑪的同期收入。

2017年，蘋果商店每平方英尺就可以賣出產品價值約為5546美元，超過了珠寶店的每平方產品價值，而安吉拉.阿倫茨早前有透露一組資料，蘋果實體店每年的進店人次已經超過了5億人。

在庫克與阿倫茨的推動下，蘋果開始不斷迎合中國客戶的口味與調性。在2014年到2016年期間，蘋果在中國銷量火爆背後，是蘋果零售店在國內各大城市快速鋪開，不斷攻城略地。資料顯示，2015年，蘋果在中國有21家零售店，短短三年就翻了一倍，2018年蘋果公司在中國大陸地區有了42家直營零售店。

庫克時代推出的第一款“新品”Apple Watch，也呈現出非常明顯的奢侈化傾向：蘋果嘗試過用18K黃金打造手錶，也推出了與愛馬仕聯名的產品系列。

初代 Apple Watch 發售之時，蘋果甚至曾在巴黎、倫敦、東京設立了 3 家 Apple Watch 的專營店，而這 3 處店面均位於周邊有著滿是豪華腕錶的百貨商店裡。

其他產品奢侈化的轉變則更為隱蔽。在iPhone產品線上，庫克不斷給消費者帶來更大的螢幕、更多的版本選擇。2018年，蘋果開始一次性提供三款不同的機型供消費者選擇，同一代產品中正式呈現出高效能產品與常規產品的區別。

在iPad產品線上，蘋果一度停止了iPad mini和iPad Air兩個中端產品的升級換代，取而代之的更新越來越沒有誠意的入門版iPad系列和價Grand SantaFe來越昂貴的專業級iPad Pro系列。

縱觀整個庫克時代，這些產品大多都取得了令人矚目的成功：2018年Apple Watch銷量達到3000萬臺，超過整個瑞士手錶行業銷售額；過去13年時間裡，iPhone累計銷量達到20億部；iPhone新品持續重新整理著銷量紀錄； iPad銷量遠超任何一個筆記本品牌。

但是，“奢侈化”戰略並不如庫克期望的那麼順利。Apple Watch在經歷過幾次更新之後，早已將發展重點轉移到健康領域；iPhone XS Max則因為定價過高，銷量大幅下滑，不得不降低銷售價格，甚至iPhone 11釋出價格也比上一代有所下降；iPad則出現過好幾年的銷量持續下跌，直到2019年更具誠意的iPad Air 3、iPad mini 5釋出。

或許也正是因為“奢侈化”戰略的夭折，安吉拉.阿倫茨於2019年4月正式從蘋果離職。

庫克“奢侈化”戰略節節敗退的同時，蘋果在智慧穿戴裝置領域卻意外取得了不俗的戰績，是蘋果近幾年增長最快的業務，也是蘋果營收新的增長引擎。

Apple Watch智慧手錶行業的主導地位達到了近乎荒謬的水平：Strategy Analytics的資料顯示，蘋果佔據了去年所有智慧手錶總銷售額的一半以上，銷量是三星和Fitbit的兩倍多，而這兩家公司在銷量排行榜上分別位列第二和第三。

AirPods系列2019年銷量接近6000萬副，佔據真無線耳機市場71%的營收，完全統領這一細分市場。庫克表示，使用者對 AirPods 的需求非常驚人，僅公司的可穿戴業務，就已經是《財富》150 強公司的規模。而據Strategy Analytics預測，即使到下一個十年中期，蘋果仍將在該類別中占主導地位。

這似乎依然不夠。在重金投入的增強現實（AR）、無人駕駛汽車和醫療等領域，至今未能釋出任何重要的新品情況下，庫克決定加大對軟體服務業務的支援力度，嘗試以軟體作為轉型的核心。

2019年，蘋果在美國加州總部的喬布斯劇院舉行的春季釋出會，成為歷史上首個沒有更新硬體產品的釋出會。在這次釋出會上，蘋果一口氣推出了四款訂閱類服務：Apple News+（內容訂閱）、Apple Card（信用卡）、Apple Arcade（遊戲訂閱）、Apple TV+（影片服務），加上 iCloud 和 Apple Music 等現有產品，蘋果的服務業務，基本覆蓋手機的各種使用場景。

自從庫克於2011年8月接任蘋果CEO以來，外界一直不乏看空蘋果的聲音。儘管庫克領導下的蘋果公司尚未發明像iPhone這樣改變遊戲規則的產品。但是，他將iPhone成功運用到了新的增長領域，並圍繞iPhone建立了引人矚目的配件和服務生態。

2018年，蘋果成為第一家達到1萬億美元市值的上市公司，而自從庫克正式上任以來，蘋果股價已上漲約480％。

庫克或許沒能成為另外一個喬布斯，但他成為了最好的“蒂姆·庫克”。