前言：中國有兩句古話，一是“鐵打的營盤流水的兵”，二是“千軍易得、一將難求”。前句喻示“人員可流動但根基必須穩固”，後句則指明“人才珍貴、關鍵人才不可複製”。人才流失、人才流動、人才流失。

關於員工流失狀況，一定要做到以下三點：

一要有度。員工流失是很正常的現象，但要把握好這個度：年度員工流失率不高於18%為宜，但也不是越低越好，最低一般不低於8%，處於10%-15%是屬於正常範圍。

二要有數。企業無論大小，都要從心中有數到統計有數，最好能細到部門和崗位。因為有了資料支撐，企業才能做出精準的計算和判斷。

我有一次去一家企業輔導，當時老闆想給員工加薪，問我應該給哪些崗位的員工加、加多少?我說，你先告訴我三個東西：一是哪些崗位是公司重要的崗位;二是哪些崗位員工的流失率比較高;三是每個崗位的人效及所在部門的工資費用率(最近3年的資料)。

三要有固，核心的人才的穩定性必須更高，這是鐵打的營盤。這個人才團隊不穩，會直接影響企業的生存、制約未來發展。

核心人才的流失率控制在多少比較好?

核心人才的年度流失率控制在12.5%，演算法的原理是基於一個管理鏈條為7-8人，若流失1人，則剩下7人依然能維持團隊價值，因此：1÷8=12.5%。

關鍵人才的人數是怎麼算出來的?

按黃金分割比例來計算，

即：1-0.618=0.382

即一家企業約38.2%的人為核心關鍵人才，其年度流失率不得超過12.5%。

也有的企業的核心人才可能指向中高管理者，如果以八二原理來看，20%為中高管，其年度流失率最好控制在5-10%左右為宜。

對於低增長的企業，員工流失率要高一些，因為很有可能就是因為人員太穩定，喪失了創造力，而且由於老人太多，企業很多變革無法直接和快速落地。

對於高增長的企業，人才隊伍則要相對更趨穩定，因為人才的複製非常有限，而高速發展的企業絕對離不開穩定的團隊，並且要依賴現在人員的穩定帶動新人的訓練和融入。

用流失率還是用流失人數作指標?

並非所有情況下都用“率”來統計或考核，對於人數少的企業或部門，在月度統計時，一般用流失人數，更加直觀，易於考核激勵。而用”率“僅可作為分析和比對之用。

員工流失率計算的具體方法?

員工流失率=一定時期內(通常為一年)離開組織的員工人數÷同一時期的員工人數×100%。

員工流失率=員工流失人數÷(期初員工人數+期末員工人數)×100%

對於優秀的人才的流失，老闆除了惋惜之外，那又有什麼辦法呢?相信只能透過績效激勵才能挽留他們了。

但中小企業能有這樣一套薪酬績效機制，又何愁員工不為企業賣命呢?

根據個人觀點以及現在眾多企業的現狀，我們不得不重新審視現存的績效管理模式對絕大多數中小企業是否適用。據統計2017年中小企業數量佔全國企業總數的80%-90%，所以，找到一個適用於絕大多數企業的績效管理方案無疑是當下的重中之重。

經過對之前眾多績效考核方式的測試和評估：

360度反饋評價系統由國外引進到中國“水土不服”，評價的主觀意願性過強，考核結果不精確。

平衡計分法僅僅是一套評價的系統，對於真正“做”績效“方面相當於一張白紙。

KPI績效考核模式，是目前較為普遍和專業的績效模式，但執行人員的專業要求過高，執行層人員要求過多，也與眾多中小企業的經營模式不匹配。

對於眾多中小企業應該用什麼樣的績效模式呢?

我個人認為KSF的全績效管理模式就十分的符合眾多中小企業的現狀，KSF的一部分與KPI有一些相似，但更為簡潔直觀，更加入了PPV,積分式，小溼股等激勵模式，只執行人員要求不高，可以在中小企業中全面落地執行。

KPI與KSF的區分：

1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子;

2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素;

3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果;

4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤;

5、KPI用於星河績效管理，KSF用於價值與分配管理。

國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。

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對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和影片，如有需要可購書後，加吳老師(jxhn222)領取：

1、激勵員工的108種方法

2、18種加薪方法(圖解)

3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制(影片)

為什麼中小微企業做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：

1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。

2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。

3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。

4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。

從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：

KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。

KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。

KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力，員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。

KSF是企業與員工供應的橋樑，容易獲得老子利益的平衡與共識。

KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

以某生產經理KSF模式為例：

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設定相應的權重

第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%)，將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元;

總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元;

報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元;

及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元;

員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250;

點評：

當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與區域性薪酬掛鉤的傳統作法，透過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

華人的腦袋是裝在錢包裡面的。這句話在過去算真理吧，其實人才的流失率控制沒有那麼難，關鍵看人力資源管理如何，老闆的魄力有多大。

1.出來打工，無非工資待遇達到心裡目標，這個標準是參考當地消費水平以及他個人家庭情況，所以領導在合適的時候對員工的家庭關照，要比漲工資更合適。比如你需要3000塊錢來挽留你的員工，那麼你可以選擇給員工漲薪1000，另外2000轉給他家人，作為他妻子照顧家的獎勵，某種意義上是對員工家屬的認可，員工的歸屬感和幸福感會比較強，反之直接漲薪3000達不到這樣的效果，他還是會不斷和你談漲工資。

2.給員工足夠的發揮空間，讓員工認可他的存在，是員工價值提現，這樣他在這個公司的存在，會讓他和其他員工關係更和諧。

3.幸福感，這個包括了很多，員工在公司待得是不是舒服，如果他不想上班，那麼我覺得這個人會不穩定，肯定會離職。這就是公司氛圍的營造，是不是有競爭，是不是勞逸結合，是不是和諧發展。

首先恭喜您得到了人才，也為人才能遇到您這樣的貴人感到高興。

1.古有伯樂和千里馬。要想留人才，你得讓他感覺到你是他的伯樂。所以一定要懂的賞識ta。

2.高的工資。當今社會，沒有錢是萬萬不能的。所以給人才可觀的工資也是必須的！

3.好的待遇。你要對他好，不要下班後對他擺老闆架子。這樣的話會讓他和你產生距離感。沒事時候可以一起吃個飯，但千萬不要每次都是你買單，吃飯的地方也不需要太高檔。吃飯時候穿的隨意一點，要像朋友一樣的交流一些生活上的問題。

4.讓他發現你讓利給他，卻又不主動和他說，想辦法讓他從心裡感激你。這一點極為重要！！！一定要讓他從心底感激你！！！這樣假如他有跳槽的想發，也會因為覺得對不起你而放棄。最後，祝你多多收住優秀的人才！