某公司績效獎勵方案

第一部分 半年/年終績效獎勵方案

一、績效獎勵設計原理

設計理念：績效獎勵是集團為能力與績效付薪的具體體現，即是把員工的實際工資收入與企業、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別；

設計原則：績效獎勵採用“多超多獎、少超少獎、上不封頂、下不保底”的獎金原則，具體表現在設定個人績效考核下限及擴大企業績效考核係數範圍：

個人績效考核下限：個人半年/年度績效評估分數低於60分，則取消其當半度/年度績效獎勵；

集團/子公司績效係數範圍：該係數是根據集團/子公司完成整體目標情況確定，對集團/子公司進行整體評價、打分計算，其係數最低可為0。

二、績效獎勵的分類及說明

員工標準績效獎勵

員工標準績效獎勵的定義：按照績效獎勵的分類，包括員工半年度標準績效獎勵、員工年終標準績效獎勵，這是員工計算其實際應得獎金的基數與依據；

表一：

績效獎勵分類：績效獎勵分為半年度績效獎勵與年終績效獎勵兩大部分；

半年績效獎勵：是根據崗位半年標準績效獎勵，利用個人半年績效彙總評價確定的半年績效獎勵係數，調整半年度實際應得績效獎勵數額；

年終績效獎勵：是與年終標準績效獎勵、個人年終績效評估係數等因素相關。在年終標準績效獎勵的基數上，利用個人年度績效彙總評估係數予以調整。

影響績效獎勵的因素：獎金是根據任職者個人業績、所在部門整體業績、各子公司及集團整體業績共同影響測算的結果。並按照不同層次、性質的崗位/員工對績效的影響程度，設計不同的績效關聯及關聯權重。其中半年與年終績效獎勵採用相同的計算方法。

三、半年/年終績效獎勵的計算

績效獎勵計算公式：

（半年/年終）績效獎勵＝（半年/年終）標準績效獎勵基數×績效評估彙總係數

其中：

標準績效獎勵基數＝崗位年薪數×各崗位系列拆分比例（見表一）

績效評估彙總係數：根據個人、部門、公司及集團的整體業績情況，計算個人績效評估係數；

績效評估係數計算：劃分為集團總部、子公司兩個層次，分別設計個人評估係數的掛鉤比例，具體內容如下：

集團總部員工績效評估係數計算方法：

績效評估彙總係數＝個人績效評估係數×a1+部門主管績效評估係數×a2＋集團整體績效評估係數×a3

其中：

a1是個人績效評估係數的權重；

a2是部門主管績效評估係數的權重；

a3是集團整體績效評估係數的權重；（參見下表，具體崗位劃分參見附件）

子公司員工績效評估係數計算方法：

績效評估彙總係數＝（個人績效評估係數×a1+部門主管績效評估係數×a2）×（子公司績效評估係數×b1+集團整體績效評估係數×b2）

a1是個人績效評估係數的權重、a2是部門主管績效評估係數的權重；

b1是子公司績效評估係數的權重、b2是集團整體績效評估係數的權重；權重見下表，具體崗位劃分見附件）。

四、績效獎勵計算案例說明

案例1：集團總部中層年終績效獎勵計算

某員工屬於集團中層管理人員類崗位，標準年薪假定為13萬，其中：年終獎金拆分比例27％，個人績效評估係數為0.9（權重為70%），集團整體績效評估係數是1.2（權重為30%），則獎金計算如下：

案例2：子公司部門經理年終績效獎勵

某員工是某子公司業務系列部門經理，標準年薪假定為15萬，其中：年終獎金拆分比例27％；個人績效評估係數為1.2（權重為100%），子公司績效評估係數為1.2（權重為80％），集團整體績效評估係數是1.2（權重為20％）；

案例3：子公司部門經理助理半年績效獎勵

某員工是某子公司業務部經理助理；標準年薪假定為14萬，其中：半年獎金拆分比例13％；個人績效評估係數為1.1（權重為70%），部門主管績效評估係數為1.2（權重為30％），子公司績效評估係數為1.2（權重為80％），集團整體績效評估係數是1.2（權重為20％）；

附件：崗位系列劃分明細表

以 集團現有崗位，按績效獎勵崗位系列標準，提供崗位劃分建議：

集團總部崗位系列劃分：

子公司崗位系列劃分：

第二部分 超額績效獎勵方案

一、超額績效獎勵提取

設計說明：

由於集團或各子公司超額完成當年績效目標，在兌現半年、年終績效獎勵之後，董事會為獎勵全體員工，另外從超額利潤中提取一定比例，按照一定的程式發放給員工，激勵員工再接再厲，繼續為實現企業戰略目標而努力。

超額獎金提取建議：

獎金提取基數：以超過目標利潤的部分為提取基數，其中：

集團總部：以集團整體核算超目標利潤部分為提取基數；

各子公司：以各子公司超目標利潤部分為提取基數；

獎金提取比例：根據當年實際超額情況，由董事會決定提取具體提取比例，一般在（0％～50%）範圍內；

超額獎金計算：超額獎金額＝超目標利潤額×超額獎金提取比例

案例建議：建議可以與集團整體/各子公司業績掛鉤，根據業績情況確定提取比例，初步測算如下表所示：

二、超額獎金分配方案建議

方案1：以人員年終標準績效獎勵為基礎，計算個人績效獎勵係數，再進行分配

個人超額獎金＝個人標準績效獎勵/整體標準績效獎勵×超額獎金總數

利：體現不同崗位、不同個人的相對重要性；具備一定的激勵效果；

弊：沒有完全體現個人的績效；

方案2：以標準績效獎勵和績效評估為基礎

個人超額獎金＝個人超額獎金點數×單位超額獎金點代表金額

其中：

個人超額獎金點數＝個人標準績效獎勵/整體標準績效獎勵×個人績效係數

單位超額獎金點代表金額=超額獎金總數/所有超額獎金總點數

利：既體現不同崗位、不同個人的相對重要性，又反映員工當年的績效狀況；

弊：沒有考慮對核心員工的重點激勵；

方案3：把80%的超額獎金按方案2方法予以發放，另外20％的超額獎金單獨對集團的核心員工進行額外獎勵

獎勵物件：公司優秀業務員、管理、專業及技術人員；

獎勵物件應滿足以下其中一項條件：

條件一：員工個人年終績效評估分數應在95分以上；

條件二：受獎人員對集團的銷售業績、管理體系、專業產品開發等方面具有重大貢獻；

條件三：有其他突出貢獻。

方案4：平均分配

個人超額獎金＝超額獎金總數/集團在崗總人數

利：增強員工對集團的認同感，使員工有“家”的感覺；

弊：對優秀員工激勵性不大；

好的績效考核方案是團隊提高效率、激發員工潛能、圓滿完成既定目標的有效手段。

首先完善工資分配方案，定員定崗頂級，分工種設定基本工資，分級設定工資等級，按工種設定計件工資，努力做到公平公正按勞分配。 其次設定公司的年度目標，按部門分解目標，按目標的完成情況，設定年度的績效獎勵。

第三按照各方面的表現（考勤、勞動紀律等）單另設定獎勵機制，鼓勵員工的積極性。 中小企業的員工績效獎勵機制不應太複雜，直觀有效執行最為重要！

很多企業的老闆都很苦惱一件事--如何才能調動起員工的工作熱情？辦法想了很多，獎金髮了不少，但效果還是差強人意。發的少了人走了，發的多了也沒落到好。那麼我們中小企業的績效方案怎麼做才更有效呢？

首先，我們先要明確績效獎勵的目的，績效獎勵的最終目的並不是為了透過設定一系列的考核指標來剋扣員工的工資，是為了達到企業長期、中期、短期的目標，透過物質、精神等獎勵方式來激勵員工來達成目標的一種管理手段。

在績效管理中有一句話直指績效的核心：“你想要什麼結果，就考核什麼”，在制定績效獎勵方案之前，我們必須要先明確我們需要達成什麼目標，然後再將目標直接或間接的分解到每個員工身上。達成了目標，怎麼獎勵，達不成目標，怎麼懲罰。人性都有趨利避害的心理，利益在哪裡，行動就會朝向哪個方向，獎勵是管理者的指揮棒。

有很多企業老闆都說，考核也做了，獎勵制度也有了，但為什麼起不到激勵的作用，反而引起員工的抱怨甚至離開呢？

這是我們需要了解的第二點，績效獎勵只是企業管理中的一個工具，要想達到企業想要的目標，需要一系列的工具配套使用，才能達到最好的效果。舉個例子，一輛汽車想要從A點到達目的地B點。結果發動機君今天感冒了，結果車就跑不動了。發動機君好了，但油門君今天心情不好，供油不足，車也不跑不快了。今天大家身體都很好，也很興奮，結果方向盤小姐太奮把方向搞反了，結果離目標越來越遠。試想一下，企業是否也經常遇到同類的問題呢？團隊裡每個人是協同工作，每個人在團隊裡發揮的作用和承擔的責任不同。所以企業要事先制定好崗位職責，保證企業的整體運轉的前提下，再對影響我們到達目標的關鍵因素，進行重點激勵，也就是做到權、責、利均等。引起員工抱怨的大多數原因都是權責利不對等造成的。

責權利對等

寫到最後，給大家兩點忠告：

一、少看在網上搜到的XX公司的獎勵方案，特別是大公司的。每個公司他自身所處的行業不同，發展階段不同，地域經濟不同，員工素質不同很難有現成的方案拿來使用，試想一下小馬拉著一個大車是什麼感覺？還是根據自身的發展情況，適合自己的才是最好的。

二、績效獎勵方案別搞那麼複雜，越簡單明瞭越好，我看到網上有些方案各種條件，各種階梯，看著顯得好像很專業。試想一下，有人用那麼複雜的計算公式考核我們自己的時候會是什麼樣的一種感受。不但給自己增加工作量，還讓員工體會不到獎勵背後想要的結果。

績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工想要實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點。

1、設計績效指標

設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用資料表達的，這些指標都是企業當下所需要的。

2、指標與薪酬掛鉤

找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的資料以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。

案例分享

某養生店店長，平時採用固定工資，因工資增長緩慢，工資消極，服務質量一般，門店生意也不好，公司利潤下滑。

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1,績效激勵要落腳於激勵，絕不是考核，更不是罰款，很多公司開展績效，結果是員工常說“我這月被考核了100元”實際是被罰了100元這樣的績效不會有好的管理結果。

2,績效管理要“承認現狀”，很多公司在設計績效標準的時候，考慮的是做這個工作需要達到的指標是多少，就把考核指標定為多少。不考慮現在員工的實際水平與能力，大部分人都拿不全績效工資，造成員工心態負面化，工作不積極，能不做的全不做，“做的少，錯的少，罰的少”這絕對有違績效管理的初衷。

3,績效否認論，公司推行了績效管理，沒起到作用，就開始全面否定績效管理的作用，不去看看你實行的方式，方法是不是適合，而是怪罪於管理方法。

4績效管理通用步驟：職能職責（誰做什麼）；流程管控（做事步驟、方法、工具、表單）；工作標準（做成什麼樣）；績效考核（做好做壞怎麼樣）；績效分析（錯在哪裡）；績效改善（怎麼提高）。

5不追求“時髦”，不是流行什麼績效考核方法，就推行什麼方法，要找到合適自己企業的方法，“不求最貴，但求最對”。

6,樹立正確捨得觀，調動員工積極性，實現共贏；

7,深入企業，真實調研，細心琢磨，切實可行方案出臺。

作為kpi專職人員，冒昧一答。

績效考核要想起到正向激勵作用，應該注意以下幾點。

一、佔位要高，領導層要重視。

俗話說：沒有推不進的工作，只有不重視的領導。績效考核崗位是處於領導和其他職工之間的一個工作，既要達到上司的要求，也要照顧員工的積極性。假如沒有把績效考核提高到公司戰略高度，而只是由績效考核部門統籌，這個考核工作就無法落地，無法推進，員工也不會從意識上重視這份工作。

二、因人而異，實行差異化考核。

公司裡每個人所負責的工作內容不一樣，不建議實行一刀切。應該在一個基礎框架之上，針對不同的崗位實行不同的考核標準。比如，要求每個人都要做到不遲到、不早退，有事履行書面請假手續，服從安排，必要時自覺加班。在這個基礎上，對業務部門實行一套考核標準，對行政部門實行另一套考核標準等等。

三、拉開不同等級之間的獎勵幅度標準，提高積極性。

一個在國企上班的朋友告訴我的真事：他那個部門負責維護檢修飛機，每當飛機降落後，都需要有人去檢查飛機是否一切正常。每到夏天，中午飛機落地後，部門裡的人你看看我我看看你，沒人願意去檢視。因為夏天太熱，地表體感溫度將近四五十度，並且多檢查幾架飛機的人每個月也就多得幾百塊錢獎金。所以在很長一段時間內，中午這段時間的檢修是由抽籤決定誰去做。後來經理想出了一個辦法，就是對於在中午自願進行檢修的員工，在年終考核評優評先時優先考慮，並且將獲得優秀員工稱號的獎金翻了十倍，拉開與非優秀員工獎金的差距。在實行這個激勵政策之後，部門裡再也沒出現過互相推諉的現象，每個員工都爭著報名自願中午去檢修。這個事情很有借鑑意義，誰也不願意為了多幾百塊錢而更加賣力幹活，但若是幾千塊、幾萬塊，爭先創優的積極性就調動起來了。

如何客觀、公平的反饋員工的績效表現，即我們常說的績效考核，一個好的績效考核體系要遵循三個基本設計原則:

1、考核指標要具有代表性、價值性

所採用的考核指標應能反應該員工的關鍵績效，或者說這個員工在組織記憶體在的價值，他為什麼而存在？這非常重要，如培訓人員，他的日常主要工作是培訓，但組織培訓並不是他的價值所在，而是透過培訓讓員工能力提升了、業務人員的作業問題解決了，這才是組織所要的，所以考核指標設計為培訓多少天、培訓計劃完成率等就是有問題的，因為這些反應的是工作量，而不是工作價值，這樣的指標考核分數再高，別人對你可能也不會認可！

員工的績效指標設計一定是經營導向的，而不能是工作導向！

二、指標的考核標準要和薪資、能力相匹配

我們經常說考核標準要讓員工跳一跳能夠著，這種說法實際是站在領導角度說的，對員工來說並不一定公平，一個員工能力有高有低，在同等資源條件下，透過努力有的人能完成100萬，有的人只能完成50萬，這時的考核標準定多少，這時一般會有兩種選擇:一種是崗位平等原則，兩人都一樣的標準，全是80萬元，即一人會被獎，一人會被罰。另一種是能力原則，一人100萬、一人50萬，雙方皆大歡喜。但是實際上這兩種考核都有一個問題要考慮，這兩個人的薪資是什麼關係？如果兩人基本工資是一樣的，說明他們能力一樣，憑什麼我100萬，他50萬。同理，我們工資有高有低，憑什麼都是80萬？這公平嗎？

考核標準的設計不只要考慮能力和挑戰性，還要考慮薪資的公平性，不要說業務人員有提成，可以拉開差距，哪是業績激勵，和考核的公平性是兩回事。

三是要準確區分功勞與苦勞

在企業考核中非常忌諱的是鞭打快牛、乾的多被罰得多，造成這種問題的原因就是把功勞與苦勞混了，如:一個統計人員，考核指標報表準確率100%，權重30%，一個設計人員，設計成果的合格率98%，權重30%，最後雙方在指標考核上均是拿到了25分，如果按考核成績說兩人是一樣的，但是分析發現，就會發現這對設計人員不公平，因為統計報表是標準化例行工作，只要責任心到了，就應該是滿分才對，被扣分，說明這員工是有問題的，應該處罰才對。而設計人員的設計質量有兩種因素，一種是設計責任心沒到位，馬虎了，而還有一種，設計產品是新產品，有很多因素不可預知、或者能力不夠等問題，如是第二種情況，丟分就是一種正常表現，但是在考核結果上體現不出來，這就造成了考核結果的不公平。

所以考核一定要區分考核指標的價值屬性，不要把功勞和苦勞混在一起！

上面說的是考核的公平性問題，再有一個就是組織在激勵員工時，激勵的程度要和員工的績效價值貢獻相匹配，攻克一個新市場、研發一個新產品，考核後按120%核發績效工資，這不是激勵，用“可憐"也許更恰當一些，這是在打擊人，而不是激勵人。同樣，一個表現很一般的人，你獎勵他一輛汽車，優秀的員工也會不高興。

很多中小管理者最頭痛的是：團隊不好帶。

團隊的確不好領導，尤其是缺少資源的小團隊，團隊的穩定和凝聚難度更大。

很多不到20人的電商小團隊，主要的管理模式都是：“溝通基本靠吼，協作基本靠走，安保基本靠狗，取暖基本靠抖”

有些團隊業務發展快，陡然發展成了上百人的團隊時，管理的弊病就被放大：團隊幾乎癱瘓，大部分人做事情慢吞吞的，沒有人知道有多少產品線，專案總是沒有deadline，進度總是沒有反饋，也沒有人為結果負責，好像一切事情都推不動。

他們的管理中仍然到處都是坑，比如沒有健全的績效機制、沒有薪酬體系、崗位說明書、入職培訓機制等等。

人員流失率大、職責不清、執行力差是這些公司管理的通病。

我們的客戶中有很多這樣的公司，儘管他們團隊中的主要負責人都幾乎沒有什麼帶團隊的經驗。但他們都一致地認為：建立一個好的管理體系非常重要，也希望透過工具和機制來幫助他們標準化管理行為。

為什麼做績效管理對團隊如此重要？

很多人有個誤區，認為績效考核是為了對員工考核更「公平」制定，但並不是這樣。

績效管理最重要的目的是激發每個崗位的員工，更好完成公司目標。

做電商的都希望自己的店鋪爆賣，一定需要每個崗位齊心協力，發揮自己的能量。因此，當團隊比較少的時候，還可以靠打感情牌去拉攏，而大於20人的團隊，就需要制定一套績效考核系統了。

透過績效激勵，公司可以留用對公司合適的人，淘汰不合適的人，做到賞罰有度。

考核的難點

雖然績效考核很重要，但很多公司做績效失敗或流於形式的很多。究其原因，有些企業的指標設定不合理，有些在落實過程中，考核週期不當，還有分工不明確等等原因。

有些電商老闆對做績效感到困難的原因在於：

1、變化快。電商行業規則朝令夕改，商家的戰略規劃要隨時根據平臺規則變化不斷更新，人員流動變化也大，很難一以慣之地去執行同一套績效管理體系。

2、不重視。電商各個部門的負責人都把大部分的心血投入到經營中，管理基礎薄弱，人少事多分工不明確，大家天天打雞血奮鬥忽視管理，老闆自己都不知道半年後幹啥。

3、職責亂。沒有明確的組織架構和崗位流程，還沒考核開始，大家就拈輕怕重，互相推諉責任。考核誰？考核哪些內容？都因為崗位職責凌亂而執行不下去。

那麼面對這些亂象，

我們該如何制定行之有效的績效考核的方法呢？

很多管理者喜歡充滿變化的管理方式，但對於中小企業而言，目標混亂簡直就是一場災難，因為公司資源本身緊缺，就這幾桿槍，員工們還要分頭作戰，最後什麼都做不成。

團隊需要慢慢從無組織的管理狀態，開始嘗試新的目標管理方式。績效考核方法有很多，包括KPI、BSQ 、OKRs、SMART 原則、Lock & Latham 目標定立理論等等。

1

制定清晰的組織目標

根據階段性的重點進行調整

制定目標，要根據公司當下的最重要的事情來制定。電商行業會經常遇到的指標有兩類：財務類的：銷售額，毛利，淨利。非財務類的：搜尋，排名，流量，客戶增長率，轉換率……

如果你的產品最重要的是開啟細分市場，從零開始積累使用者，那麼你的衡量指標一定是客戶增長量；

如果公司目前最重要的是拿下返點、談下一年的供應價格，那麼為了短期內實現付費轉化，衡量指標最好是銷量；

如果公司最重要的是盈利，可以按照毛利率的比例給運營提成。

很多公司花很多心思制定好一個雄心勃勃的目標，但是在實際的工作中，每天都會有各種各樣瑣碎的事情產生：

看了一個新的抖音影片產生了一個新的靈感，新的天貓政策開了新的業務機會…… 每一天這些既吸引人又幹擾人的東西都在不斷地產生，運營們如何才能確保整個團隊是在一步一步朝著我們最初的目標前進呢？

2

組織結構合理

崗位職責清晰，業務流程順暢

無論任何績效管理，都要基於一定的管理基礎上的。

作為績效規則制定者，你首先要知道這個崗位的工作內容和流程是怎樣，思考公司希望他們最終達到的效果，最後用收入或者榮譽激勵他們高效工作。

如果機械地引入KPI，把所有人的工作都標準化，也會出現一些誤區。制定不當還會增加管理者與團隊成員之間的隔閡。

例如，我認識的一個運營，公司給他定的績效指標只跟訪客掛鉤，不和營業額掛鉤，也就是說他只需要把流量搞起來就可以了，至於轉化，對他的薪資影響不大。 “老闆不懂這方面的，天天去首頁查排名，查不到就來問我，我怎麼講都講不通，還以為我工作沒做好。”

公司對他的指標只是流量資料。因此為了流量指標，他只能100塊錢一個月進來嘩嘩的垃圾流量，衝起店鋪的資料。他也想過搞轉化，但是想到和他的薪資不掛鉤，就不想做了，

從員工的角度，員工只有清楚明白自己該做什麼，怎麼做，和誰做，做到什麼程度，做多少，向誰彙報，才好考核。

工部工作職責工作內容清單

客服部工作職責工作內容清單

運營部工作職責清單：

關於電商運營工作清單，我們之前寫了完整版，可以點連結獲取：可能是最全的電商運營工作清單了

3

考核工具

1、員工定期寫月計劃，主管結合員工日常表現及其月計劃及總結回顧做出考核；

員工在月計劃中，寫好自己的目標、策略、行動及覆盤。

2、人事要根據公司文化、當前公司目標做好全面的與績效考核配套的考核表、考核要素和標準、評分方式。主管要定期做出評價；

4、績效管理是不斷的設立目標，努力去達成，管理者透過對結果評價、運用與改善，實現管理目標。

福利

在事清訂閱號（rishiqingv）後臺回覆「福利」，

獲取獲得以上電商資料包的方式。

想知道績效考核什麼問題問的不是很明確績效考核其實只是績效管理中的一個環節整個績效管理中最關鍵的還是績效輔導

中小企業的管理重點應該放在提升效能上，人才資源、管理資源都不是非常充足，而且企業處於快速發展之中，職能職責、工作重點都是動態的，因此績效考核以簡單易行、靈活準確為主：

2、 考核週期不宜太長：中小企業處於發展變化之中，考核週期過長，其指標的有效性會降低，因此建議儘量縮短考核週期。而且考核週期短也更容易做到即時激勵。

3、 考核內容要儘量精準：要切實圍繞著每個人當期的工作目標和工作重點進行考核，切忌考核內容與實際工作兩張皮，做什麼就考核什麼，這樣最直接有效。