華人家族企業存在的不少問題，與華人家族企業長期以來給人的負面印象有關，因為這種模式的企業，過去一直被描繪或塑造為帶有鄉土意味的企業，既落後守舊，又資金薄弱，且人事複雜。其次是民間諺言所說的“富不過三代”，認為企業難以長久、聚散無常，且常有內部矛盾與衝突。

正因華人家族企業總是給人負面形象，就連那些家族中人也會認為，家族企業是不光彩企業的代名詞，近年更有個別家族想方設法要為自己的家族企業“正名”，即去家族化，或刻意進行西化或現代化，期望洗刷各種落後而不合時代的身影，不與家族沾上邊。一句話，就是不要有家族色彩。至於最常見的做法，就是在企業包裝和管理模式上入手。然而，我們又會發現，西方社會所高度強調的“控股權與管理權分家”(separation ofownership and control)方法，極難在華人社會得到真正落實。至於問題的關鍵所在，與高度強調個別主義(particularism)有關，而所謂個別主義，扼要地說便是高舉血脈至上和家族本位的旗幟。

雖然家族企業常給人多重負面的印象，但我們不能一葉蔽目，以偏蓋全，認為家族企業一無是處，否認這種最為“原始”的商業組織。家族企業自人類社會有紀錄以來可以說是歷久不衰，普遍存在，且曾經書寫了大小傳奇的現象，必然有其正面力量或作用。最常被引述的，當然是窮小子白手創業興家的故事。

一般情況下，第一代創業者的窮小子，雖然身無長物，但卻由低做起，肯捱敢拼，具有要為改善自身及家人窮困環境奮發圖強的不死決心與堅毅不拔意志。背後所揭示的另一面，則是家人的胼手胝足、同心協力，由此撰寫出不少父子兵、夫妻檔和兄弟幫等令人津津樂道的艱苦、創造輝煌篇章。至於其中的關鍵就在於，血脈相連、親人關係緊密和堅實互信等特質所產生的正面效果是辦事效率高、行動速度快，以及應對危機的靈活反應等等，令他們可以在商場上搶佔先機，擊敗競爭對手，爭取好成績。

這意味著，以家族為本位強調血脈至上的企業組織，在始創階段無疑具有無與倫比且極為突出的優勢。但是，同樣不容否認的，則是這種模式的組織，想要繼續發展下去，如果只依賴家族成員的努力與貢獻，甚至只顧家族利益，不做出變通調整，其邊際優勢必然會逐步下滑(diminishing marginal advantage)。到了某個階段，因為太多家族成員(尤其二、三、四代及婚親成員)躋身管理階層，無論是打拼事業的決心，或是親人關係及互信等，遠沒第一代堅固強烈，因而容易誘發家族內部的明爭暗鬥，最終削弱家族企業的競爭優勢，嚴重者甚至會令家族企業走向分崩離析的敗局。

同樣不容忽略的，則是如果將所有家族成員及財富均集中在家族企業中，很自然會出現人力資源及經濟資源過度集中的問題。從投資學的角度看，這種情況顯然是“將所有雞蛋放在一個籃子裡”的例子，風險過高，一旦遇到重大變故，難有迴旋空間，所以不利於家族及企業的可持續發展。可見，到了某個發展階段，以家族為本、高舉血脈至上旗幟的企業，必然因為出現各種問題或困難而“行人止步”，不但動力減弱，很多問題更會令其難以再有突破或超越。至於其主要障礙，還是出在高度強調個別主義的問題上。

家族企業如何能夠超越，走出個人主義窠臼呢?對於這個問題，社會學的直接討論雖然不多，但其觸及的部分，卻又一針見血、直指核心，影響力巨大，尤其值得我們注意和深思。舉例說，馬克思曾指出，以私有產權為基石的資本主義，其發展必然難以長久，最後會被高舉公有產權的社會主義取代。

另一社會學大師馬克斯·韋伯則從另一角度提出瞭如何令家族企業超越的關鍵。在《新教倫理與資本主義精神》一書中，韋伯在闡述現代資本主義在西方興起時，提及中華大地卻未能踏上相同發展臺階的問題，曾精闢地指出其重要障礙在於中國社會仍停留在血脈團體(community of blood)的階段，西方則已進入了信眾團體(community of faith)的階段。扼要地說，前者強調只對親人的信任，對社會上的普羅大眾則缺乏信任，後者對親人的信任沒有前者強，但對社會上的普羅大眾則較為信任。這種講法，與美籍日裔學者福山將中國歸類為低度信任的社會，陌生人之間缺乏互信，只有具血緣關係的家族親屬內部才有較強互信的論述，可謂異曲同工。這樣的論述，同樣突出了血脈至上的先天缺陷，只著眼自家人，令家族發展難以踏上更重要的臺階。

因此如何擺脫血脈至上、家族本位的狹隘個別主義，明顯成為華人家族企業發展過程中必然面對的巨大鴻溝，能否放下私利和血脈執著，跨越個別主義，自然成為最大挑戰。

從產權結構與現代商業管理學的角度看，我們認為，企業上市和管理權與控股權分離，無疑乃對症下藥的兩個極為重要的方法。前者可讓社會大眾憑著認購股權的方法，成為公司股東，因而可讓私有產權化為“公眾產權 ”，令上市企業變成“ 公眾公司 ”;後者可讓非家族的專業精英統領企業 ，在吸納人才為企業所用之時，減少家族被指責不賢與不肖均委任進管理層高位的唯血脈至上困局，可令那些因工作表現成績卓越人士，有機會進入管理層，統領企業，從而有了一展所長的機會和舞臺。下文讓我們以20世紀70年代初中國香港股票市場迅速開放之時上市，日後出現脫胎換骨變化的一些例子，來說明家族企業上市後的發展程序，並闡述股票市場對促進家族企業踏上超越之路的積極作用。

20世紀70年代之前，中國香港的股票市場儘管已經發展到了一定水平，但能夠成功獲得上市的華人家族企業，只是鳳毛麟角，並不多見。原因在於股票市場一直由英資商人壟斷，規模細小、財力有限的華人家族企業很難可以突圍。20世紀60年代末70年代初，股票市場發生戲劇性的變化，不但壟斷局面被打破，更出現了多方競爭下上市門檻大降，令大小家族企業可以紛紛上市集資的特殊現象。

雖然那些家族企業在日後風高浪急的股票市場上因為本身及時局變化際遇各異，有了不同的命運，部分更在大浪淘沙的過程中被逼退出了商業舞臺。但更多的上市企業，卻能在上市之後獲得更大更多的機遇，因而能夠脫胎換骨，有了極為突出的發展和動力，利用股票市場中吸納的公眾資本，支撐企業作更大規模並有更多利潤空間的投資，一展所能，進而創造奇蹟，一洗過去家族企業只是規模細小，甚至只是唯家族利益是圖的形象。

為了進一步說明這一特殊發展過程，我們挑選了十家在香港股票市場急速轉變時代上市的家族企業─ 新鴻基地產、長江實業、恆基兆業地產(子公司恆基兆業發展的前身為永泰建業)、新世界發展、合和實業、恆隆集團、信和地產投資(前身為尖沙嘴置業)、鷹君集團、華光地產及大昌集團——作扼要的發展分析和說明。

在上市之前，不論是以資產總值、業務範圍，或是以聘請的員工數量作標準，以上十家公司，只屬中等規模而已，而且名不見經傳，與當時香港社會中的英資財團相比，實力與地位可謂天差地別，相去甚遠(馮邦彥，1996)。可以這樣說，由於財力有限，當遇到較大的發展專案時，數家關係較好的企業往往會集合在一起，成立一家新公司，共同發展。專案完成而分配利潤後，則將公司解散，大家各自尋找投資目標，新鴻基地產前身的永業企業有限公司，便是最具代表性的例子。

若從這十家企業在1972年上市一年後的年報資料中看，則不難發現其最初實力十分單薄的一面。舉例說，在資產總值方面，當時最大的一家，資產總值只有6.9億港元(下同)而已，最小的一家更只有6000多萬元，其他的大多隻是在二三億元之間(表1)。至於掛牌上市的集資額，最大的只有2億元左右，最小的只有數千萬元，一般的則是一二億元之間，這些資料清楚地讓人看到，尚未上市之前的家族企業，實在羽翼未豐，規模有限。

* 如母子兩家公司均有地產業務，又皆是上市公司，則只列出母公司資料。各家地產公司的名稱或有改變，此表所顯示的是現時名稱及其資料 (下同)。例如恆隆集團(子公司恆隆地產)、信和置業(前身為尖沙嘴置業)及恆基兆業地產(子公司恆基兆業發展)

# 1987年起，董事局已由家族以外人士控制。

事實上，如果我們細心查閱這十家企業當年上市時的業務介紹，更會發現那時他們的核心業務——地產投資大多隻屬單棟(幢)式的十多層樓高的物業而已，規模和投資其實相當有限。有不願透露身份的資深地產界人士，在接受我們訪問時這樣說:

早期開發的地盤(建築面積或範圍)很小，行內人稱之為一兩個Number ( 號 碼 ) 的投資，意思是一條街道上的 一二個門牌號碼，不但佔地面積很小 ，樓宇內外均沒 什麼設計 ，亦沒什麼設施 ，與今天的私人屋苑面積巨 大 ，樣樣東西均十分講究完全沒法相比 。( 引自“ 華資企業研究 ”)

在股市開放大量華資企業蜂擁上市不久的1973年，即遇上前所未見的大型股災，令很多投資者蒙受巨大損失，新掘起的華資地產商亦不例外，受到巨大沖擊。然而，由於他們的企業在股市炒得火熱之時成功上市，吸納了一定資本，當股市跌個四腳朝天，內外經濟又因世界石油危機而陷入蕭條期時，某些負債不重的企業，在別具慧眼的企業家帶領下，反而利用物業市場正處低潮的千載良機，以較有吸引力的成本大量吸納地皮，為下一階段經濟復甦時帶領企業騰飛儲備更大的能量，郭得勝、李嘉誠、李兆基、陳曾熹、鄭裕彤及胡應湘等的目光如炬、沉著應戰，便屬最為突出的例子。

自1975年起，當環球經濟逐步走出衰退的陰霾，而中國香港的各行各業又轉趨熾熱時，物業地產市場亦步入長達五年的“大牛市”。由於這十家華資企業大部分在經濟低潮期購入不少廉價地皮，因而能在市場復甦時捷足先登、先拔頭籌。有受訪者這樣迴應:

20世紀70年代的市場低潮期，很多人對前景都看得很淡，地價很低，老闆亦步步為營。買入荃灣一塊極大的地皮後，老闆告訴我，他已計算過各種成本，如果樓宇落成後能以每平方呎140元的價格出售，即可回本。但到了1977年首批樓宇快將落成出售時，每平方呎的售價已達400元，後來更升至600元，前來買樓的人甚至要在公司大樓的入口大排長龍。（引自“華資企業研究”）

當確定經濟已走出谷底後，又利用股票市場集資的功能，採用“供股”或“配股”等方法，繼續籌集公眾資本，支援企業開發更大規模的地產專案，甚至是向那些經營不善但資產值較高——尤其持有一定數量市區地皮的企業——發動收購，或是與之合併，壯大本身企業的力量。

進入20世紀80年代，一方面是本地工業在中國內地改革開放的政策下獲得了經濟轉型的動力，發展重心逐漸北移，另一方面則是中英兩國就香港迴歸問題展開談判，華資與英資企業對中國香港的未來出現了頗為不同的看法。加上本地與環球經濟結構的微妙轉化，那些逐漸掌握金融市場竅門的華資企業家，已因覬覦某些英資洋行坐擁大量港島黃金地段的珍貴地皮而暗中發動各種收購行動，甚至傳出數家華資地產商聯手“圍堵”英資龍頭企業“怡和集團”的新聞，轟動中外社會。由於訊息洩露，驚動了怡和集團大班經理，令對方作出防犯，收購行動最終失敗，但其他實力較弱的英資企業如中華煤氣、香港電燈、九龍貨倉、和記黃埔、天星輪船、會德豐及青洲英泥等等，則先後成為那些新掘起華資企業的“點心”遭到吞併，令華資企業的實力不斷提升。換言之，到了20世紀90年代，這十家企業已壯大為跨國集團，擺脫過去一直只停留在中小規模的侷限，其發展令人刮目相看。

就以年報資產負債表上的總資產值為例，到了2010年，這十家企業的總資產值便已如幾何級數般上升。舉例說，新鴻基地產(不包括其他控股公司如數碼通、九龍巴士等)的總資產值已升至2498.6億元，長江實業(不包括其他控股公司如和記黃埔、香港電燈等)則已升至2695.1億元，新世界地產(不包括其他控股公司如周大福、新世界巴士、新世界電訊等)亦已升至1116.9億元，恆基兆業地產(不包括其他控股公司如恆基兆業地產、香港中華煤氣等)亦已升至1644.2億元，其他如合和實業、恆隆集團、鷹君地產、信和地產及大昌地產等，其資產總值同樣大幅增長(表1)，顯示這些企業上市後經歷了爆炸性的擴張與發展。

針對華資企業上市後實力大增的情況，合和實業的胡應湘，在接受我們訪問時有如下說法:

就我自己的觀察及經驗，在這一百年左右時間中，根據西歐的經驗，最初的企業開始時都是家族形式。什麼是家族？即只是一個人的企業，或者再發展至規模大一點的，成為有其他股東的—幾個人的—合夥一起幹的。這個階段最多隻不過是合夥。到第二次世界大戰結束為止，在香港企業基本上仍是家族式的店鋪或者是拍檔（夥伴）式的。而在西方，隨著公眾公司的出現，將股份擁有人變成很多人，加上證券交易所，讓股份可以買賣流通。那些企業為何由家族、拍檔走向股份制呢？就是因為資金供應的問題。因為拍檔式的組合，需要幾個人志同道合，計劃著長期的合作，才能成功。（合股）開酒樓便是這樣的例子，酒樓由十多人、二十人組成，每人參與一點工作。這樣的規模和個人接觸有關係，所以規模一定不會太大。一直到股份制的出現，隨著股份可以自由買賣，吸納公眾資金，企業才能大起來。（引自“華資企業研究”）

簡單而言，有了股票市場這個極為重要的現代金融制度，這10家上市企業在20世紀70年代上市，在後來的40多年間，獲得了巨大的發展動力，就連企業營運與治理，也產生了巨大變化，出現了名符其實的脫胎換骨現象。我們不難發現，本來單憑一個家族有限財力支援企業發展的格局，上市之後有了公眾資金這個原則上無窮盡的財力作為後臺，企業自然能夠得到更為巨大的發展空間，家族擁有的股權，縱使在這個發展過程中不斷被攤薄，但所獲得的財富，卻在發展過程中不斷增長。舉例說，當企業總資產只有1億元之時，就算家族佔有九成股份，家族的財產也只是9000萬元而已，但當企業上市後總產值增長至十億或百億元之後，儘管家族只佔有二成股權，其財產亦有2億元至20億元之巨。可見企業上市後，控股家族的財富其實會水漲船高，有了更為突出的增長速度和幅度。

如果我們細心思考這種發展動力背後的原因則不難發現，一般而言，上市後的家族企業總是具有資本足、信心強和拓展空間大這三大環環緊扣的特質和元素。在資本足方面，家族企業上市後，由於“脫私為公”，企業只為單一股東服務的形象大降，兼顧公眾利益的形象則驟升，所以能夠吸引源源不絕的公眾投資者垂青，令其發展過程中不再如過去般受資本匱乏的約束，而“財雄勢大”或“財多力量大”的結果，自然使企業有了更為巨大的發展動力，可以不斷取得突破，書寫傳奇。

在信心強方面，上市後的企業，由於法律上已屬公眾公司，所以無論是企業營運、行政管理、人事任命，乃至財政收支和往來等等，均須接受政府、公眾及大眾傳媒等更嚴格的監察，因而能夠令企業更為制度化，給公眾投資者一個較為公開、透明的印象，有助其贏得社會信任與名聲，這種肉眼不能見的社會資本，無論在協助企業開拓市場、贏取客戶支援，或是爭取更多發展機會等不同層面上，其實均會直接或間接地發揮影響力，給企業帶來不容低估的禆益。

在拓展空間大方面，上市後的企業，由於有了公眾資本作為後盾的雄厚實力，可擺脫過去只屬中小企業的形象，因此便能承擔更大、更長遠的投資專案，令其在投資方面可以發揮規模經濟的優勢——不但能夠有更多條件爭取壓低成本，同時亦有更多籌碼爭取提高售價。扼要地說，即是可以為企業爭取更大績效與利益。除此之外上市後的企業能夠拓展那些因為資本門檻高、投資期長，而回報一般更為穩定豐厚的專案，令企業可在更大程度上與本身社會及經濟體系相結合，甚至可成為其中的核心力量，發展空間可以更為寬廣，令企業前景及機會有更大保障。

可以這樣說，家族企業上市後，由於有了“脫私為公”的重大性質變化，各種因為“公”的身份所產生或帶來的優勢，得以發揮出來。這股更為強大的力量，不但有助企業開拓擴張，就連企業營運與治理，亦產生了巨大變化，從而提升了企業的形象與影響力，控股家族自然亦同鹹其利，無論財富、聲望或社會地位等，均得到顯著提升，令家族及企業出現了名符其實的脫胎換骨現象。由此又帶出另一項家族企業必須超越，才能更上層樓的元素——盡攬天下精英為企業發展作出貢獻。

正如前述，華人家族企業的擁有權與控制權難以分家，被認為是華人社會中十分普遍的現象，並由此得出華人家族企業過於重視家族利益，難以信賴非家族成員，以及公司管治欠缺透明，也不太願意下放權力，授權非家族成員處理重大事務等問題，窒礙企業的超越。原因是擁有權與控制權不分離的家族企業被指抑制了非家族成員在企業內的升遷和任命，更會削弱非家族員工對企業的投入、賣力與委身，長遠而言會窒礙企業對人才的吸收，不利社會精英為企業所用，因而會侷限企業的發展。

如果我們再以上文提及的十家企業為例，則會發現當中一些值得深思細慮的要點。扼要地說，自上市之後，由於企業不斷壯大，附屬、聯營或控股等公司多不勝數，各項投資與發展計劃又極為龐雜，家族企業的領導人明顯意識到本身無論是專業知識或人力物力，均有不足，因而只能不斷招兵買馬。至於高學歷和高專業的人才，自然成為他們重點招攬的物件，讓那些非家族的高學歷及專業人才成為建基立業、推動企業前進的骨幹。一位曾經出任多家華資企業法律顧問的專業人士，在接受我們訪問時有如下回應:

他們（華資企業）進步得很快。初時，他們只是私人生意，當時很傳統，可以說是家庭式，和很熟的人一起做（合作）……一上市，我便解釋給他們聽，上市公司的責任很大，不再是私人公司，公司的錢不能拿來（作私人）用，那不再是你的錢，是公眾的錢，他們對此轉變得很快，也很明白……不少企業上市都找我們（專業人士）做股東，因他們擔心會出錯。我們提的專業意見，他們大部分都聽（接納）。後來，他們公司亦請了很多專業人士。（引自“華資企業研究”）

一位原本在政府部門工作的專業人士，對當年被剛上市企業的大家長挖角，專業知識獲得賞識，最後“跳槽”私人公司，並不斷在企業內獲得晉升，日後出任高職一事有如下憶述:

加入公司前，我是政府的註冊工程師，持有MI E、MIC E及A P牌（應是指擁有機械工程師、土木工程師及建築師的專業資格），實在“職高糧準福利好”。可能因為早前曾處理過他們建築方面的申請，他們來找我，想我轉到他們的公司。那時他們的公司（規模）仍很小。我決定“跳糟”時，有政府的同事還一再叫我三思……加入公司後，由於我的專業資格高，早年給建築設計師事務所做了很多工作，後來外包的業務開始收回來，然後組成附屬公司，由我管理，並由我作最後審批，當時我一個人管理2 0多個地盤……表現好，很容易獲得賞識。（引自“華資企業研究” ）

由於上市後的企業迅速發展，加上各項生意的專業性提高，單靠家族成員實難應付，招聘專業人才為己用，自然成為趨勢。為了說明上市企業對專業人才的器重，我們抽取1972年、1992年及2012年各公司董事局成員的變動作一介紹。從表2中，我們可以清楚地看到，公司上市時，不少企業的董事局只有一、兩名家族成員而已，主席一職往往由創業家長出任。董事局中家族成員比例較多的企業，很多是因為第二代已經長大成人，或是年輕時已隨父打江山的緣故，其特色則是父親出任主席一職，諸子女(以子為多)則分掌不同部門。合和實業(主席為胡忠，諸子女胡文瀚、胡應湘及胡應濱則為董事局成員)、鷹君地產(主席為羅鷹石，妻子杜麗君及諸子女羅孔瑞、羅慧瑞、羅嘉瑞及羅康瑞則為董事局成員)及華光地產(主席為趙從衍，諸子女趙世彭、趙世光及趙世曾則為董事局成員)等，便屬最好例子。

雖則如此，如果以數量計，董事局內的非家族成員，一般較家族成員多。家族成員在董事局內的數目在1972年至2012年長達40年間的變化，反映了家族的第二代(或第三代)已長大成人，並且正在安排接班(或已完成接班)。新鴻基地產的家族成員由1972年1人增加至1992年的4人，2012年維持4人;長江實業的家族成員由1972年的2人增加至1992年的3人，2012年又只有2人;恆基兆業地產由1972年的1人增加至1992年的5人，2012年則有3人;鷹君集團的家族成員由1972年的5人增加至1992年的7人，2012年仍維持7人(表 2);以上這些例子，都是有力的說明 。

* 其中一位董事為主席。家族成員包括女性成員及姻親。

▲ 家族的發祥地在新加坡，在港掛牌上市時由非家族成員出任主席一職。1981年，第二代的黃志祥來港，加入董事局，但最初並沒出任主席一職。

# 1987年，企業受母公司華光航業拖累陷入財政危機，最後被債權銀行(渣打銀行)接管，創業家長趙從衍及兩名兒子(趙世彭及趙世光)被摒出董事局，只有趙世曾一人留下，主席一職亦改由外號“公司醫生”的韋裡 (W.R.A. Wyllie) 出任。

由於現代家庭的人數（規模）日漸減少，像鷹君集團的羅鷹石般育有7名兒子的情況，已不再普遍；就算是像新鴻基地產的郭得勝或華光地產的趙從衍般育有三名或以上兒子，也比例不高。較普遍的情況，是隻育有一兩名兒子。換言之，董事局內（包括執行董事、非執行董事及獨立非執行董事）的家族成員（包括姻親），就算是兩代人加在一起，一般也不太多，像鷹君集團或華光地產般，家族成員的數目多於非家族成員的數目，這種情況其實頗為少見（表2）。

尤其值得注意的是董事局中就算家族成員數目不多，其決策大權仍緊緊地抓在家族成員的手中。就算創業家長被公認為十分開明的人士，他們仍視家族控制為管理的核心。對於西方社會所強調的“ 擁有權與管理權分開”，或是強調高度透明的“公司治理”（corporategovernance），他們很多時候被批評為不肯全面採納，不加重視。針對這些問題，身為鷹君地產第二代領導的羅嘉瑞，在接受我們訪問時的迴應，或者可以作為一個註腳。他說：

家族生意給很多人帶來誤解，外人常以為家族企業的corporate governance不好。但事實上，我認為家族的（企業）反而是較好的。為什麼呢？因為我在家族企業內（工作），那些不參與企業的兄弟，會“看實”（監督）我的，例如我不能隨便加薪，拿多些期權或其他東西，也是不行的，所以我的薪金遠比其他同等的員工低。因為家族成員希望你不談金錢利益，而是應忠於家族，能夠讓你做（那個職位）已經很好的了。像我和很多家族企業，你不用擔心家族成員管理人的薪金會亂來的，在家族中自有人監察。當然也有很少數的例子，但只是很少數。所以cor porate gover na nce方面是很清楚的，除非整個董事局一齊造假，但這並不容易。（引自“華資企業研究”）

細心檢視董事局內非家族成員的背景，我們便會發現，他們一般均屬專業人士，並以會計師、審計師或律師為主，也有部分政治人物（如立法或行政局議員，退休政府高階官員）、銀行及金融界精英，甚至有外資洋行的大班。表3列出1972年、1992年及2012年這10家企業的會計師行、審計師行及律師行的資料，讓人看到這些專業機構的代表人物（一般為合夥人），大部分會出現在相關企業的董事局內。以胡關李羅律師行的李業廣為例，他分別出任新鴻基地產、長江實業、恆基兆業發展及合和實業等多家大型企業的董事局成員。至於胡寶星、關文偉等亦屬當時社會深受企業領軍人歡迎的專才，所以同樣出任多家上市企業的董事。表3 還反映出另外兩項不容忽視的發展特點:

* 年報中沒披露此資料

# 唐天燊於1972年出任董事一職

(一)在1972年，不論是會計師行或律師行，其規模與當時的上市企業一樣，相對較小。之後則隨著上市公司的不斷壯大，收購、合併時為他們帶來了大量生意，令其規模亦不斷壯大，具體情況則可反映在這些會計師行及律師行名稱的轉變之上。舉例說，原來的關文偉會計師行，後來變成了關黃陳方會計師行;原來的胡關律師行及李業廣羅志能律師行，後來則變成了胡關李羅律師行。

(二)這些華資企業上市前後不一定只聘用華資專業機構，而是華洋並用，視實際需要而定，而這些外資專業大行同樣因為本地股票市場的日趨成熟而經歷了不斷合併的過程。舉例說，原來的畢馬威-麥克林托克會計師事務所(Peat, Marwick, Mitchell &Company)，日後變成了畢馬威會計師事務所(KMPG Peat Marwick);原來的羅兵鹹會計師事務所(Lowe,Bingham &Mathews)，中文名稱後來雖沒改變，但英文名稱則已大變，為Price Waterhouse Coopers(Hong Kong)。至於他們的實力，亦與本地華資企業的不斷拓展與香港股票市場的日漸成熟一樣，亦步亦趨。

可以這樣說，那些來頭不小的商業及社會精英，加入華資上市企業後，他們雖然代表了各自不同的背景，甚至存在一定的利益重疊，但卻肯定有助提升公司治理，一方面因為他們的專業才幹，另一方面則因他們一般不會( 也不願意 ) 成為上市企業 的 傀 儡 ，或是為其塗脂抹粉 ，影響本身的名聲 ，甚至危害他們所代表企業的利益。即是說，有了家族以外的成員加入董事局，加上一系列監察上市公司的法規，無論在行政管理、財務安排、業績考核等等層面上，家族企業在上市之後，自然出現了極為巨大的改革，既讓企業更為規範化與國際社會接軌，亦可提升企業的綜合效率，增強企業的競爭力。

也就是說，只要企業能廣開空間，給予所有人均等的工作表現機會，非家族的高學歷和專業人士，其實樂意為家族所用，提供服務，竭力殫智。問題只出於家族企業領導人能否有寬大胸懷，遠大目光，能夠吸納社會精英為企業所用，並進一步讓他們委身賣力，提升企業的人才存量，助其打天下，這對企業的發展無疑極為重要，並可為企業發展帶來突破。

當然，我們同時必須承認，在以家為本、重視血脈的華人社會，要其立刻實行管理權與控股權的全面分家，現階段而言實在難度極大─ 但長遠而言則必須有這種胸懷和視野，走上這一道路，才能讓華人家族企業迸發出更強更大的力量。即便管理層只是區域性開放，家族企業領導人也可以清楚地看到，當吸納了非家族人士為企業所用之後，所帶來的發展力量，便已經非常巨大了。因此我們不難預見，企業如果可以進一步開放吸納精英的管道，例如針對西方社會所委任的非家族專業管理精英，總是較著眼於企業短期利益，尤其重視個人管治任期的績效高低與獲得花紅的多寡問題，而是參考例如滿清時期山西票號商人採取東家與掌櫃各有分工(劉建生、劉鵬生，2002)，同時又結成命運共同體，注重前期榮辱，而非著眼短期利益的做法，則肯定可以為企業帶來更為強大的發展動力。

事實上，山西商人實踐東家與掌櫃結成命運共同體的方法，說明現代西方社會所提倡的控股權與管理權分家，華人社會在這方面的嘗試和努力 ，腳 步 其 實 不比西方慢 ，並曾取得突出的成績( 劉建生 、劉鵬生 、燕紅忠 ，2006)。當然，由於改朝易代，政治及司法體系的未能配合，山西商人的開疆闢土和制度創新顯得曇花一現，至於他們的故事談論或關注者並不多。可是，山西商人留下的東家與掌櫃各有分工，並能結成命運共同體的企業管治和發展模式，無可否認地較西方的模式有過之而無不及，很值得近百年後的我們認真學習和吸收，也對當前西方管理制度有很大參考作用。

（作者鄭宏泰教授系香港中文大學社會與政治研究中心聯席主任。高皓博士系清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任、戰略合作與發展辦公室主任。