第一：要有優秀的人格這是一種魅力

第二：要有不計恩怨的博大情懷

第三：要有較強的組織能力

第四：要有溝通能力

第五：要具備做思想工作的藝術

第六：要有良好的親和力，率領團隊奮進！

帶好團隊的2大黃金法則，4大實操落地：

一、用好人；二、分好錢。

確定公司將來的大目標和眼前的小目標，讓每個員工都明確知道公司是朝哪個方向發展的。

把合適的人用到合理的崗位，不合適的人，必須砍掉，讓每位員工都清楚所在崗位的晉升制度，朝晉升的目標奮鬥。

給到合理的錢，甚至多出行業的5%，同時畫大餅，給予骨幹員工期權，增加員工的動力。

創始人的精神領導。

總結：大多數創業公司，在沒有找到天使投資時，往往都是資金、資源、人才缺乏的。

公司要發展，創始人所有的工作都要圍繞“用好人，分好錢”這2大黃金法則。創始人不可能也沒有足夠的精力面面俱到，用好人，實際是管理好手頭上的員工，把相應的人才放到相應的崗位，給予他們足夠的授權。這樣才能把自己解放出來，去做戰略上的事情。分好錢，是整個公司前進的動力，能拿5分不拿6分，讓員工要感受到自己的價值是在為自己工作。

首先，你作為領導，你要做表率，起帶頭引領作用，在團隊中有能力、有擔當、敢為人先，以創新發展為突破，以和諧幸福為目標。接著你要做好以下幾點:

一、合理的福利待遇

薪資，不管是什麼樣的員工，都各有所長，要充分發揮員工的主觀能動性，提高全員管理教育,嚴格落實“獎罰分明”制度和員工談心談話制度，既要留住老員工也要重視新員工，對擅能者高工資，獎勵可以是金錢，也可以是升職，無形中也激勵著團隊的每一個人。

二、紮實開展學習，鼓勵創新，營造良好的學會氛圍。

提供學習的平臺，形成了老總帶員工一起學的好氛圍。繼續抓好常態化教學管理，將各項工作落實，並形成長效機制。

三、充分發揮員工主體作用。

落實崗位職責，各司其職，平時要注重員工的溝通，對有困難的員工也要送上關懷和幫助，

四、著力員工隊伍建設，提升服務水平。

規範落實各項公司制度，不斷完善以目標考評、員工測評為主要內容的幹部骨幹、普通員工的評價激勵機制，抓好工作落實,以責任落實促進工作提升。

五、深化團隊活力工程。

積極響應政府號召，根據團隊年輕每季開展“二次創業”相關活動，豐富團隊生活內涵，拓展員工視野，也對在職員工教育管理上提了要求，員工的組織凝聚力有了新的提升。

最終，緊緊依靠全體員工，團結協同，勇於攻堅,奮發有為,那麼公司的建設必定會取得一定成效。

我家書櫃裡有本書叫《不懂帶人，你就自己幹到死！》，聽上去很嚇人，是不是？所以經常早上開啟郵箱，收到領導夜裡12點，1點，2點發來的郵件，我的心裡都會咯噔一下，這還是會帶人的領導呢，都這麼大的工作量，要再不懂帶人，那可不就得幹到死。最近在讀一本新書《成為“最後一人”》，作者是世界500強企業，日立製作所的前董事長川村隆先生。在書中他提到了一些帶領團隊，帶領員工的方法，都是容易操作的技巧，整理出來供參考。

向員工描繪未來

試想，如果你已經規劃好團隊（公司也好，部門也罷）的發展藍圖，對上、對外侃侃而談，但面對員工，卻隻字不提，認為那是領導層需要了解的東西，員工只需要做好分內的工作就夠了，你覺的這份工作能帶給他們多大的自豪感和參與感？我入職時候的領導，每天都奔波在各大論壇、會場，忙得不可開交，給我們幾個新員工安排工作都是直接丟幾句話，給我彙總一個數，給我分析一下這個表，幫我填上這個PPT裡的空。我們幾個剛入職的年輕人一開始鬥志昂揚，時間久了，每天被困在細碎的任務裡，別說看到未來，連眼前工作的意義在哪兒都找不到。後來，不甘墮落的同事有的跳槽，有的開始發展自己的第二職業了。

川村隆先生說，如果你制定了目標而不對員工描繪，讓員工認為這件事與身處基層的自己無關的話，那麼團隊就很難上下一心地實現目標了。所以，必須不斷向員工重複目標，描繪未來，讓大家深切感受到，每個人的工作，即使再細小也是實現宏偉目標不可或缺的一部分。

描繪未來時，和員工坐下來面對面交流效果當然是最好的，還能得到員工及時的反饋，可如果時間確實不允許（通常都是這樣），那即使透過影片、書面文字的方式傳達也比完全不提的好。

川村隆先生帶領著32萬人的日立，他自己的方法是每到一處，抽空到當地辦事處當面對員工聊聊公司的發展戰略，管理戰略，人才開發戰略等，以及公司期待他們在實現這個宏偉目標中承擔什麼樣的責任。同時，他堅持每個月透過網路給所有員工傳送一封題為“Kawaumura"s message”的訊息，及時告訴員工公司的情況以及自己的思考。

2. 拿出時間指導員工

你有沒有算過，每天忙忙碌碌的你，花在指導員工上的時間有多少呢？

我們都知道，職場畢竟不是學校，而領導也不是老師，沒有責任手把手教員工做工作，但是在一些關鍵的地方如果能夠給員工提供一些建議和幫助，那無疑會比員工自己琢磨成長要快，而這也是做為領導願意看到的事情。

就像好的老師指導學生主要是激起學生對某一領域知識的興趣一樣，好的領導指導員工主要是端正員工對待工作的態度，激發積極性和責任感。川村隆先生去向客戶賠罪時，都會帶著犯錯的員工和他一起承受客戶的責備，他認為，與強調一百遍“對待客戶要有誠意”相比，用實際行動親自示範更能讓員工理解。

3、委以重任

不敢委以員工重任的理由無外乎怕員工工作出錯需要自己擔責任，不如自己做更有效率。但請注意，促進員工的成長不但是作為領導的責任更是義務。

員工工作出錯或者沒有達到理想的效果確實是讓人惱火的一件事，但這是年輕員工成長的必經環節。想想自己，在年輕的時候不也是經常犯錯卻仍然被委以重任麼，不然怎麼成長成今天的樣子？所以請大膽給員工準備好舞臺，並在關鍵時刻給予指導。

4、在“最關鍵的瞬間”責備

員工工作出錯的時候一句話不說，是失職。為什麼這麼說，因為你失去了一次指導他成長的機會。

既然責備員工的目的是讓他記住自己的錯誤，在以後的工作中避免，那就應該在“最關鍵的瞬間”，也就是剛剛犯錯，他本人意識到“糟糕了”的時候責備，這個時候責備最能加深印象。責備完以後記得重點是指示應對失敗的方法。

要特別注意的是，責備要適可而止，不要咬住不放，更不能對部下進行人身攻擊。誰也不是故意犯錯，所以沒必要衝動地大吼大叫。

大家都知道，駕校的教練是出了名地愛罵人，幾年前我去學車，也是沒少被罵，但學車過程還算愉快而且最後順利透過，所以畢業的時候我們一車的幾個學員都給教練評分優秀。現在想來，那個教練真的只在“最關鍵的瞬間”罵人，罵完之後立馬靠邊停車，再給我們講一遍要點，而且罵人從來都是針對我們犯的錯誤，而不會冒出“你怎麼這麼笨”、“你腦子壞了嗎”，之類人身攻擊的詞語。

5、豪不吝惜地表揚

千萬不要以為表揚那是給小孩子的，在成年人的世界裡，表揚同樣管用。不管誰在工作中受到表揚，都會熱情高漲，更加自信。

表揚的目的不光是肯定過去，你在表揚一個人的時候，肯定同時也期望他變得更好，所以表揚一定要具體，讓員工知道自己到底是那一項技能得到了肯定從而得以更大程度的發揮。現在的家長都知道表揚小孩子，要表揚具體的行為，比如“哇，你獨自完成了拼圖，這真是太棒了”，而不要籠統的表揚，“哇，你真棒”。作為領導也一樣，表揚員工“你今天演講時候的邏輯非常清晰，而且用詞非常口語化，坐我旁邊的外行領導說他都聽懂了”就比簡單表揚“很棒的presentation”效果好很多。

我讀書時候的一個同學，在一次課題答辯時，被導師表揚了一句，“你這PPT做的真好啊”，其實他當時使用PPT也並不熟練，只是套用了一個模板。他後來就默默在做PPT上下功夫，再後來大家提到他的時候都是“PPT達人”。

很難想象吧，但作為領導，你一句表揚的話，就是有這麼大的魔力。

表揚有這麼大的魔力，但也要注意把握度，一定要真誠且發自內心。言不由衷、言過其實的表揚都會適得其反。

俗話講“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”，作為領導，你的工作之一就是培養一群總是積極向前、敢於接受挑戰、善於解決問題的員工，而不是事必躬親，自己去解決所有問題，那真的會幹到死。有了一個上下一心，積極向上的團隊，還怕遇到問題嗎？川村隆先生傳達給我們的幾個帶人原則，都是容易操作的，在員工身上花點時間，用點心思，對員工的成長，很重要，對你的健康，更重要！

剛好國慶假期參加了Persona Global《Leadership ™》教練&顧問認證，簡要分享一下Persona領導力模型，很有借鑑意義。

我將它總結為“1236”模型：

一個目的：

透過提升領導力，打造精英隊伍，提升組織績效，實現戰略目標。

領導者是一個組織的火車頭，帶動組織往前走。跑得快，功不可沒；跑得慢，甚至是脫軌，需要承擔最大的責任。所以，作為領導者首先需要有這份為團隊負責的責任和擔當，需要有成為一個好的團隊領袖的內驅力。

兩大協同：

領導力分兩種——績效領導力和變革領導力。兩手都要抓，兩手都要硬。這兩者用Persona創始人Jon的話來說，就是猶如夾克衫的兩邊，需要拉鍊拉起來，協同發展。

績效領導力：緊抓戰略目標，透過設計清晰的組織目標，並層層分解，推動目標執行落地。這是硬要求，管好事。變革領導力：緊盯未來需求，傳遞高預期，激發潛能。它需要描繪企業願景，塑造企業文化，傳遞企業價值觀。透過軟性的打造，凝聚人，引領隊伍。三大領域六大方法

領導力的施展，關注三大領域，我把它簡稱“三力”——願力（方向）、動力（激勵）和能力（指導），其實這就是領導力的詮釋：“領”是方向，“導”是指導，“力”是激勵。

這三個領域根據績效領導力和變革領導力，又分別可以從兩大方面進行提升和施展：

（1）願力（領）——方向，引領團隊。

目標：明確需要實現的可測量結果。目標不能大而空，而是清晰、聚焦、可執行的，團隊相信並願為之而努力。所以，最好有清晰目標的同時，配備行動策略。如果想要員工對目標更有承諾感，可以和團隊一起討論，共同制定，這樣也可以更好明確對團隊成員的預期。願景：描繪未來美好藍圖。

願景是成功時的樣子，這個藍圖是令人嚮往的美好的，但又不能是畫大餅。要讓員工感受到這是可行的，跟我有關的。所以，不能是放之四海而皆準的空洞口號，而是符合自己組織獨特氣質和實際的眺望，是一個可預見的未來——期盼和挑戰並存。

（2）動力（力）——激勵，驅動團隊。獎勵和認可：當前績效激勵最大化。

激勵的手段有很多，物質的非物質的都可以，物質的薪酬、獎金、小禮品，非物質的表揚、晉升、榮譽等等。但是，物質的激勵永遠是滿足不了員工的，重要的是激勵要有針對性，給到員工想要的。另外，平時針對工作績效，發自內心及時給一些表揚和認可，這門檻很低，效果卻很大。

預期和授權：面向未來的激勵。

給員工高的預期，願意相信他們的主動性，願意相信他們會成功，然後授權給他們。這份預期和信任，還有充分的授權，能極大的調動員工的內驅力，讓他們向自動泊一樣往前走。不信任員工，不會授權，到頭來累死的是自己。

（3）能力（導）——指導，賦能團隊。

輔導：透過輔導、反饋，幫助員工能力提升。不要怕教會徒弟餓死師傅，員工不成長，團隊永遠是低水平運作，而領導者只是一個雞頭。所以，多一些指導和建議，多一些覆盤和反饋，少一些批評和指責。典範：以身作則，為員工樹立楷模。喋喋說教，不如言傳身教，既要有言傳更要有身教。身體力行地去示範，這種帶頭模範的力量永遠比口頭說說而已大。需要注意的是：示範重要的不是示範結果，而是示範過程，包括這其中的能力、方法、技巧、行為，讓員工可以效仿。

領導力，是一種實踐，需要你不斷嘗試和踐行。

領導力，更是一種修行，需要我們不斷成為我們心中的模樣，然後帶領團隊靠近我們想要的樣子。

悟在職場：原來員工激勵竟然如此簡單！

何也？作為一名半路出家的非專業人士，我覺得這些HRD們，大多犯了知其然而不知其所以然的毛病。

其實，諸葛亮在《將苑》“勵士”篇中，早就對如何激勵將士有著非常精彩的描述：

夫用兵之道：

尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；

接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；

畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；

先之以身，後之以人，則士無不勇矣；

小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。

下面，我們就一起來解讀一下：

爵——官位，對應現代企業管理，就是得體對應的職位；職位不匹配，就談不上尊重人才；

財——錢財，對應現代企業管理，就是有競爭力的收入；收入不匹配，就談不上留住人才。

可見：“職位”、“收入”，應該堂而皇之的放在“激勵”員工的首位。

什麼理想、未來、情懷，建議不要玩虛的，反正諸葛亮老先生沒有說！

禮——禮數，對應現代企業管理，就是上下級關係；不要用時座上嘉賓、棄時冷板凳坐穿；

信——信用，對應現代企業管理，就是契約之精神；契約精神是對彼此嚴厲的也是基本要求。

領導尊重下屬，下屬熱愛領導；上下級之間以“禮”（角色）、“信”（本色）作為交往的準繩。

恩——恩情；

法——制度。

規章制度（法理）可以從嚴，人文關懷（情理）可以從寬。

先——吃苦在前、衝鋒在前；

後——享受在後、分配在後。

上級在日常工作中，真正起到模範帶頭作用，則這樣的團隊是勇猛直前的。

善——好的，優點；

功——功勞，業績。

即便下屬或者員工細微的優點、功勞、業績，只要符合企業文化，符合主旋律，符合企業經營方向，都必須記錄下來，必須兌現獎勵。

綜上，現代企業HR管理之中，激勵機制就可以簡化為以下文字：

1、職位；

2、收入；

3、和諧的上下級關係；

4、嚴格的契約精神；

5、法理與情理並重；

6、上級的榜樣模範作用；

7、時刻落地的企業文化激勵。

哈哈，剛好符合“開門七件事”的規律。

把複雜的“員工激勵”問題，簡化為上述核心原則，境界！

團隊的概念要弄清楚，什麼是團隊？團隊有哪些方面的特點？只有瞭解了才能更好的帶領導我們的團隊更好的發展。

首先我們來看團隊概念，簡單的說：團隊是擁有明確共同目標，共同價值觀，強烈的責任心與執行力，不折不扣的完成推進工作目標的組織。

團隊的特點：自主性，思考性，獨立性。團隊的基礎：執行力，創新力，思考力！

團隊的領頭人特徵：擁有健康的身體，自律性，熱性，自信，執行力強

待續。。。。。。

分工明確，獎懲必須落實到位，放手讓團隊內的人大膽去做，允許下面的人犯錯，犯了錯團隊領頭者必須勇於承擔主要責任。小事不必事事親為，大事共同商議，不能專政，但必須得有執行力，中途可適當檢驗工作成果，並與同事間商議工作上的難點共同學習，認真聽取意見。這樣團隊才能成長。

1. 你自己要成長，以身作則，團隊看到你成長，自然也會跟著你成長；

2. 明確自己和團隊的目標，以及團隊每個人的目標。目標清晰，精力集中，成長才會明顯。

3. 每個人明確自己得職責和目標，他們要有自己要達成的狀態，且願意努力達成這些狀態。

4. 幫助團隊、互幫互助，一起學習、一起磨鍊，團隊成員一起達成目標，一起成長。最好的成長是一起實現一個又一個目標。

5. 剔除那些不願意學習成長的隊員，這是對團隊、對自己也對他人負責的做法。每個人都成長了，團隊也成長了。

一、精選共同目標

精選一個共同目標，並採取有效策略，親聆每個成員的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮鬥。這一目標是團隊成員共同的願望在客觀環境中的具體化。它以實現團隊整體利益為前提，同時要包括團隊成員的個人意願和目標，充分體現團隊成員的個人意志與利益，並且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團隊成員的激情，另外這一目標要隨環境的變化有所調整。只有這樣，才能充分調動團隊成員的積極性和創造性，實現整個團隊效率最大化。

二、典型激勵有妙招

樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示範效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什麼思想、行為，鼓勵屬員學先進，幫後進，積極進取團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，並運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學習保險公司，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優秀者放員工特別假期等等。

表揚是對與物質激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在團隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會上的讚許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以後的工作中更加有信心和動力，同時也會對映其他同事的警覺，向先進學習，所以主管領導，特別是帶終端業務團隊的領導，一定要善用運用領導藝術，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或寫通知表揚，簡訊群發表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓斥和罵人的領導，喜歡客觀的領導，和藹的領導，所以主管要善於用表揚來激勵你的團隊！

三、良好的團隊文化

一個團隊就是一個整體，可以是鬆散的，如一盤散沙，甚至是互相排斥，鬥狠，關係緊張，團隊分裂，組成派別。有的是團結有序，合作共贏，有團隊意識，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我們講的團隊文化需要的正面文化，團隊能夠體現基本的價值觀和正確的導向，知道榮辱，有凝聚力。團隊的關係是和諧的。在工作中能夠肝膽相照，在生活中能夠互相取暖。

當然可能是有些理想化，但是對與團隊文化的感恩、互助、協作、上進的正面文化，必須有銷售領導進行引導和推進，在實際工作生活中身體力行的推進下來。例如：某同事生病住院，公司領導帶頭帶團隊看望，捐款，問候等。讓團隊成員能夠感受到溫暖，以來團隊。試想出現這樣的情況，團隊領導都不聞不問，整天和團隊談團隊精神和文化，會有人信賴，會營造出真文化嗎？所以團隊文化的建立，需要主管領導的引導和推進，身體力行的實踐和帶動你的團隊往好的文化路子上走。

四、團隊有效溝通

在企業管理中，善於與人溝通的人，一定是善於團結夥伴的人；不善於與人溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支援與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善於與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不願接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領導肯定難成大氣候，難有大作為。

兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規則。有一位企業家說過一句話：企業80%的矛盾和誤會都來自於溝通不暢。一家企業的發展20%靠戰略，80%靠執行，執行的80%在於充分的溝通，而企業80%的矛盾和誤會也基本都來自於溝通不暢。怎樣做才能達到一個充分的溝通效果？

比如，你看“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。瞭解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質高低的重要指標。