企業降低成本的八大思路方法：

生產車間現場工藝人員應從降低成本的角度提出採用新工藝的方法降低成本，公司可以鼓勵新工藝降低現存在的產品成本的激勵措施；同時研發人員也可以採用新技術改觀現有的產品，在功能和效能不下降的情況下使得產品成本下降，公司可以設立技改獎勵基金，鼓勵技術人員進行技術創新；同時對於引進進口新裝置降低成本也應加大投資力度，減少質量損失，進而降低產品的隱形成本。

公司目前採購量小材料種類多的特點，需要實行規模採購，可以採取簽訂年度採購協議，按照年度採購量協商採購價格，明確全年的採購量的方式獲得採購價格的優惠，但會存在採購價格變動的風險。供應商篩選時應考慮資金成本的因素，擴大供應商應付款期限2－4個月的方式佔應付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本，透過利用供應商的資金抵減經銷商延遲付款的資金風險和我司庫存積壓的成本，進而在總體上體現資金管理的效益。

我司部分內部運作流程應進行簡化，在達到內部控制、具有一定管理基礎的情況下需要最佳化現有的操作流程，對現有的權責體系進行評估，對現有的流程從內控角度有無可以最佳化的可能，透過流程最佳化，減少內部運作、溝通、監控的成本，達到成本下降的目的。

目前我司生產人員與管理人員的比率大約3：2的比率，而理想的比例應該是7：3，明顯現有人員結構不合理，管理人員較多，造成人浮於事，整體公司運作效率未見上升，內部管理水平未見提高，相反由於管理人員較多，整體工資成本較大，故應取消科室的設定，從主管開始逐步縮減編制，壓縮基層管理人員，同時提高招聘達成率。

降低現有的庫存規模，細化現有的管理流程，加強對月度呆滯物料、安全庫存的監控，提高庫存週轉率，轉換庫存管理思路，防止資金沉澱；加強對固定資產和大型專案投資的監控，要求提供固定資產專案可行性分析報告，進行層層把控，防止出現固定資產投資閒置、投資利用效率低的情況。

沒有培訓的員工是最大的成本。透過內部培訓質量的提高，實行“傳幫帶”的方式，實行內部知識分享，部門內部必須自行組織知識傳遞，部門經理成為部門的知識教練，負責組織每月內部培訓，使公司員工在學習中成長；也可以透過外部培訓、鼓勵員工取得專業職稱等方式提高部門員工技能水平和營運效率，進而產生直接效益，從而間接降低公司營運成本；生產員工需要經常進行產品生產方面的培訓，提高動手實操能力和適當的理論水平，以降低產品質量問題的發生次數。

在供應商篩選方面，不能單純的以材料價格的低價為唯一的選擇方法，應建立供應商的評估體系，透過評估供應商供貨及時性、價格、材料質量、合作意願、服務態度等進行多緯度的考評，實現材料價格與質量的適度平衡，即透過考評，篩選出價格和質量適度的供應商作為我司合格供應商，透過年度評選逐漸淘汰、引進的方式使得我司供應商結構合理，從而使我司不論在採購源頭的材料採購還是生產銷售環節中採購價格、材料質量達到適度的最優，形成我司供應鏈的價值最大化；同時因多家供貨與採購降價存在一定程度上的矛盾性，應根據合作意願強、發展潛力、價格、可控性、採購風險等因素對調整供應商供貨結構，逐步推行“獨家供貨、兩家供貨、多加供貨”的策略，從而從整體上達到“整體成本領先”的戰略。

國外一些心理學教授的研究結果表明，按時計酬的員工只要運用他們的20％－30％能力即可保住職業，而受到充分激勵的員工，其能力能發揮出80％－90％，提高效能3－4倍。由於員工得不到有效的激勵，所以企業未能將這種潛力充分開發出來。透過建立有效的激勵機制，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。

首先對本企業必須有透的瞭解，不能頭疼醫頭，腳痛醫腳！如果是工藝落後，就組織工藝流程攻關，使員工大幅度提升熟練操作程度。如果是原（燃）材料不節約集約，就抓源頭治理，使其低於行業平均成本以下。總之，必須很醫“痛點”。

企業降低成本的十大思路方法：

一，材料採購方式和付款方式變化降成本.

公司目前採購量小材料種類多的特點，需要實行規模採購，可以採取簽訂年度採購協議，按照年度採購量協商採購價格，明確全年的採購量的方式獲得採購價格的優惠，但會存在採購價格變動的風險。供應商篩選時應考慮資金成本的因素，擴大供應商應付款期限2－4個月的方式佔應付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本，透過利用供應商的資金抵減經銷商延遲付款的資金風險和我司庫存積壓的成本，進而在總體上體現資金管理的效益。

二，材料標準化、材料通用性降成本.

在研發階段需要對產品的材料建立材料標準化庫，便於研發人員減少新物料供應商的選擇、新物料的試用和質量不穩定等風險，透過材料標準化可以節省研發時間，降低新材料的種類，也能促使新研發人員更快的切入新產品研發；在產品的不同系列間規劃時，儘量採用相同的材料或者替代物料，研發人員和採購人員應儘量尋找替代價格低的物料，需要對老產品替代物料的運用提供激勵措施，使得材料採購能夠達到規模效益。

三、工藝降成本和技術降成本.

生產車間現場工藝人員應從降低成本的角度提出採用新工藝的方法降低成本，公司可以鼓勵新工藝降低現存在的產品成本的激勵措施；同時研發人員也可以採用新技術改觀現有的產品，在功能和效能不下降的情況下使得產品成本下降，公司可以設立技改獎勵基金，鼓勵技術人員進行技術創新；同時對於引進進口新裝置降低成本也應加大投資力度，減少質量損失，進而降低產品的隱形成本。

四、組織結構瘦身，減員增效。

目前我司生產人員與管理人員的比率大約3：2的比率，而理想的比例應該是7：3，明顯現有人員結構不合理，管理人員較多，造成人浮於事，整體公司運作效率未見上升，內部管理水平未見提高，相反由於管理人員較多，整體工資成本較大，故應取消科室的設定，從主管開始逐步縮減編制，壓縮基層管理人員，同時提高招聘達成率。

五、工作流程最佳化，減少不增值環節.

我司部分內部運作流程應進行簡化，在達到內部控制、具有一定管理基礎的情況下需要最佳化現有的操作流程，對現有的權責體系進行評估，對現有的流程從內控角度有無可以最佳化的可能，透過流程最佳化，減少內部運作、溝通、監控的成本，達到成本下降的目的。

六、控制庫存、加強對固定資產投資的監督.

降低現有的庫存規模，細化現有的管理流程，加強對月度呆滯物料、安全庫存的監控，提高庫存週轉率，轉換庫存管理思路，防止資金沉澱；加強對固定資產和大型專案投資的監控，要求提供固定資產專案可行性分析報告，進行層層把控，防止出現固定資產投資閒置、投資利用效率低的情況。

七，加強對人員的內部培訓管理，提高日常工作的營運效率.

沒有培訓的員工是最大的成本。透過內部培訓質量的提高，實行“傳幫帶”的方式，實行內部知識分享，部門內部必須自行組織知識傳遞，部門經理成為部門的知識教練，負責組織每月內部培訓，使公司員工在學習中成長；也可以透過外部培訓、鼓勵員工取得專業職稱等方式提高部門員工技能水平和營運效率，進而產生直接效益，從而間接降低公司營運成本；生產員工需要經常進行產品生產方面的培訓，提高動手實操能力和適當的理論水平，以降低產品質量問題的發生次數。

八、最佳化供應商供貨結構，促使供應鏈價值最大化.

在供應商篩選方面，不能單純的以材料價格的低價為唯一的選擇方法，應建立供應商的評估體系，透過評估供應商供貨及時性、價格、材料質量、合作意願、服務態度等進行多緯度的考評，實現材料價格與質量的適度平衡，即透過考評，篩選出價格和質量適度的供應商作為我司合格供應商，透過年度評選逐漸淘汰、引進的方式使得我司供應商結構合理，從而使我司不論在採購源頭的材料採購還是生產銷售環節中採購價格、材料質量達到適度的最優，形成我司供應鏈的價值最大化；同時因多家供貨與採購降價存在一定程度上的矛盾性，應根據合作意願強、發展潛力、價格、可控性、採購風險等因素對調整供應商供貨結構，逐步推行“獨家供貨、兩家供貨、多加供貨”的策略，從而從整體上達到“整體成本領先”的戰略。

九, 管理規範化，標準化，數字化，責任化，表格化，人性化。

目前我們公司，同時也包括大多數民營企業有些事處於三不管地帶，比如安全方面，質量方面，當有問題需要解決時，因職責區分方面不夠詳細，那些三不管的地帶或者說是管理空白點，比較容易產生“扯皮”，解決問題的速度遲緩，影響整個公司的執行效率。

我們在未來企業要做到的管理模式是：規範化，標準化，數字化，責任化，表格化，人性化。在公司裡，每一件事都很清晰地知道主導方和協從方，每一個職位都有詳細明確的工作範圍和崗位職務說明書（詳細內容後附），並且要目視化。因此必須保持平時工作上流程很順暢，職責很清晰。當有問題出現時，解決起來快捷而有效。

十,激勵員工挖掘自己潛力。

國外一些心理學教授的研究結果表明，按時計酬的員工只要運用他們的20％－30％能力即可保住職業，而受到充分激勵的員工，其能力能發揮出80％－90％，提高效能3－4倍。由於員工得不到有效的激勵，所以企業未能將這種潛力充分開發出來。透過建立有效的激勵機制，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。

有一位青年在美國某石油公司工作，他所做的工作就是巡視並確認石油罐蓋有沒有自動焊接好。石油罐在輸送帶上移動至旋轉臺上，焊接劑便自動滴下，沿著蓋子迴轉一週，這樣的焊接技術耗費的焊接劑很多，公司一直想改造，但又覺得太困難，試過幾次也就算了。而這位青年並不認為真的找不到改進的辦法，他每天觀察罐子的旋轉，並思考改進的辦法。

如何降低成本，需要企業從以下幾個方面入手。

1.從顧客的需求出發

很多企業不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對於產品的理解。

我曾經到一家冰箱生產企業交流，這家企業的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱裡，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情。但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創造價值。這樣設計出來的產品，和顧客期望沒有連線在一起，12種螺絲釘所帶來的成本就是一種浪費。

我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產品設計、技術創新、銷售推動還是服務，都要從顧客的需求出發，而不是從企業產品本身出發，要和豐田一樣選擇精益製造，為“節省顧客的每一分錢”做出努力。

2.管理顧客期望

顧客期望是一個管理過程，是一個溝透過程，也是一個達成共識的過程。很多時候中國企業在犯一個錯誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒有管理顧客期望。有競爭力的合理成本就是不斷管理顧客期望。

原來家電業做得最多的是終身維護，這絕對是錯的。因為所有家電企業在服務承諾上的投入成本遠大過產品研發，二三十年過後競爭力不夠，最後導致整個家電行業走到現在變得非常被動。

相對於優秀的企業而言，中國企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習慣工作。

如果願意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業持續地改善生產力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

在我持續觀察中國企業的過程中，感受到企業有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。公司裡浪費最多的除了溝通成本、時間成本、信任成本之外，還有六種常見的浪費。

1.決策成本

老闆很怕自己錯，決策太慢，該決策的時候不決策，這是非常大的浪費。

2.流程成本

本來兩個人交流之後半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間。

當我問這些管理者為什麼不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，並認為這是正確的做法。因此導致企業中流程眾多、錯綜複雜。

3.會議成本

很多高層管理者為了證明自己忙就要開會，會議會讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。

4.機會成本

我們稱之為機會的那些部分其實是浪費，很多人說我命不好，為什麼做餐飲，沒做網際網路？網際網路人又說網際網路替代性太高了，為什麼不去賣一碗麵？所以，應該選定了就去執行，不再去做其他的判斷。

5.沉沒成本

這個習慣類似女生的衣櫃，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣櫃裡，並且還是覺得沒有合適的衣服穿，之後再不斷買新的衣服放進衣櫃裡。這些掛在衣櫃裡的衣服就是“沉沒成本”。企業裡沉沒成本也很大。

6.制度成本

流程會影響到所有人，所以要精簡流程。

2017年之前，中國“世界工廠”的模式長期以來將中國企業國際化競爭力建基於廉價的勞動力成本之上，這是不得不接受的一個事實。但是，我們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優勢的來源，關鍵是需要找到企業真正的成本優勢來源。

高效能員工可以讓成本更有效率，但高效能員工要求你給他高價值，至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會。那高效能員工最大的特點是什麼？怎麼發現他是高效能員工？

1.高效能員工第一個特點：自己激勵自己

他不太需要公司激勵，如果一個員工一開始就和你談薪酬，這就是非高效能員工。

2.高效能員工的第二個特點：自己解決困難

他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會幫你節約成本。在員工上面所花費的所有成本都叫有意義的價值犧牲。

我不是一個反對體系建設的人，但是對於過度地關注體系建設而不關注解決問題，讓管理複雜化的安排我是持反對意見的。

以我對中國企業觀察的結果看，這些企業並不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。

這些問題的存在都是源於一個根本的原因：企業的管理太複雜——組織層級複雜、薪酬體系複雜、考核複雜、分工複雜，甚至連企業文化都很複雜。在這樣一個複雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太複雜，事實上並不需要這樣複雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理並不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈。

簡化還來自於促進企業的合作與資訊交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠與其他企業達成合作和交流，能夠把握住變化的資訊，能夠藉助於價值網的力量來獲得成長的機會。

因為企業間的合作和資訊交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業透過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。

沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些資訊分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買資訊，更重要的是把這些資訊提供給供應鏈戰略的客戶。

沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需求，透過銷售資訊與供應商的直接聯絡，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營的最根本出發點。”

依賴於員工，依賴於優秀的人才，企業才可以從根本解決所面對的所有挑戰，關於這一點很多企業管理者還需要很好地理解並落實到實踐中。

在這樣認識的基礎上，把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業離增長和盈利也越來越遠了。

對於很多管理者而言，他們關心盈利和規模的增長，關心競爭對手所做的調整和變化，但是沒有人願意花比較多的時間來思考：員工的創造力如何被髮揮出來？如何提供員工成長的平臺？如何保證優秀的人在一線最靠近顧客的地方？

如果不能夠注重利用和開發員工的創造力和潛力，公司最有效的創造性資產就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創造價值最直接的正是一線的員工，企業只要把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連線在一起，就會具有明顯競爭優勢。企業需要明白只有優秀的人在一線，企業才能夠獲得最直接的、最快速的優勢。

企業必須真正瞭解一線員工到底掌握了什麼技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業服務的品質，這些員工也直接決定著公司的投入產出是否最大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和最直接的競爭力。

因為，在我的認知裡，一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要優秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調整。一些企業把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應該在管理者成員中，應該在二線。

也正是這個原因，我才要求管理者一定要關注到一線隊伍的建設，關注到一線員工能力和水平的建設，必須把最優秀的人放到一線去。管理者必須瞭解員工到底掌握了什麼技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性充分發揮出來，以獲得顧客稱讚的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。這樣讓優秀的人都在創造價值，它的成本肯定就會低。

隨著商業環境的不斷變化，很多企業面臨著資金吃緊的狀態。很多老闆都在想著，要如何去熬過這樣的一個冬天。

有幾個朋友說，降低企業內部的成本，就可以順利的過冬。

今天不妨我們一起來探討一下如何去降低企業內部的成本，具體有哪些方法？

一，降低企業內部的成本有哪些方法？

在2018年的時候，我們很多的企業都在吶喊，今年的生意難做，企業執行有困難。而這樣的困難，這樣的寒冬，持續到了2019年。

這兩年我們看到了特別多的裁員潮，各個行業都有。尤其是那些中年，沒有太大發展空間的朋友，中年危機也由此而來。

的確如此，這也是我們每一個企業不得不去面對的一個具體事情。有的企業就開始想著，如何去降低企業成本，來度過這樣的寒冷風冬天。

第1個方法，組織結構瘦身。

組織結構瘦身，換句話說就是減少從業人員，就是我們所看到的裁員。

但這裡面需要去把一些無所作為的人群拆裁掉，也就是那些可有可無，完全不影響整個企業本質的員工。

第2個方法，內部培訓，提高工作效率。

給員工進行適當的內部培訓，最佳化他們的工作效率，提升運營效果。

這樣的方式，也是很多企業採用的一種降低內部成本的有效措施。

第3個方法，提高管理效率，結構內部最佳化。

提高管理效率也是企業降低成本的有效措施，往往這是最有效的一個措施。

因為很多企業在市場環境特別好，特別能掙錢的時候，總是有一些鋪張浪費，沒有太去在意。

……

其實，降低企業內部成本的方式方法還有特別的多。但是我們常見的就是裁員，節流減少支出。

而最管用的往往是提高企業的競爭力，在管理方面去下功夫。

二，為什麼大量的企業快速入冬？

很多企業降低內部運營成本，就是因為這些年大量的企業快速的入冬。這些年的市場環境的確有些嚴峻，很多企業都不怎麼賺錢，或者在之前的賺錢比例上大幅下降。

第1個原因，商業環境的變化。

電商崛起，線上分流。商業環境逐漸向網際網路電商方向發展，而且每年的增量特別的大。

很多企業生意難做，就是因為沒有快速的搶佔網際網路市場。

第2個原因，盲目的抓風口。

這些年我們常常聽說很多的風口，有一些企業的領導人盲目的抓風口，完全沒有衡量自身企業的具體情況。

導致了很多的投入，都沒有得到回報。

第3個原因，停止學習，被市場淘汰。

整個商業社會都在不斷的升級，不斷的改變。很多企業的老闆因為早些年賺錢了，疏忽了這幾年的商業形勢在變化。

沒有不斷的學習，也沒有去不斷的改進跟進它的企業計劃與方針。導致被快速升級的商業市場給淘汰。

……

的確如此，商業社會在不斷的升級，每一個商業環境都在不斷的改變。想要在接下來紛繁多變的商業環境裡獲得一些生存之地。一定要不斷的學習，不斷的提高自己的格局，不斷的改進才能夠提高賺錢的機率。

三，總結

總之，商業環境每年都在不斷的改變，一味的降低成本並不是長久之計。

裁掉一些可有可無的員工固然重要，但是提高企業的管理效率反而才是最關鍵的事情。

管理效率不僅僅體現在員工的工作效率，領導人的格局，工作效率也是包含在裡面，而且相當重要的。

提高經營效率，對產品的設計進行最佳化，減少成本消耗，對機械進行改進，降低能耗，對人員進行培訓，提高生產效率，最佳化供應鏈，降低採購成本，強化預算管理，降低各項費用，削減不必要的開支，壓縮非必要的成本

成本是企業在經營過程中發生的各種開支和支出。由於企業成本涵蓋的內容廣，驅動成本的因素多，往往是企業日常經營管理中的核心，也是最讓管理者頭疼的難點。

經歷了在企業長期成本管理的實踐，我總結下來，企業降低內部成本，需要堅持以下四項基本原則和步驟：

1. 保持初心

2. 分治原則

3. 因本施策

4. PDCA

曾經幹出兩個世界500強企業的日本神級人物，稻盛和夫說，收入最大化，成本最小化，利潤就會跟著來。企業降低成本的目標，是為企業的根本目標，增加利潤而服務的。

很多企業管理人員在成本控制的過程中，往往容易忘記了這個根本目標，變成為了降低成本而降低成本，則會本末倒置，導致最後浪費了資源反而沒有達到增加企業利潤的目標。

比如，研發人員為了降低產品的設計成本，選用了低成本劣質的器件，最終導致公司的產品出現嚴重的質量問題。不僅沒有降低企業產品成本，反而導致企業要支付高額的賠款，還影響了產品的價格和銷量。

因此，企業所有的成本降低是要為企業的利潤目標服務的。企業在做任何成本降低的工作，需要抬頭先看清楚自己的大方向是否跑偏。

分治原則，用在企業的成本管理方面，就是說把企業複雜多樣的成本，分類分要素來管理，降低單個問題的複雜性。也就是俗話說的“定一個小目標“。

企業成本的形態是多樣化多層次的，採取向下穿透的分治原則，可以分成兩個維度。

不同行業的企業，成本構成也不同。我們下面就以成本管理最為複雜的製造業企業為例來說明，分治原則下，成本的兩個維度。

1. 製造成本和期間費用（分類）

製造成本是指為了製造具體產品而產生的成本，或者能夠物件化到具體的產品上的成本。比如，產品的物料成本、人工成本、製造費用。

期間費用是指與企業的經營期間更相關，不能或者不易於物件化到產品上的支出。

狹義的成本，往往是指製造成本。而廣義的成本則包括了企業在經營過程中的各種開支，包括期間費用。

2. 物料成本和服務成本（要素）

服務成本，是企業採購服務的支出。包括了支付給內部員工的勞務支出，及支付給外部向第三方採購的各種勞務支出。比如，企業支付的房租是向房東採購的租賃服務，企業支付住宿和交通費，是向酒店、交通運輸服務業採購服務。

企業具體在進行成本管理的時候，還要對物料和服務成本按照具體支出行為進行細分。比如，生產物料、製造人員工資、廠房租金、生產電費、銷售人員工資、廣告費用、等等

按照不同分類和不同要素的成本，找到驅動成本的動因。對應不同的成本動因，選用不同的成本降低方法。同樣重要的是，降低成本的策略是對著人的，因此降本的策略是要對應到企業不同部門的人員。

比如，驅動產品物料成本的是研發設計、物料採購、生產耗用。那麼對應的成本降低策略就要從，研發設計降本、物料採購降本、生產耗用降本的來具體部署降本的策略。

下圖是從方法和思路方面總結的企業降成本和成本管理的結構例子。

具體的降成本策略是從哪裡來呢？當然是要激發具體實施的部門來提出具體的建議和步驟。

這就是華為任正非說的，”小建議，大獎勵！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。

外部專家提供的是工具和思路，而真正有效的具體降本的措施，需要激發出每天都在具體做事的人主觀能動性。

另外，在進行成本動因分析的時候，涉及到企業中的每個部門和人員，最容易在複雜的成本分攤、大量的資料和動因拆分中迷失了降成本的方向。

巴菲特說：“寧願要模糊的正確，不要精確的錯誤！“

這個時候，抬頭往上看，保持初心！

最基本的原則，走到哪裡都適用，而且是相互印證的。科學管理方法戴明環PDCA和管理大師德魯克的目標管理在企業成本管控應用中有其異曲同工的意義。

PLAN 計劃: 在成本管控中，要樹立目標和計劃，這是P(Plan)計劃的過程。比如我們要降低企業的製造成本中的產品設計成本，那就要跟產品研發和設計團隊，制定設計成本降低的目標和計劃。

在計劃的階段，需要說明的是該項降成本工作的目標、具體動作和措施、時間要求。 比如研發設計降低的具體研發部門和人員、產品成本的下降的目標金額、採用是器件替代還是設計最佳化，老產品庫存消耗時間、新產品生產和銷售時間等。

DO 執行: 按照在計劃中規定的動作和時間、部門和人員執行。

比如，在研發設計降本的過程中，設定固定的檢查時間點。視企業的設計週期而定，可以是每週、每月、每季度。

ACT處理: 在這個步驟中，要對檢查步驟中發現成本降低過程的差異和問題點進行處理。處理具體分兩個方面，對於檢查發現正確的動作，可以進行加強和固化；對於發現的問題點，可以根據原因對成本降低計劃、目標進行修正和最佳化，從而進入到下一個PDCA的升級迴圈中。

如此週而復始，但企業在這個迴圈中，是在不斷學習、驗證、修正中不斷迭代升級。這樣不僅僅是降低了企業的某項成本，更重要的是形成了成本控制的組織和流程，能夠確保企業不斷最佳化成本，持續提升競爭能力。

上面介紹的就是企業在成本降低中需要堅持的基本原則和方法、步驟。

成本涉及到企業經營管理的方方面面，種類繁多，驅動原因複雜。

尤其是製造企業，往往還和財務的成本核算和計量方法交織在一起，讓管理者對成本管理彷彿是霧裡看花。

但無論成本的管控的表現和過程是什麼，我們解決問題都需要，回到企業的基本目標。

迴歸基本面！

企業的成本管理涉及在企業經營中的各個環節，尤其是對於大型企業而言成本管控更是重中之重，企業之間同行業的競爭，在於產品質量與銷售價格之間的差異，質量好產品價格優惠的產品自然能佔據更大的市場份額，而同樣的產品同樣的工藝，在不同企業生產出來的產品成本可能會差異極大，這就是不同企業對於成本管控的差異化導致的，如果成本管控較差的企業，不進行改變現狀的話無疑會進入一個惡性迴圈，一方面產品價格過高沒有競爭的了，另一方面企業經營成本不斷上升，如此下去企業虧損則是必然的事情。

那麼對於一個企業而言，該如何進行有效的企業經營成本管控呢？進而較大幅度的降低企業的經營成本，首先我們要明確一個觀點就是，企業的經營成本不是某一個人或者某個部門的事情，而是一個需要企業全員參與的大概念，同樣也不僅僅是降低相關消耗與浪費，或者削減相關開支等，要建立一個系統的成本管理制度，做到企業全員參與全員配合的地步，消除企業無價值的資源消耗，提高企業的資源執行效率。

固定成本與變動成本

從企業的成本特性來看，一般企業的成本可以分為固定成本與變動成本，固定成本即不因企業的生產情況變動而變動的成本，一般包括裝置投資、管理人工等，變動成本則包括企業生產產品的材料投入，直接人工等，這些成本整合企業就形成了企業的經營成本，而企業產品要產生利潤則產品的收益必然要大於企業的變動成本，不然則該產品必然虧損。

保本點銷售量=固定成本/單位邊際利潤（單位邊際利潤=產品銷售額-產品單位變動成本），從公式上我們可以看出，企業的固定成本越低，企業產品的保本銷量就越低，但是至少該產品必須要有單位邊際利潤才行。

經營環節成本把控

企業股東資金投資於企業購買裝置（投資）產生固定性經營成本，在做投資決策時要充分考量裝置投資回收期，提高資金的執行效率，以小的投入形成大的產出。

提高企業的資金週轉，可以減少企業一般性存貨庫存，降低存貨佔用企業資金，加速應收賬款的收回，減少應付賬款的支付，提高企業裝置利用率。

增加產品利潤率，考慮市場環境看是否存在提升產品價格的空間，降低產品生產成本，可以從材料、人工、費用三個方面同時考慮，最佳化產品及產業結果，將更多資源配置給產品利潤率及市場前景更大的產業，有利於提升公司整體的產品利潤率。

產品成本控制

1，合理的生產工藝，在產品的研發設計環節，一定要考慮產品最後實際生產時的具體情況，充分考慮生產效率，及材料質量投入標準，建立產品生產成本定額標準，即產品成本定額。

2，材料採購環節，根據產品需要產品的不同，預計材料採購價格的週期性變化，及材料的質量標準，擬定是需要提前備庫，還是減少庫存適時採購，合理控制材料的存貨佔用企業的資金成本。

2，實際生產環節，制定合理的生產流程，減少非正常性生產成本的發生，如果存在某個環節生產不暢，則需要考慮是產品原因，還是裝置問題，不能以小的成本解決，則只能遷就該生產環節，而減少前端生產的投入，同時也能需要減少材料的採購數量，進而減少材料的庫存積壓等。

所以對於企業的整體經營內控成本的控制，需要企業的各個環節人員的積極配合，同時樹立起各個員工的成本節約意識，將成本管理的概念深入到企業的文化中，讓企業所有人員在此良性環節中逐漸接受並共同推進，從而提高企業的經營成本管控效率。

疫情無情，我們都在被迫調整自己的生存能力！

試想，當大環境出現較大的變故，企業的生存遭到威脅時，能讓一個企業生存下去的唯一方法：就是儘可能的減少損失和成本，這樣才能熬過最艱難的時刻，然後長久的發展！

再退一步說，如果沒有大環境的因素，企業能很多的把握好企業成本，那麼至少說明這個企業的效率較高，利潤收益豐厚，也能長久的發展下去！

為此的話，越來越多的企業也意識到了降低企業用人成本的重要性！靈活用工或許是疫情之下，助力企業降低用工成本，化解用工風險的一大法寶！

事實上，在新冠肺炎事件前，隨著人口紅利以及企業用工成本的提高，這種靈活用工的趨勢已經初現端倪。

19年靈活用工企業的數量會突然激增的原因，很可能是受宏觀政策和市場環境的影響——2019年1月1日起，社保入稅的政策開始執行。

這一政策的實施，使得靈活用工模式對於企業來說，變成了一種最直觀的是減輕稅收成本的用工方式。

目前對於企業而言，一旦運用靈活用工模式後，以下問題如何解決又成了他們新的問號？

如何管理大量的零工群體？如何做到用工風險規避？如何確保真正實現降本增效？...

在這些方面，成立於2015年的靈活用工行業服務商——萬才網平臺表示：

我們將為各行業的B端企業使用者做好靈活用工綜合性人力解決方案！

萬才網依據數十年的行業深耕經歷，針對性打造了藍領智慧化SAAS管理體系，提供從撮合交易、到員工排班考勤結算髮薪管理、到勞動關係轉化、商保服務提供、到稅務最佳化等全流程的一站式勞動力最佳化服務，以為企業實現降本增效為核心宗旨，提升企業核心競爭力！