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1 # 丁路遙知事
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2 # 勤聰雲課堂
感謝誠邀！
職業經理人跳槽，一般都是獨自到全新的環境，獨立開展工作。這也是職業經理人其基本的職業素養與自信。如何快速適應新企業的內部環境，有效的開展工作，並且建立穩固的職場地位。分享幾點心得體會：
1、主動與上下級、各部門間建議聯絡。
熟悉環境先從熟悉人開始。主動接觸比被動更能令同事所接受，建立相對良好的管理印象，這也是職場的職業禮節，也便於後續的工作開展與協作。以此為自身營造良好的人文環境。
2、部門各項制度流程的檢閱。
企業與企業之間最大的差異化在於文化與體制。新的環境要先從瞭解企業內部制度流程開始，避免沉浸在原單位體制中，從而形成固化思維，影響後續工作開展的判斷。以此令自身快速熟悉企業的體制環境
3、往期財報、績效情況的查閱與分析。
職業經理人對資料報表具備天生的職業敏感性與嗅覺。透過資料的查閱與分析，可以迅速找到企業及部門內部宏觀情況，並能從中發現優勢與不足，在大腦中形成資料庫。以此為後續制定工作策略重點建立基礎。
4、制定員工信訪計劃，組織面談。
透過對文化、體制、績效等方面的書面瞭解後，與部分核心崗位員工進行面談，瞭解團隊的執行效率與工作難點。並與書面瞭解的資訊進行比照，形成相對綜合與科學的企業環境判斷。
5、結合企業戰略與年度計劃，有效規劃未來工作重點及策略。
各項資訊的收集與梳理，基本形成了企業內部現狀輪廓。以此為基礎，建立工作開展的策略重點與執行計劃。為接下來的績效改善與提升建立理論基礎，這也是企業高管的價值所在。
綜上5點，是做為企業高管以職業經理人的視角與姿態，對於新到一個環境後如何快速有效發揮價值的分析與建議。這裡面還有很多企業內部人的因素未做具體分析，例如團隊排斥新領導、同級設定阻力等等，這些對於遊歷於職場的職業經理人來說，都是可以透過情商來解決的，核心關鍵還是自身要具備專業的能力，才能最終令人信服，從而為自身建立生存的土壤。
以上，個人拙見，供參考！
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3 # 老鬼歸來
空降至全新環境做高管，最難的是最初的過渡期、適應期而已！因為您既然能夠做“高管”，管理的能力、水平是毋庸置疑的！因此，只是需要特別注意空降後的一段適應磨合期。只要在這個階段順利度過並且擁有良好的初始印象、形象，後面就好辦嘍！
老鬼站在空降初期需要重點注意、把握的一些原則角度來分享一些個人看法：
空降適應磨合期一般情況下一到三個月，不同的企業、高管職位特點、高管能力的差異等等決定這個時間週期或長或短，不可能是一個明確的數字。一、儘量少提看法、建議，別急於盡快拿出管理規劃！無論您原來在之前企業中職位多高、能力多強、業績多好，都要接納一個現實：這是一個全新的企業。這家企業的規模、發展階段、企業文化、人力資源整體水平、現階段各種問題等等，與之前企業往往有很多差異！
即使您還是在同一個行業中空間、跳槽，也很能因為企業之間太多的差異，而不能將自己原來的管理理念、看法拿來就用！
因此，在空降至一家新企業之後，一定要在一個週期之內儘量減少意見、建議的提出！
之所以要注意這一點還有一個重要原因：企業中上至老闆、下至員工，每個人的心裡都有一個印象：你是新人！在這種觀念的影響下，即使你提出的意見、建議等等是完全合理的，也會受到質疑！這是多數人正常的心理反應。一方面自己可能因為對新企業的不熟悉提出的建議、意見有偏差，另一方面，幾乎所有人腦子裡都裝著“你是新人”這個看法。因此，請在初期閉上嘴巴！儘量不要的發表看法、意見、建議。
另外，作為空間高管，切莫心急！切莫急於在剛剛進入企業之處、還沒有搞清楚很多企業實際情況前，就整理、書寫、提交管理工作的計劃、規劃、改革方案等等！
因為，這麼做往往會讓自己出現紕漏、錯誤，是不利於自己工作開展與良好形象塑造的！
二、與上司或者老闆的緊密溝通，並且在空降之初，就要想老闆說明您在過渡期的整體工作思想！既然能夠空降至某個企業從事高管職位工作。那一定是老闆或者公司內高層管理者看重了你的能力、水平、素質。因此，當我們進入企業之初的第一時間一定要清晰的向領導描述你未來一兩個月的自我安排！
這一點非常非常重要！因為，作為高管所從事的管理工作，其效果的顯現一定是需要一個週期的！任何的管理工作都不可能立竿見影。越多高級別管理者，這種特點越明顯！自己作為空降的高管，在第一時間要情緒的說明自己這一兩個月是如何自我安排的！讓領導知道您在這個階段內每天、每週、每月的工作重心是什麼！否則，會因為“管理”這種東西看不見、摸不著、也沒有可以直觀看到的效果，而讓老闆不知道你在忙什麼！
只有讓老闆知道你在這個適應期內的合理安排，才能夠讓老闆感覺心安！
另外，在空降磨合適應期，保持與老闆、高層領導的日常密切溝通、交流、彙報，是非常重要的！
身為高管，越多的與老闆溝通，才能更為深入的瞭解企業的發展方向、公司的經營理念、目前的各種問題、老闆的未來目標等等。只有與老闆、高層保持高度一致，才可能做好管理工作！
三、空降高管，切莫初入新企業就捲入派系紛爭、拉攏高管，不是普通的基層管理者！最大的一個原則：你和老闆是一派的！
剛剛空將至一家企業，企業內部的很多具體情況我們是不瞭解的，一些問題
現象的歷史脈絡也是不清楚的。因此，初期“裝傻”，不捲入任何的派系拉攏與紛爭，對自己只有好處、沒什麼壞處！
開個小玩笑：老闆把你請來，讓你空降過來當高管，很可能就是因為看不慣現在企業中的派系，希望透過你的引入，重新洗牌或者打破原來這些不利於企業發展的陋習呢！你剛剛進來就“入鄉隨俗、隨波逐流”了，可能就麻煩大了！所以，剛剛進來，在這方面裝傻充愣，不是什麼壞事！
四、除非老闆或者你的大領導授意，否則在空降之初別忙著燒什麼“三把火”！所謂“新官上任三把火”，我想很多人聽著也不認為這是什麼好詞兒！
剛剛空降上任，除非在上任之初，老闆刻意交代了某些管理方面的思想、理念讓你馬上調整、改變、堅持某些東西，或者必須上任的第一時間就打破什麼東西——否則，先別燒“三把火”！開始階段，先穩穩當當的按照企業原有的管理制度、流程、處理問題的方式先讓自己所管理的部門平穩過度就好！而且這個階段，也是很好的瞭解、掌握自己所負責部門詳細情況的好時機！
如果剛剛上任就幹那種“大刀闊斧”的改革、改變——
先拋開自己的思想、理念是否適合這家企業不談，單單員工的心理距離從開始之初都不好拉近！開始階段都不好拉近心理距離，那很難找到敞開心扉與自己交流，讓自己獲得一手實際情況的員工、下屬了！
因此，儘量先順著走！這個過程中，你既有一個緩衝，又能在其他方面順利的逐步熟悉、瞭解、強化形象、印象。
五、觀察、尋找、初步培養自己的下屬中堅力量、自己人，是重要事項！自己是一人空降至企業的高管，是不折不扣的外人！說不準佔據了哪個企業原有員工可能升職的位置！——這一點要牢牢的記住哦！
因此，要想讓自己這個單槍匹馬進入企業的“外人”能夠儘快的推動管理工作的開展，需要我們在空降之初，就花費一點時間、精力、注意力，來尋找一些有能力、有影響力、有實力的下屬。並且透過日常的溝通、交流、互動，獲得其中部分人的儘快熟悉、瞭解、接納、信賴！
說的直白一點：沒有幾個有實力的自己人，管理工作很難開展的！特別是空將高管！本來作為一個外人就有被排斥的極大可能性，如果不能主動、積極的去尋找、挖掘、培養“自己人”，會比較麻煩！您別指望別人都能積極主動的找你溝通、交流！那些積極主動找你的，弄不好是一群只知道巴結領導的人物呢！所以，還是自己主動一些為好！
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4 # 借你來往
一般空降的企業高管，都是直接透過公司領導或者獵頭挖角過來的專業性企業管理人才。這種人可以被稱為職業精英，一定是具有某種特殊才能和行業造詣，才被公司領導或者獵頭挖過來的做高管，工作重心可能就是她最擅長和精通的領域。
需要這種空降人才，給企業帶來全新的思想或者給公司某一塊業務的突破帶來創新和業績。
空降高管，即是新人。怎麼降到這個新公司來，是有方法和技巧的。而如何在新公司樹立自己的新人設和信服力，就特別考驗一位高管的職業情商。首先需要明白的是，空降高管為什麼到一個新的環境，需要有智慧的生存法則才能立足？
人們骨子裡的依賴舊環境培養成的優越感、舒適感和安全感會因為新環境產生而破壞這種安全感，天然產生排斥和不不適應。他們原有的確定和安全心裡會因為新環境的改變而產生出眾多的不確定性和不安全因素。例如，一位新領導的上任。其做事方法和性格特徵與前領導必然截然不同，這會對他們思考和行動產生眾多不確定性，所以就會產生猜測、議論，甚至不安和排擠。
如果新領導的處事方式和性格特徵破壞了他們內心的安全穩定感，完全打破了他們以前所認可的處事原則和處事方法，那就會對新領導產生嚴重的排斥。
這是從心理的角度來分析。
所以說，空降高管在進行公司管理和做事的同時，想要在新公司的全體員工和領導面前獲得認知和對你熟悉，減小排斥感和由於你的陌生而產生的不安全感，這是你在公司獲得生存的第一步。
那麼該如何做呢？個人提供三點建設性意見。
首先，在空降到公司之前，必須和公司領導層就有關公司基本情況、公司人員狀況和業務有關發展達成共識，做到心裡有數。空降到公司之前，瞭解公司的基本情況和發展歷程是必須的，尤其是涉及的公司的重點歷程和核心業務板塊的內容必須深刻了解。
還有就是了解你所要負責的內容板塊的員工情況，包括誰的能力強，誰的能力弱一些，誰是業務骨幹，誰可以培養成為你的左膀右臂等等……
這些瞭解清楚以後既可以減輕你對公司的陌生感，增加熟悉度。也可以在你進入公司之前，就對有關需要負責的業務板塊有個較好的規劃，所以這些基本內容的瞭解是必須的。
不要想當然的拿出領導的姿態，進公司以後先來個新官上任三把火，樹立自己的權威和地位。這其實是不可取和缺乏智慧的。往往很多新人進入公司，尤其是領導，就像新官上任先燒三把火，樹立自己的權威和絕對低位。但現實往往是，這三把火先把自己燒著了，是自己處於極為被動和不利的局面。既沒有和員工以及公司領導層搞好關係，也沒有樹立起自己在公司的初步信服力。
例如我就遇到一個真實的事件。本人所在單位是西藏木縣旅遊局，據說要新上任一位局長，而且是空降兵。單位員工就會猜測這位局長是好相處還是不好相處？好對付還是難對付？
果不其然，這位新局長上任，先燒了三把火，但很不幸的是，它把自己給燒著了。具體事件是：因為西藏維穩值班比上班還重要，所以他先從值班制度和情況上燒了一把火。值班需要每天24小時，但是員工都不喜歡夜晚待在值班室，所以他們是找的看門大爺夜裡值班。
這種情況局長嚴重反對，讓單位員工必須排好值班表，輪流24小時值班，不讓大爺值班。單位員工非常惱火，還是排斥新局長，不僅不聽吩咐，還以請假為由多員工去休假了，只剩兩位員工，新局長成了光桿司令。
當代的企業員工，情感都非常敏銳，遠比以前的員工要難對符和不好相處。所以如果想著新官上任先燒三把火，樹立自己的權威，往往孤立的是自己。
其次，以最為簡潔和乾脆的方式開展工作，不要一進來就進行大刀闊斧式的改革和震動。往往很多空降高管進來以後，為了顯示出自己的不一般和空降的高價值，就會在沒有了解清楚公司的實際情況，以後茫然進行一些工作變動，人事變動，甚至企業文化的感動。
這在企業內部來說，是非常讓人覺得不舒服和排斥的。為作為新領導，宜都還沒有熟悉和了解清楚公司的所有事情，包括公司的各種矛盾、體制機制，和一些難處理的情況。盲人下手，很可能會找不到方向和阻礙重重。
這個就是缺乏職業情商的一些傻高管不夠理性、不夠睿智的行為，砸的也是自己的腳面。
正確的做法是，現在公司樹立自己的良好人設和信服力。讓所有的員工都覺得你是一個樂於親近、分寸感極好的管理者。然後透過實際工作中的出現的風起問題和矛盾，在提出自己建設性的改革和執行意見，將會起到出乎意料的效果。
還有就是，注意培養自己左膀右臂和可以倚重的人才，這是你工作開展順利，和做出富有建設性貢獻的，關鍵。作為一個空降高管，對付我負責的業務板塊做出比以前更加超出預期的成績和效果是最為關鍵的。等你設計好了一套工作流程和計劃之後，就需要安排得力人手快速推進已達成效果。這時候你就得清楚部門員工的工作能力和性格特徵，以便將最合適的任務安排給最合適的人。
所以就得培養自己值得信服和倚重的人，而不是自己單打獨鬥，隨便吩咐。
她將自己值得信賴的人培養起來以後，就可以和他們暢談計劃和策略。然後讓他們不僅成為知心的核心力量，更是帶動公司集體意識和集體工作能力的有小力量，達到快速進入工作狀態的效果。
所以，
作為一個空降高管，公司員工會對你產生排斥和頻道的考驗。不明智的做法是一進入公司就擺架子、提地位，不明所以的震動和改革，先燒三把火震懾員工。這位明智和富有職業情商的做法應該是，熟知公司的前提下，和公司領導層達成共識，和員工建立初步的熟悉和認知，樹立良好形象。在實際工作中，作出富有建設性的意見和改革，達成超出預期的貢獻，顯露出自己的工作能力和空降高管的最高價值。僅供參考，希望有所啟發。
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5 # 諸葛明職場教練
全新的環境是什麼意思？是由總公司把你派往分公司任職嗎?還是由一家公司空降到另外一家公司?無論你是屬於哪種情況，別急！拿了"尚方寶劍"與"免死金牌"再去走馬上任!
什麼是"尚方寶劍"？沒錯就是權力，權力背後是信任;所以別急著去上任！高管沒有權力或者權力不足，在做事的過程中就放不開手腳，處處受制於人導致沒有辦法把事情做好！你只有先獲得老闆等公司高層對你一致的認可、高度的信任並授於你"尚方寶劍"後才確保工作的順利開展!
什麼是"免死金牌"?其實是指公司給你的考核操盤時間、標準與底線!弄明白了這些規則，你就更清楚自己的責、權、利，同時制定工作計劃時就更有針對性!
你走馬上任後開始執行四個工作：
一．逐個約談核心股幹！
你透過與他們溝通，瞭解每個人的性格、觀點、工作狀態、優勢劣勢、個人面臨的工作挑戰及對公司的建議與期望，從而評估出每個部門，每個團隊，每個崗位，每個人面臨的問題!
二．搭班子、建團隊!
你再用一週左右時間對現有的管理團隊、管理人員進行觀察、走訪、再評估並詳細記錄在案;然後你優選出各部門的負責人及助理;你在挑人選的時候，原部門負責人能勝任的繼續留任；人品合格但能力較弱的部門負責人則留崗學習並給Ta找一個能力互補的助理共同管理部門；人品與能力都不行的勸退，同時也起到一個"威懾"的作用!這裡面有個非常關鍵的是每個部門的助理人選，他們必須符合三點:1.人品好2.業務能力紮實3.由低崗往上升;從某種意義上講，他們都將是你的"封疆大吏"!
三．開管理擴大會議(聚人心、工作部署)
會議主題:
1.擬任命各部門負責人與助理名單。
2.擬表彰各部門優秀模範名單。
3.聽取各部門工作彙報。
5.部署下一階段的工作安排。
四．開全體會議(聚人心)
會議內容
1.任命各部門負責人與助理。
2.表彰各部門優秀模範。
3.提升員工福利。
4.強調會議精神，鼓勵大家努力拼搏，謀發展，保增收，共創共享！
做到以上四大點，當管理團隊磨合到位即可制定公司的改革方案與改革計劃並且做到有序、穩健的向前推進!諸葛教練認為：這些就是一個人獨自到全新環境做高管最好的生存法則！
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6 # A_Jason
這個剛好現身說法-我朋友半年前剛入職家網際網路公司擔任現在運營總監。
他從事網際網路運營工作，對於有的圈外人來說很羨慕-各種營銷手段，各種刷屏案例，各種資源與牛逼技能的彙集，而對於很多運營從業人員來說：一部分人認為是打雜，一部分人認為這是個介於產品開發和市場的技術活。雖每個公司對運營賦予的職能和定位不一樣，但總的不會變，好比就四個人打牌或麻將，雖然每次牌不一樣有好有壞，但能把一手爛牌打好的人才是真的運營大咖
剛開始進去他其實上面還有個運營總監，而他一開始進去是經理職位（鍋是經理背，功是總監領）。雖然老闆招運營經理賦予了他有總監級權力（暗話：對總監還是有不信任或不滿意），能夠調動運營部門的一切人員和資源。但同時為了不傷及現任運營總監面子和積極性，運營經理工作還是要向總監彙報（背後老闆）。
那運營總監其實也不是說沒點能力就上任的，對於運營部門十多號人無論是公信力和關係拿捏的還是很好。朋友這其實是相當於空降雙頭領導擔任運營經理，一開始他負責最難啃硬骨頭-社群（接手基本就是從廢墟上建高樓），將近100多微信群運營，總監一開始表面在會上說要求文案、新媒體、設計、市場、客服、社群全力配合新的運營經理，事實上就具體崗位上分了個崗畢業半年的妹子和客服給他。前期定的任務是把使用者活躍做起來（下一步是使用者增長和轉化），其實運營部所有人都清楚，這是一個坑-在此之前人半年換了三波人!
老闆這邊一要顧及運營總監面子，二剛好考驗新領導能力，也就默認了這樣關係。
真這樣開始了兩週，反正運營部門其他人都是表面應付著新來運營經理工作，二來總監也要去也有推動整個專案。後面的社群工具，及活動費用被老闆和總監以各種理由能擋的擋，能折扣的就折扣。。。即使這樣為了能順利渡過試用期，也只能硬著頭皮帶著一個新手和一個半年社群工作經驗的妹子上。。
終於堅持了一個月稍微部分階段工作有所改善，半年工作經驗那妹子因為老闆的不滿和自己的不適應主動辭職。總監說是在招人，事實一個月也沒招來一個人補充，到了第二個月的時候，我朋友在那邊也終於把他們一開始約定關鍵指標超額完成 。總監在後面工作中感受到了被替代的威脅，就直接多次和老闆打運營經理小報告，甚至在後面專案中能挖坑就挖坑，能穿小鞋就穿小鞋，還暗地裡慫恿其手下人各種為難他。。。
說實話我是蠻配合我朋友，這麼大壓力他既然堅持了三個月，第四個月的時候，運營總監主動提出辭職說家裡有事!後面他上任總監後，老闆也授權其運營人事任免權，把之前運營總監關係好能力平平的兩個月給辭退了（考核掉），把之被打壓將近兩年的
和他一樣能力僅此於他的又一直背後支援他的提拔起來，自己帶的人也給他們招了兩新人。。。
從他的空降領導到成功上位，我總結有以下幾方面
1.到一個新的環境，歸零的心態，放下身段親力親為
2.學會隱忍，低調處事。千萬別得罪小人和老闆走的最近都人
3.學會在一個階段只完成一個最重要的業務關鍵指標
4.學會團建一切可利用資源
5.摸清對手情報再出牌，別一過去就把三把火燒了，後面就成別人炮灰了
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7 # 聊哥職場大爆料
我是【聊哥】，
16年經驗的資深人力資源經理，
職業經理人。
我就曾經不止一次地成為“空降高管”，有成功的案例，也有失敗的經歷。
“空降高管”指的是從其他企業（特別是知名企業）跳槽而來，直接到公司任高管的經理人。
這本是一個高學歷、高素質的人群，然而，他們的“存活率”卻低得驚人。
據統計，中國民企在引進空降高管中，失敗率超過85%。
有人把原因歸結為企業內部的問題，也有人認為問題出在高管自身的適應性上。
當然，各方面的問題都是存在的，但是事在人為，掌握一些方法和技巧，空降高管可以更好地度過適應期和磨合期。
今天，我們就來談一談：
空降高管的生存法則：【一】多看多聽：
俗話說：新官上任三把火。
很多高管剛一入職，就推出各種新政，瞬間就遭到了老員工的抵制。
其實，你的方案再好，也大可不必急於推出。
正所謂“沒有調查，就沒有發言權”。
剛一入職，最好還是多看多聽。
多看公司的運營、經營的資料、團隊的狀態、流程的執行、制度的實施……
看到公司的優勢、經營的亮點、團隊的氛圍、流程的效率、制度的規範……
同時發現經營的問題、團隊的不足、流程中的內耗、制度的盲點……
多聽老闆的戰略、員工的心聲、客戶的反饋……
聽到老闆的理想、員工的信念、客戶的認同……
同時發現現實的條件缺失、員工的理念差距、客戶的訴求……
即使你的想法都對，前期多維度的觀察和傾聽，也正是幫助你更好地去論證自己的方案。
【二】少說多做：
很多高管，剛一入職，就召開各種會議，組織各種培訓，企圖在適時間內向團隊灌輸自己的理念，而結果，卻收效甚微。
因為，那樣只會讓大家覺得，你只是空有一副嘴皮子。
說了那麼多，員工心裡只會想：你行你上啊！做出來讓大家看看。
所以，建議空降高管，在還沒有證明自己的能力和價值之前，在還沒有證明自己方法的正確性之前，少說多做。
當你透過一些具體的實踐，幫助團隊解決某些問題，幫助下屬拿下某個客戶，幫助公司攻克某個課題。
到那個時候，大家會認為：你那麼厲害，說的一定都對！
在這裡，我們強調的是另一種“眼高手低”。
也就是，眼界要高，同時，要能夠放下身段，去做具體實操性的工作。
【三】自下而上：
剛進入新的團隊，不要想著一下子就能征服所有的人，也不要想著獲得老闆的支援，你就解決了一切。
公司從外部引進一個高管，不論TA過去的履歷有多麼的光鮮，在內部團隊，總有人是不服的，特別是來自中高層的骨幹。
他們多數是伴隨著公司共同成長的，並不認為一個“外來的和尚”，就能給公司帶來多大的價值。
“空降高管”想要得到所有人的認同，必須從容易征服的大多數人開始。
幾乎所有的企業，團隊的構成都是一個“金字塔”結構，基層的員工佔了大多數。
而從基層員工入手，是比較容易取得認同的。
儘管你是一名高管，但如果把自己“降維”為一名中層骨幹，去和基層員工增加工作上的交流與互動，相信你能夠在更短時間內獲取大家的信任。
然後，再逐步地向上層滲透，相信你可以更順利地取得更多的支援。
一來你的思維、眼界和能力，是員工從他們的直接上級身上不一定能（或者說不能）感受到的；
二來你實際上在幫助那些中層幹部，解決基層員工的管理問題。
當然，這要適當地掌握好其中的尺度，避免讓人產生你越級管理的誤解。
【四】利他為先：
在很多民營企業中，人際和利益關係錯綜複雜，也有很多時候牽涉到了家族成員的利益。
作為一個新入職的“空降高管”，不管在權力還是金錢上，一定是會觸碰到一些人的利益。
儘管你和老闆不這麼認為，或者事實並非如此，但是總有人會這麼認為。
在上任之初，一旦你損害了對方的利益，那麼你未來的路將阻力重重。
所以，當你在考慮一個方案，採取一項舉措時，都應當考慮如何保障公司、股東和一些重要成員的利益。
甚至，你還需要考慮所有員工的利益。
即使很多時候，我們需要改變的，正是他們的一些不合理所得，但是，變革需要循序漸進。
否則，這把雙刃劍首先傷到的，可能是你自己。
“利他為先”，並非讓“空降高管”放棄一些原則，而是告訴你，所有的事情，不可急功近利。
或許你想要展示自己的雷厲風行，但請你先把自己的基礎扎牢。
【五】由外而內：
當你初入一家公司，總是希望在短時間內，讓大家看到你的價值。
那麼，與其在內部和老員工、老骨幹“鬥智鬥勇”，不如走向外部，去征服客戶。
在一家公司，最能夠讓人看到你價值的，一定是來自外部的業務和專案。
所以，新入職的高管，不如用你所積累的經驗、能力、資源，幫助公司或業務團隊，促成某個專案，簽下某份合作；或者，能用你個人的素養和工作成效，得到某個客戶的稱讚，甚至讓客戶離不開你。
如果是那樣，相信你在這家公司，已經成功地站穩了腳跟。
身在職場，處在高管之位，應該有更開放的思維、更平和的心態、更廣闊的胸懷和更充分的自信。
進入新的公司，成為“空降高管”，切不可被職場人際所紛擾，不可讓眼前的利益迷亂了心智，不可被一時的阻力打亂了陣腳。
學會穩紮穩打、步步為營，才能讓自己立於不敗之地，也只有如此，才能真正幫助企業和團隊，開創新的高度！
在職場上，你是否有過“空降”的經歷？或者，你是否見過哪些“空降高管”成功或失敗的案例？
一起來交流和分享！
我是【聊哥】，
資深人力資源經理，
職業經理人。
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每一篇文章，每一份問答，
都是誠心之作。
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8 # 是夏歌呀
一個人獨自去到一個全新的環境做高管，相當於“空降兵”。新官上任在職場上有太多需要注意的地方了。
有可能你來公司之前，上一任的高管頗得人心，他的離職讓下屬心情處於低潮之中。在這個關鍵節點，如果新到任的高管搞不清楚情況，不知不覺踩中雷區，職場之路將變得困難重重。
所以，作為新上任的高管，掌握有效的生存法則就顯得尤為重要。只要做到以下4點，助你在新環境輕鬆勝任高管工作。
1.跟下屬保持良好溝通，瞭解其性格特點和工作職責一些初到公司的管理者，往往會犯一個大忌：迫不及待地給下屬一個下馬威。這些管理者認為到了一個新環境，如果不在下屬面前早早樹立威信，他們以後就不會乖乖聽命。孰不知這樣做的後果卻適得其反。
員工就是公司發展的基石，如果作為管理者不能跟員工保持良好關係，將會對自己的管理產生巨大阻力。基層員工肩負一線執行任務的職責，他們比公司任何人都清楚如何落實具體工作。
初來乍到的高管務必要放下架子，熱絡地和下屬保持良好溝通。從而瞭解他們具體負責哪些工作，他們個人的性格怎樣，長處和短處又是什麼。這樣才能知人善用，有的放矢，有效地管理員工。
2.對下屬進行宏觀管理，抓大放小，注重工作結果第一步通過了解下屬的工作職責和性格專長之後，高管也對公司的工作體系有了一定了解。
這時候對下屬工作就可以實行宏觀管理，高管不需要事無鉅細地過問下屬的工作細節。因為這樣會引起員工的反感，也會阻礙他們施展才能。
高管只需要分配任務到下屬手上，並對他們表示充分信任即可。下屬在執行任務過程中，如果反映問題，高管需要及時給予幫助。除此以外，高管不要過問其它事情。直到下屬完成任務，高管再去檢驗成果。
“不在其位，不謀其政”，高管給予下屬高度信任，放手讓他們獨自完成任務，最後只負責檢驗工作成果。這樣才能賦予下屬最大施展才能的空間，高效完成工作。
3.瞭解下屬工作流程的不足之處，協助改善處理，但不要徹底改變原有的工作流程高管在到任新公司之前，下屬必然有一套成熟的工作流程。關於這方面，高管可以跟他們聊一下工作流程是否有哪些需要改進的地方。如果他們反映問題，高管可以與其一起商量出改進辦法並付諸實行。
但是，請切記一點，切勿徹底改動流程和分配給下屬的具體工作。既然之前就有一套流程運作下來，這樣能證明那套流程相對比較合理。如果高管大動干戈地改動，只會打亂下屬的工作節奏，導致效率低下，民怨沸騰。
4.積極與領導一起商量制定公司戰略計劃以上3點都是針對高管向下如何處理與下屬之間的問題，除此以外，高管處理好跟老闆之間的關係也不容忽視。
在有效管理好下屬的前提下，高管應該騰出相當一部分的時間精力用於和領導一起商量制定公司未來的戰略計劃。
高管作為基層員工和老闆之間的中間層，務必要利用從基層員工那裡瞭解到的一線工作情況，結合公司現狀，設定出公司不同時期的戰略目標。如公司一個季度，半年，一年，3~5年的業績目標。
高管跟老闆一起制定公司的大框架工作計劃，只有這樣才能有利於公司未來的長遠發展。
職場上，作為“空降”的高管，要想在新環境站得穩，跑得快。對下必須要跟下屬建立良好溝通合作關係，對上務必要能跟領導一起制定切合實際有利於公司發展的未來戰略計劃。
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9 # 職場飯
空降高管，是老闆重金挖來的人才，是老闆認為能扭轉乾坤的弄潮人，所以對其期望很高。因為老闆付出大、期望高，給空降高管反應時間和耐心就不會太多。
空降本身就已經損害了那些原本可能晉升人員的利益，再加上他的目的還是變革或者改進現有公司模式，也就是去打破現有的利益分配和權利平衡，重新再分配，建立新的平衡點，不深想都知道困難重重。
高起點，高期望，高要求，高壓力，高難度，真的是“高”管了。
怎麼做才能安全著陸呢?
先打好能生存下去的基礎。
打鐵還需自身硬。不管老闆挖你來是解決企業頑疾，還是最佳化管理層結構，或者是填補高階人才缺漏，都需要你有豐富的實戰經驗及和企業現階段相匹配的專業技能。這是能落地的前提。
多觀察，多和老闆溝通。不管以前的戰績有多輝煌，都已經成為過去。你現在面臨的是新公司，新環境，新同事，新業務，所以要多觀察，避免急功近利。透過觀察可以瞭解公司存在什麼問題，只有知道什麼問題，才能提出更合理的解決方案。
一定要避免新官上任三把火，不要在沒弄清楚公司的基本情況下就調動人事，建立新規範，改變原有的考核制度。經驗只能說明以前的決策沒問題，現在是面對新公司，一定要對症下藥。
多和老闆溝通，瞭解老闆的價值觀以及他對公司的定位和對其他管理層的評價。因為無論以後開展什麼工作都需要他的支援，提前溝通好避免被當眾駁回，失去公信力。另外一定要老闆明白不管是公司的人和還是事，都不是一朝一夕就能改變和解決的，越重要的東西，越需要時間。你必須讓他明白你們之間的坦誠和溝通對將開展的工作至關重要。
透過自己的人脈，為公司引進新的專案。老闆挖你是幹嘛，就是為公司創造看見或看不見的效益。如果你能透過自己的人脈，給公司帶來新的收益，那麼你就能很快取得他的信任，其他管理層也會減少對你的敵意。
絕對的實力是打入公司圈子獲得認同最直接、最有力的武器。因為老闆會覺得自己慧眼識珠，付出雖然多但是值得；同事雖然不服氣但也會接受，畢竟職場就是以能力來開路的。
為員工謀取福利。水能載舟亦能覆舟，員工雖然是公司食物鏈的底端，但他們也是人數最多的存在。透過最佳化公司的薪酬待遇制度，可以直接討他們的歡心，從而更好的配合你的工作，即使不能成為助力，也不會成為阻力。
透過給員工謀取福利待遇，還可以獲得自己的訊息渠道，構建自己的公司人脈。古話說的好得民心者得天下，不管職位有多高，都不要低估小民的能力。
掌握外部環境動向。中國經濟現在仍處於上升期，作為公司的管理層需要把自己所有的觸角都伸出去，感受新動向。瞭解行業新動向，掌握對手企業的競爭優勢，尋找標杆公司，為以後的動作尋找參照點。
脫離現實的任何行動都是無價值的，為了不做無用功，一定要關注經濟動向；為了規避風險，一定要熟悉對手企業；為了建立威望，一定要掌握行業新技能。
總之一句話，和公司發展有關的所有外部情況都要了解。
開展自己的工作。
制定完整詳細的作戰計劃。梳理業務流程，完善原有組織架構，引進更合理的績效考核制度，設計更為完善的營運流程。可以參考國內外行業領頭羊的管理模式，避免閉門造車。
計劃完成後，主動向老闆彙報工作，聽取他的意見，以免考慮不周。詢問相關負責人的意見，因為一線人員更容易提供有價值的意見。
令行禁止，建立有效的反饋機制。開工沒有回頭箭，不手軟。對於不服從命令的可以單獨談話，問清原因。如果是計劃問題，當及時調整；如果是員工問題，可以曉之以理，動之以情。屢教不改的可以殺雞儆猴。
建立有效的反饋機制，避免專案因水土不服而夭折。計劃要根據實際執行情況做出相應的調整，只有有效的反饋才能讓開展的工作更加有效地完成。
完善考核制度，賞罰分明。古人云:不患寡，而患不均，不患貧，而患不公。賞罰分明的考核制度能減少因變革給員工帶來的不適，增加企業魅力，調動員工積極性，減少消極怠工。
以身作則，尊重同事。不管想改變什麼，自己都要身先試行。行動是新規則最好的推動力。只有自己說到做到，才能讓其他人信服。
不要和其他人搞對立，儘量減少矛盾，最好把矛盾消滅在萌芽狀態。處理工作中的問題，一定要對事不對人。
雖然大家職位不同，但都是人，都有被尊重的需要。作為管理者更要一視同仁，避免德不配位。
主動參加公司聚會。平時工作要嚴格，公司聚會要謙和。避免給人高高在上的感覺，哪怕你技高一籌，哪怕你才智過人。公司聚會是工作的外部延伸，所以初來乍到的你一定不要缺席，這是成為自己人的最好的時機。
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到新的一個企業環境做高管，我覺得最關鍵是融入組織的土壤和文化，也就是學會用這個企業的語言和他們對話，即便想改造他們也需要用影響力在融入後去改造。想想《亮劍》中趙剛去獨立團和李雲龍搭班子時的做法你就知道了。