1、建立施工專案成本控制責任體系

施工專案成本控制是一項涉及到施工生產各個方面的綜合性工作。因此，施工專案成本控制體系由施工專案成本控制標準體系、施工專案成本控制責任體系和施工專案成本控制方法體系三部分構成。其中，責任體系為施工專案的成本控制的有效執行提供了控制責任主體的保障。只有明確施工專案各部門、單位的責任，才能使成本的控制工作真正落到實處，實現降低專案成本的目的。

1.1、責任成本與專案成本　

責任體系作用的發揮，主要是透過對各責任單位責任成本的控制來實現的。責任單位是對施工專案總體目標的一種分割——責任分割，包括責任範圍和責任程度。以責任單位為物件彙集的，為各責任單位所控制，並負有相應經濟責任的成本為責任單位的責任成本。責任成本內容的確定，是建立在可控成本基礎之上的，各責任單位的可控成本為其責任成本，不可控成本只是具有參考意義。責任成本和專案成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自承擔著不同的資訊加工和成本管理的任務。

二者主要區別在於：

（1）成本核算原則不同。專案成本核算是按照“誰受益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工專案作為成本承擔的客體。哪個專案有所“得益”，哪個專案就必須相應地承擔有關生產耗費。責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則上下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪一個單位）擁有一定的經濟（成本）責任和相應的權力，就應對其權責範圍內發生的有關耗費擔負起一定的責任。

（2）成本歸集物件不同。專案成本是以專案作為成本歸集物件，在計算專案成本時，一般按不同的專案分別彙集、加工成本資料，並進行單位工程成本和專案總成本的計量和核算；責任成本卻是以責任單位作為成本歸集的物件，在計算責任成本時，通常按不同職能部門、不同管理層次分別加工成本資料，並對責任單位的成本進行計量和核算。

（3）成本核算基礎不同。專案成本核算一般是按經濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，並在此基礎上進行的。而責任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎上進行的。由此可見，與實物相聯絡的專案成本和與責任單位相聯絡的責任成本是不同的，它們是經濟意義互不相同的兩個量。

1.2、責任單位的責任成本　施工專案成本控制責任體系由專案經理部責任總成本、內部施工單位責任成本、內部職能部門責任費用等組成。作為施工專案的各責任單位，由於職責範圍不同，其責任成本的內容是不同的。

1.2.1、專案經理部責任成本　專案經理部的責任成本，是指其為施工準備組織和管理施工生產所發生的全部費用支出。主要包括：工作人員薪金、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費等。

1.2.2、施工隊的責任成本　專案某施工隊責任成本內容，是指該施工隊在施工生產中支出的費用，主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等。專案施工隊的責任成本，主要是構成施工專案成本的直接成本部分。

1.2.3、材料採購保管部門的責任成本　材料採購保管部門的責任成本是指有關材料從訂貨、購入，一直到出庫的整個過程中衍生的各項費用，及因缺貨而造成的經濟損失。主要是指訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本等。 在施工專案內部建立責任體系的同時，企業作為責任中心，也應承擔一定的責任。

2、專案採購管理中成本降低控制

2.1、制定採購預算與估計成本　制定採購預算是在具體實施專案採購行為之前對專案採購成本的一種估計和預測，是對整個專案資金的一種理性的規劃。它不單對專案採購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對採購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保專案資金的使用在一定的合理範圍內浮動。有了採購預算的約束，能提高專案資金的使用效率，最佳化專案採購管理中資源的調配，查詢資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制專案資金的流向和流量，從而達到控制專案採購成本的目的。

2.2、供應商的選擇　供應商是專案採購管理中的一個重要組成部分，專案採購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，即一方面體現市場經濟執行的規則，另一方面也能對採購成本有所控制，提高專案實施的質量。因此在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注：

2.2.1、選擇供應商的數量　供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從採購方來說，單一貨源增加了專案資源供應量的風險，也不利於對供應商進行壓價，缺乏採購成本控制的力度。而從供應商來說，批次供貨由於數量上的優勢，可以給採購方以商業折扣，減少貨款的支付和採購附加費用，有利於減少現金流出，降低採購成本。一般來說，供應商的數量以不超過3-4家為宜。

2.2.2、選擇供應商的方式　選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標採購、有限競爭性招標採購、詢價採購和直接簽訂合同採購，四種不同的採購方式按其特點來說分為招標採購和非招標採購。我認為，在專案採購採取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助採購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；並且多種招標方式的合理組合使用，也將有助於提高採購效率和質量，從而有利於控制採購成本。

2.2.3、採購環境的利用　充分利用採購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、瞭解市場行情、掌握有關專案所需要的貨物及服務的多方面市場資訊。這就要求專案組織建立有關的市場資訊機制，以達到有效利用採購環境的目的，良好的市場資訊機制包括：

第一：建立健全重要貨物供應商資訊的資料庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格效能及其他方面的可靠資訊。

第二：建立同一類貨物價格目錄，以便採購者能進行比較和選擇，充分利用競爭來獲得價格上的利益。

第三：對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使採購者在制定採購計劃、決定如何發包及採取何種採購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。 因此，在專案採購管理中充分利用採購環境，建立良好的市場資訊機制，做到“知己知彼”，同樣是有效降低採購成本的資訊途徑之一。

2.2.4、供應商的管理　從降低採購成本的理念出發，在專案的採購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即是把對供應商的管理納入專案採購管理的一個部分。值得關注以下兩點： 第一：與供應商建立直接的戰略伙伴關係。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏合作關係，能給採購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二：供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣，這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低專案採購總成本。

2.2.5、全流程成本概念，控制總成本 在探討專案採購管理中降低成本的問題時，應該確立採購全流程成本的概念，所應該關注的是整個專案採購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對採購貨物或服務的價格。獲得了低價的採購物品，固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低採購成本不僅指降低採購專案本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中水 銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加，產生流動。所以，需要建立這種全流程成本的概念來達到對整個專案採購管理工作總成本的控制和降低。所以，不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從專案採購的全過程來衡量成本上的收效，從專案採購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，才能在採購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

1.成本控制中存在的問題

　　1.1成本計劃和成本預算不到位

　　就目前而言，在施工企業中，成本計劃和成本預算的編制缺乏切實有效的資料做指導，預算編制的指導性不強，而且在工程的施工過程中並沒有將工程的成本預算與核算進行有效的結合，使得預算流於形式，沒有階段成本分析，管理人員根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，因此對專案施工指導意義不大。

　　1.2缺乏對工程成本控制的重視

　　由於缺乏對工程成本控制重要性的認識，在工程專案施工中經常存在著重施工、輕成本的現象，為了單方面的追求質量、工期而導致成本的不斷增加，但是由於缺乏有效的成本控制措施，所以必然會造成施工企業專案效益的下降，甚至造成企業的虧損。在一部分施工企業中的成本控制工作都流於形式，缺乏明確的成本控制目標，成本控制制度也無法獲得有效的執行，因此而造成工程專案的成本控制工作無法有效的開展，成本控制的作用無法獲得充分發揮。

　　1.3工程專案成本管理制度不健全

　　在工程專案成本控制工作中，由於制度的不健全而導致成本控制工作無法得到有效的執行，因此對於工程專案正常的成本控制工作也無法順利的開展。一方面，制度管理缺乏規範性，管理制度十分混亂，而且沒有獲得有效的執行，收入和成本的確認方面存在著較大的隨意性。另一方面，在材料和裝置的管理方面也缺乏嚴格的制度，材料採購價格較高，而且領用混亂、使用浪費的現象大量存在，對於機械裝置的維修和保養也缺乏完善的制度，導致機械裝置的使用效率不斷下降。另外，由於管理制度的不完善，而導致安全事故的頻繁發生，這也造成了工程專案成本的增加

　　2.加強建設工程專案成本控制的對策

　　2.1增強成本管理意識

　　在工程施工過程中必然伴隨著相應的損耗和消耗，成本管理主要就是將不適當的損耗控制在最低範圍.施工企業和專案經理應當具備較強的成本管理意識，應當將施工成本管理納入工程日常管理，接收施工中所反饋的各種成本資訊，並有效地控制各種不合理的支出和消耗.每一個工程專案管理人員，都應牢固樹立成本管理的意識，專案部應充分利用激勵機制，制定各種措施使員工利益與成本消耗掛鉤，增強員工的管理意識.

　　2.2完善專案成本管理體系

　　全面的專案成本管理體系應包括兩個層次的組織管理層，即企業管理層和專案經理部.企業管理層負責專案全面成本管理方面的決策，確定工程專案的合同價格和成本目標及專案管理層的成本目標，專案經理部則負責工程專案本身的成本管理，實施成本控制，從而達到專案目標管理責任書中的成本目標.成本管理體系的職能組織機構通常透過4個基本要素的相互聯絡和相互作用來實現：即組織機構、程式、過程和資源.因此，實行專案成本管理的關鍵是要建立和完善包括以上要素的成本管理體系.首先，要建立專案經理責任制和專案成本核算制，而這兩者中，專案成本核算是專案成本管理的依據和基礎，沒有成本核算的先期資料，就無從談起新專案的成本分析、成本控制、成本計劃和成本考核等工作.例如，在現行的成本核算管理體系下，成本核算員附屬於專案部，成本核算人員在行使職能時，成本管理職能被弱化，工作積極性和能動性受到限制，核算效果就會不理想，因此，改革現行的成本管理體制，由公司管理層統一對各專案進行成本核算，對成本核算員統一委派，集中管理，使工程專案成本核算員切身利益與工程專案分離，才能建立健康的成本管理體系。

　　2.3加強工程專案成本管理

　　做好成本管理的基礎工作是加強專案成本核算的重要保證.加強工程專案的成本管理基礎工作，就是要健全定額管理、預算管理、現場計量和驗收管理等.並且應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為企業定額是企業加強成本管理與控制成本的一項基礎，更是企業對專案部成本控制和考核的標準與依據.施工企業應根據各自的制度、管理體系和施工技術水平，制定符合企業自身施工技術與管理水平的企業定額，並且在施工過程中不斷修訂完善，以保證企業定額水平具有一定的先進性.專案施工前要編制施工圖預算，專案竣工後要編制竣工結算.各種物資的收、發、領、用、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料要定期進行盤點，保證實物和賬務相符，這都是專案成本管理的基礎工作.

　　2.4加強工程專案成本的過程管理

　　建設工程專案成本管理本身就是一個過程，因此，對於工程專案成本管理工作，不僅要重視成本控制的糾偏工作，還應當強調工程專案施工成本形成過程中的過程控制，也即所謂事前和事中控制.事前控制，就是在施工前，要根據施工圖紙和施工計劃來制定施工成本目標、編制施工成本計劃、制定施工成本控制方案，為將來施工期間的成本控制做好安排，這對於將要施工的工程，做到心中有數，對將要發生的監控目標進行掌控，是非常重要的.

　　2.5加強工程材料裝置成本的有效控制

　　工程材料和裝置在工程建設的成本中佔很大的比重，材料費用的節約，對於降低整個工程成本有著十分重要的意義.對於材料的管理要從原材料和裝置的採購、供應等源頭抓起，要嚴格把好質量、定價、談判、計量、入庫、出庫、領用、餘料回收、材料消耗、盤點核算等關鍵環節.對工程中發生的一切採購行為和採購業務都要納入成本控制的範圍.在工程總成本的形成過程中，對所要耗用的人工、材料、機械按成本目標納入有效監控，隨時預防和糾正施工中產生的偏差，避免材料的積壓，切實把材料成本控制在目標範圍內.

　　2.6運用用掙值法有效控制專案成本 　　掙值法是用以分析目標實施與目標期望之間差異的一種方法.掙值法又稱為贏得值法或偏差分析法.掙值法透過測量和計算已完成工作的預算成本與已完成工作的實際成本，將其與計劃工作的預算成本相比較得到的專案的成本偏差和進度偏差，從而達到判斷專案成本和進度計劃執行狀況的目的.掙值法主要涉及三個引數、四個指標：

　　2.6.1三個引數

　　①計劃完成工作預算成本。計劃完成工作預算成本，簡稱BCWS（Budgeted cost for work scheduled），BCWS是指專案實施過程中某階段計劃要求完成的工作，以預算為標準所需的成本總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工作實施過程中應保持不變，計算公式為：

　　BCWS=計劃工作量*預算成本單價

　　BCWS主要反映計劃應完成的工作量。

　　②已完成工作實際成本。已經完成工作實際成本，簡稱為ACWP（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指專案實施過程中某階段實際完成的工作所實際花費的成本金額，主要反映專案執行的實際消耗指標。

　　③已完成工作預算成本。已完成工作預算成本，簡稱為BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）.BCWP是指專案實施過程中某階段實際完成工作，以批准認可的預算為標準計算出來的成本總額，即掙得值。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量*預算成本單價

　　2.6.2四個指標

　　①成本偏差（Cost Variance即CV）CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP.若CV>0，表示專案執行節支，實際成本沒有超出預算成本。若CV<0， 表示專案執行超支，實際成本超出預算成本。若CV=0，表示專案按計劃執行。

　　②進度偏差（Schdule Variance，即SV）.SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP-BCWS.若SV>0，表明進度提前，實際進度快於計劃進度。若SV<0，表示進度延誤，實際進度落後於計劃進度。若SV=0，表明進度按計劃執行。

　　③成本績效指數（Cost Performed Index，即CPI）CPI是指已完成工作預算成本與實際費成本之間的比值，計算公式為：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明專案實際成本低於預算成本。若CPI<1.表明實際成本高於預算成本。若CPI=1，表明專案成本按計劃進行。

　　④進度績效指數（Schdule Performed Index即SPI）.SPI是指專案掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1，表明專案進度提前。若SPI<1，表明專案進度延誤。若SPI=1，表明實際進度與計劃進度相符。

　　案例：背景：某專案進展到21周後，對前20周的工作進行了統計檢查，有關情況列於表1：

　　表1： 檢查記錄表

　　注：L、M、N原來沒有計劃，統計時已經進行了施工。I、J雖有計劃，但是沒有進行施工。

　　用掙值法對案例1進行分析與求解：1）掙值法的三個成本值是：已完成工作的預算成本BCWP、計劃完成工作的預算成本BCWS和已完成工作的實際成本ACWP。2）對錶1-201306-1進行計算，求得第20週週末每項工作的BCWP；20週週末每項工作的BCWP為6370萬元，見表2。3）20週週末ACWP為6240萬元，BCWS為5340萬元，見表1-201306-2。4）CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130萬元，由於CV為正，說明成本節約了130萬元。5）SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030萬元，由於SV為正，說明進度提前1030萬元。6）CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=1.02，由於CPI大於1，說明成本節約了2%。7）SPI=BCWP/BCWS=6370/5340=1.19，由於SPI大於1，進度提前了19%

　　表2 計算結果

　　3.結束語

　　綜上所述，加強施工企業建設工程專案成本管理是現代施工企業創造經濟效益的一項關鍵工作，建設專案的成本管理是一項全面、整體、全員、全過程的動態管理工作.施工企業應當調整管理思想，完善成本管理體制，積極採取切實可行的措施，保證工程專案在保證質量完成的同時，還要能夠低耗，使工程專案成本水平不斷降低，從而提高企業的經濟效益，進而推動整個企業成本管理水平和核心競爭力的提高。

建築市場競爭日益激烈，專案利潤空間大幅縮小，施工單位要想獲取效益，成本管理在專案管理過程中顯得尤其重要。結合施工單位現狀及工作經驗，從以下幾方面談談專案成本管理的一些思路。

一、專案前期上場階段

（一）專案上場後要做好總體策劃工作，首先是專案組織機構的設定，本著精幹高效、短平快的原則，儘量減少專案管理層級設定，投資額度小及施工管段短的專案採用一級管理，投資額度大或者施工管段較長的專案可考慮採用二級管理。其次做好原材料價格尤其是地材價格的市場調研工作，選取價格低及信譽良好、墊資能力強的供應商，一般專案的材料用量都很大，材料成本佔專案總成本的比重很高，所以原材料價格的制定顯得尤為重要。

（二）材料供應商及勞務分包商採用招投標選擇，選取施工能力強、信譽良好的供應商。

（三）施工方案的制定，臨建工程施工方案及位置的選取很重要，對後續施工影響很大，臨建工程施工方案要從地理位置，運距，運輸便利程度、佔地面積，防排水等方面綜合考慮。控制性工程及重難點工程宜制定專項施工方案，提前開工，以防後期發生不必要的趕工期成本。

（四）施工裝置及週轉材料配置，週轉材料的配置應結合工程實際，滿足工期的原則配置，條件允許的話可就近利用臨近已完工專案的模板。施工裝置的配置採用租賃和公司調遣的方式解決，對於挖機、吊車等需要時間長的裝置可採用公司調遣的方式，平地機等需要時間短的裝置可採用租賃

二、專案施工階段

（一）勞務管理

（1）勞務合同的簽訂，單價的制定應結合集團公司勞務分包指導價及工程實際情況進行制定，最好現場測定。勞務合同內容要全面，不能出現含糊不清的字眼，計量規則必須約定清楚，比如鋼絞線不計量工作長度，隧道出渣扣除仰拱回填片石工程量等等，施工裝置的提供、代供材料的單價、材料損耗率等必須約定清楚。其次對於不同的勞務隊，相同的分項工程勞務單價應該一致，在施工任務劃分方面儘量肥瘦結合，比如橋樑下構不同直徑及不同墩高應該搭配，由於墊石的工程量很小，很多勞務隊不願意施工，我們可在合同中我們必須約定“若墊石乙方不願施工，甲方將安裝 元/墩進行扣除，作為甲方重新尋找勞務隊伍的補償”。

（2）合同交底工作，現在很多專案不重視合同交底，其實合同交底工作很重要，最後能在會議室採用ppt進行交底。首先是對於工程技術部的交底，主要是交底工程量的計算規則，尤其是已經包含在綜合單價中不應計量的部分，計算工程量應該扣減的部分(出渣扣除片石體積、鋼絞線工作長度的扣除、定位筋的扣除、預應力孔道體積的扣除等等)。再次是對於物資裝置部，哪些材料專案提供，哪些代供，代供材料的扣轉單價，週轉材料是工班自購還是專案提供，核算材料節超的損耗率，哪些裝置是專案提供等等。對於安質部主要是交底安全防護材料的供應。

（3）中期計價

在中期計價時儘量不要超計量，以防止最終決算時勞務隊計價金額很小或者扣款後出現負數，對於路基防護工程不能按照設計工程量進行計價，應按照工班現場實際完成量來計價，一般來講，路基防護工程量設計圖紙量給的比現場實際大，防護工程施工前，工程部應做好技術交底，主要對於砌體的截面尺寸、施工段落等交底清楚，作為計價的依據。每月進行材料節超核算，由於現在超扣材料款很難扣轉，起不到管控材料節超的作用，我們可在前面幾個月或者勞務隊當期計價金額較大的情況下進行強行扣除，並告訴工班決算時會進行最終核算，如果節約了會退還給工班，這樣可對其起到一定的震懾作用，相應的勞務隊也會加強現場材料管理。對於代供材料、罰款、安全防護材料當月發生必須當月進行簽字確認並扣轉，以防止後面金額累積大勞務隊產值小無法扣轉的現象發生。若勞務隊使用專案部機械進行現場施工(合同約定由勞務隊提供)，現場技術員及副經理應做好臺班使用記錄並要求工班簽字確認，然後交計劃部進行扣除。對於零星用工及零星臺班計劃部不能因為現場進行了籤認就進行計價，要根據合同條款判斷是否應該進行計價，比如材料倒運、混凝土修補等在合同中已經約定包含在相應的綜合單價中，現場卻籤認了零工，就不能進行計價。

（4）最終決算

勞務隊最終決算時，首先工程部、計劃部、安質部到現場進行聯合驗收，對於不合格或質量有缺陷的工程下發正式檔案限期整改並複檢，若勞務隊拒絕整改，計劃部將根據整改需要的費用在其計價中直接扣除。決算時工程部應計算勞務隊所有施工內容的工程量總量（不能因為前期進行了中期計價只計算當月工程量）並轉給計劃部，計劃部多退少補進行決算計價。其次扣轉工班材料保障部應和財務進行對賬，以防止保障部扣轉了但是財務未入賬現象的發生。

（5）勞務隊考勤

在施工過程中，專案計劃成本部應定期對現場勞務隊進行考勤，主要是統計工班現場每道工序的實際出勤人數、機械裝置型號及配置、小型材料等。此項工作一方面能瞭解工班現場實際出勤人數及裝置，可以瞭解其施工發生的實際成本，防止工班在決算時扯皮。另一方面計劃人員可以更準確的核算分項工程的勞務單價，對制定勞務單價有很大的指導作用。

（二）施工方案及施工工藝

在專案施工階段，專案總工及工程部應做好施工方案的最佳化工作，在保證安全、質量、進度的前提下進行方案經濟比選，最大可能的節約成本，比如現澆梁是採用掛籃還是滿堂支架、樁基採用鑽孔樁還是挖孔樁、路基石方機械開挖還是爆破施工，臨建採用管涵還是便橋、棄土場位置的選擇等等。專案部應該成立科研攻關小組對施工方案進行最佳化，比如隧道噴射混凝土超耗巨大在很多專案上是很普遍的現象。岩層較硬的鑽孔樁施工時很容易出現偏位，影響地系梁施工，後續處理起來很麻煩，且費用大、影響工期及質量，建議在下鋼筋籠之前複測一次樁位，儘量減少樁基偏位。

（三）材料管理

材料成本在專案總成本中佔的比重最高，材料管理至關重要，物資部應該做好收發料管理工作，尤其是收料工作，每月做好材料節超工作，材料節超一定要分析節超原因同時在後續施工中採取措施避免材料超耗。在施工過程中加固模板、安全防護所需的鋼筋儘量利用廢料，專案後期的橋面溼接縫、中橫樑施工施工由於所需鋼筋長度較短，可由保障部與工程部及現場進行溝通，儘量利用廢料，比如蓋梁的廢料可以用於中橫樑施工。

(四)機械裝置管理

1、裝置的配置上，本著“滿足現場、買租結合”的原則進行配置，機械裝置的配置應根據現場需要、工期進度等方面動態配置。

2、油料管理，油料成本在機械裝置成本中佔比超過一半，專案保障部應每月進行單機單車核算，分析油料節超原因。對於耗油量大及維修頻率高的裝置宜報公司。

3、裝置利用率，專案現場負責人應該超前謀劃，及早開闢工作面，減少裝置空轉，提高裝置的利用率。現場同一地點的多項施工儘量一次性完成，減少裝置調配及路上運轉時間。

4、專案保障部及辦公室應組織專案司機學習車輛保養及降低油耗方面的知識，並出具相應的考核辦法。

（五）、配合比管理

試驗室在配合比方面進行最佳化，在滿足強度等指標的條件下降低混凝土材料成本費用，由於專案混凝土用量巨大，此項工作在節約成本方面潛力巨大。

（六）進度管理

一般來講，進度和成本是兩個矛盾體，要想加快進度就必須加大投入，相應的成本會增加。進度管理主要是統籌安排，控制性工程及重難點工程宜提前開工，並加大保證措施，防止後期因為趕工加大成本開支。

（七）安全質量管理

安全經費必須足額投入，不能節約，不出安全事故就是最大的成本節約。

（八）稅務管理

由於5月1日之後全面實行營改增，建築行業在稅負方面的變化很大，建議財務部組織專案人員學習相應檔案及政策，儘可能的降低專案的稅務成本。

（九）成本核算及分析

成本核算主要是核算當期及開累專案的效益情況、勞務費節超、材料節超情況、間接費節超、裝置使用情況等，各部門核算口徑必須一致。對於成本核算，一定要分析節超原因制定獎懲措施並採取改正辦法，否則成本核算會成為一紙空文，形同虛設。

三、專案收尾階段

專案收尾階段主要是控制好收尾人員的數量，減少間接費用的支出。

最後，在專案成本管理過程中要有“大成本”理念。即對於影響成本大的因素要加大管控力度，比如地材的單價，工程量大的分項工程（隧道開挖、路基土石方、橋樑樁基、下構等等）的勞務單價的制定一定要慎重。對於工程量小的分項工程可以根據現場實際情況適當提高單價，以激發工班的施工積極性，加快進度。總之，專案成本管理應該主管領導牽頭，全員參與，共同做好專案的成本管控工作，起到創效增收的目的。

在海外工程方面，成本管控過程中存在的問題主要體現在以下幾個方面：

（1） 材料採購管理不到位，造成採購成本增加的問題

目前在海外工程專案上，施工企業大多采取的是EPC總承包模式。在這種模式下，採購成本約佔到專案總投資造價的50%以上。因此，控制材料、裝置的採購成本對於控制專案的整體成本顯得尤為關鍵。透過對海外EPC採購活動的分析，常常出現的材料、裝置採購問題概括起來主要體現在以下幾方面：第一,對供應商的監管缺乏有效性。海外專案中，材料供應過程受時間、地域、人員等條件的限制，難以對供應商監管到位，經常出現交貨延遲、質量不合格等問題，嚴重影響到專案進度。第二，現場材料管理不到位。材料到達現場後，受到諸如材料數量多，場地受限制，現場收發料制度不完善，材料保管措施不當等不利條件的影響，往往導致材料缺失問題嚴重，給專案造成不小的經濟損失。第三，採購過程中的資訊溝通缺乏有效性。採購過程中專案總承包方需要與多方進行協調，相互間溝通訊息一旦不及時、不準確，容易造成採購成本的額外增加。

（2） 匯率波動造成財務費用增加的問題

在海外工程專案成本管控過程中，匯率波動對財務費用乃至專案成本的影響很大。海外工程專案的主合同及採購、分包合同通常採用業主所在國貨幣或雙方認可的世界通用貨幣結算。由於匯率受到多種因素的影響（如通貨膨脹、利率、外匯儲備等），往往難以預測，不確定性極高，匯率的劇烈變動，會進一步加大總承包商折算成本位幣後的財務風險，成為專案成本增加的又一來源。

（3） 專案無法按期交付，造成履約成本增加的問題

專案進度關係到專案工期長短，進而直接影響到專案成本。相對於國內專案而言，海外專案在工期交付方面的要求更為嚴格，影響工期交付的因素更加複雜。在具體實踐過程中，往往由於開工前的準備不足，如裝置不能按時進場，或者勞務隊伍素質差，或者是由於我方的其他原因，造成工程延誤。在海外工程中，一旦工期延誤，對施工企業來說可能會面臨鉅額的延誤工期罰款，給企業將直接造成重大損失。為了趕回延誤的工期，就需要採取例如延長工作時間、高價採購物資，或者高薪增加勞工數量趕工等措施，這樣勢必會帶來工程成本的增加。

（4） 海外用工管理不當，造成用工成本增加的問題

專案上的人員可分為勞務工人和管理人員兩大類。在國內，管理人員是相對固定的，而海外專案的管理人員很少有人自始至終都在一個專案上，無形中增加了管理人員的成本和成本控制的難度。在國內，即便需要臨時替換勞務隊伍，另選一家也較為容易。而在海外專案中，重新選擇一家勞務分包單位，不僅需要增加人員費用投入以及其它諸如勞工簽證、機票費用、海外社保等其他費用；同時，尋找合適的勞務隊伍，辦理護照、簽證等手續也需要佔用大量的時間，對於工期也都會造成嚴重影響，進而無形中增加用工成本。

（5） 專案施工質量不高，返工造成成本上升的問題

在專案執行過程中，施工質量成本常常被人所忽視。有時為了保障專案按期交付，確保專案工期不受影響，一味的強調趕工期，從而忽視了施工質量，造成返工，必然造成各類資源無謂消耗，嚴重的甚至會影響工程專案進度。專案返工越多，造成的損失也就越大，無形之中提高了專案的建設成本。

對於海外施工企業而言，找到合適的途徑，有的放矢，採取有效措施解決上述問題，才能真正快速、健康的發展，提升企業的盈利能力。朗坤根據對海外專案成本管控資訊平臺的深入研究，開發出能支撐企業業務發展戰略的、高度成熟的、能匯入行業知識和經驗的管控一體化平臺。既滿足對“面”的全面管控，同時，又可實現對“點”的規範化、精細化的管理。透過專案成本管控資訊平臺加強對各項經營活動的管理、協調、控制，實現專案的一體化管理，實現資訊資源共享。透過全過程的資訊化管理，實現全面、高效和科學管理，實現資源最佳化配置，對專案管理過程可追溯、可評價、持續提高，從而幫忙海外施工企業提升盈利能力。

（1） 提升採購成本控制的能力

（2） 提升匯率風險的應對能力

匯率的波動引起的財務費用的變動是海外施工企業必須關注的問題。當前中國實行的是外匯管制，從境外採購裝置和服務時是以美元或雙方認可的其他主要通用貨幣進行結算，但在中國境內採購裝置和服務時，必須以人民幣進行結算。當前，人民幣存在較大的升值壓力，因此存在著較大的匯率風險。由於當前境外採購的材料價格在不斷提高。為了避免承擔這樣的風險，提升匯率風險的應對能力，在合同條款中，最佳的方式是採用固定匯率，也可引入合同調價公式，藉助資訊化手段及時採集合同簽定時當地政府公佈的價格係數和華人民銀行公佈的匯率，並以此為基礎，在業主實際付款時，透過專案收支結算系統實現變動情況的調整。此外，也可以運用金融產品，如購買遠期結匯產品來進一步規避匯率風險。

（3） 提升專案進度管控能力

為確保專案按期交付，專案進度管理是關鍵。進度過快，容易產品質量問題，增加專案成本；進度過慢，容易造成工期延誤，可能面臨延誤工期罰款，無形中增加了成本。因此，為保障合理安排專案進度，在專案策劃階段，以合同為依據，編制海外工程專案各級、各類進度計劃，建立專案執行效果評價基準；在工程執行過程中，採用工程專案資訊化平臺作為管理手段，以“贏得值”原理為依據，分析工程專案進展情況，評價工程進度的執行效果。對存在工期異常的情況，藉助資訊預警手段，提醒相關責任人及時採取相應的糾偏措施，控制好專案整體施工進度。避免因專案工期滯後，造成專案建設成本增加的情況發生。

（4） 提升施工環節費用控制的能力

海外工程受專案所在國勞工政策的影響，在勞動力供給上常常遇到很多困難，給施工成本帶來很大的壓力。因此，為解決施工過程中人才和勞動力問題，控制好施工成本，需要充分利用專案所在地的人力資源條件，招聘本地化員工，結合遠端線上培訓等手段，加強對人員的培訓，使之滿足企業用工要求，來為企業提供服務。與此同時，建立人力資源資訊庫和當地分包商檔案庫，從中選擇表現較好的合格分包商以及經驗豐富、技術熟練的人員參與工程專案建設。從而能有效解決當地人才問題和用工問題，減少了國內員工的用工成本。

（5） 建立質量管理體系，提升專案質量成本控制的能力

專案質量的好壞直接關係到專案管理進度。專案管理方可藉助資訊系統建立有效的質量管理網路，以PDCA管理為原則，有序開展各項工作。在過程中，對質量管理工作進行考評，提出整改意見和措施，確保質量體系達到預期目標。與此同時，要從質量故障成本和質量保證成本兩方面入手，增加質量保證成本的投入，例如增加質量檢測裝置提高質量控制水平，降低質量故障成本，使得質量保證的可靠性就會大大提高，從而提升質量成本控制能力。

海外承包專案由於主體工作在國外，必然存在在組織機構、人員分佈分散的問題。要想在國內、國外兩個戰場實現參建各方協同工作、步調一致、有序銜接，管理的範圍廣、過程複雜、管理難度很大。因此必須藉助資訊化的手段才能落地，才能實現精細化的管理，才能確保經營目標的順利實現。

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一、以目標成本控制成本支出

1.人工費的控制

2.材料費的控制

3.週轉工具使用費的控制

4.施工機械使用費的控制

5.現場管理費的控制

二、以施工方案控制資源消耗

1.在專案開工前，根據施工圖紙結合現場實際情況，制定施工方案，以此作為指導和管理施工的依據

2.組織實施

3.採用價值工程，最佳化施工方案

三、用掙值法進行工期成本同步控制

四、運用目標管理控制成本

答：

工程專案的成本管理是一個廣受關注的問題，今天我們就來說道說道它的五項原則。

原則一 “成本——效益”

成本控制所帶來的經濟效益，必須大於為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業增加效益，這就是成本控制的“成本——效益”原則。成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降率。成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同行的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本管理與控制是企業抵禦內外壓力的充分必要條件。企業在經營過程中，外有同行的競爭、政府納稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，降低成本則可以緩衝種種矛盾，提高企業的競爭力。

原則二 具體問題具體分析

建築業是一個相當特殊的行業，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統必須個別化，適合特定企業、部門、崗位和成本專案的實際情況，不斷完善和吸取別人的成功經驗，而不是完全照搬別人成功的經驗。

原則三 領導重視，全員參與

在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。

原則四 全程全面成本管理與控制

從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿於企業生產經營的全過程。

從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及施工成本、資金籌整合本、材料採購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命週期成本、人力資源成本等。

原則五

戰略成本管理

市場競爭孕育了戰略成本管理理論。戰略成本管理可以使企業站在一個戰略的高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括三個內容。

價值鏈分析

價值鏈是指從原料的採購到產品的銷售與服務全過程的一系列創造價值的作業。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。價值鏈分析的目的在於找出企業最有優勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業的核心競爭力；至於薄弱的鏈，如果加固成本較高，則乾脆直接實行業務流程外包。

戰略定位分析

企業可以採用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本資訊的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析，合理定位，採取恰當的競爭戰略。然後，根據所選擇的競爭戰略，如成本領先戰略還是差別化戰略，採用適當的成本管理與控制方法。

作業管理

作業管理全稱是“以作業為基礎的管理”，它主要是在作業成本法的基礎上，分析成本產生的前因後果，區分增值作業和非增值作業，儘量消除不增值的作業，提高增值作業的效率。

朗坤成本控制系統，貫穿專案的全過程，分別從採購、合同、進度、用工等階段放大招，進行成本管理，從而實現多角度、多方位成本管控，提升工程承包企業的成本控制能力。

第一招 專案合同管理

朗坤成本管理系統以FIDIC條款為準則，建立收支兩條線、嚴格實行合同管理。專案費用控制以合同為載體，以FIDIC條款為執行標準，將合同收入與支付的重要階段節點作為專案里程碑節點，透過採集現場完成工程量、形象進度，在向業主申請進度款同時，嚴格控制分包付款。對業主和分包商原因引起的工程變更，及時按照FIDIC條款規定辦理專案索賠。

第二招 採購全過程管理

在對外承包工程中，材料、裝置的採購量較大，甚至會佔到總標價的50%以上，如此大額的採購，如果不能很好地進行管理，將直接影響到工程的順利實施及成本費用的控制。因此，應加強採購的全過程管理，提升採購成本控制能力。

系統透過採購流程固化、標準化，規範物資管理過程，在採購管理各環節建立業務控制點，保障採購活動有序開展。同時結合物聯網技術，實現對物流運輸全過程跟蹤、監控。透過供應商評價和管理體系，尋找企業戰略性供應商，整合產業鏈，實現利益共享、風險共擔，提高專案物資供應渠道保障能力，降低採購風險。

系統建立了統一採購平臺，明確各級採購主體在物資管理過程中的責權利，透過利用集中採購、平衡利庫、聯合儲備等管理策略，在資訊充分共享的基礎上，實現資源平衡和資源調配。融入網際網路思維，透過電子採購平臺，實現內部採購流程與供應商高效協同，最大程度尋求社會優質資源，提升供應商開發能力，為物資採購提供更多選擇、比較以及尋求更多合作關係，全面提升採購質量與效率、降低採購成本。

第三招 專案進度管理

在海外專案中，工期延誤讓工程承包企業面臨鉅額的延誤工期罰款，給企業直接造成重大損失。為了趕回延誤的工期，就需要採取例如延長工作時間、高價採購物資，或者高薪增加勞工數量趕工等措施，這樣勢必會帶來工程成本增加。因此，需要提升專案的進度管控能力。

在專案策劃階段，系統以合同為依據，編制海外工程專案各級、各類進度計劃，建立專案執行效果評價基準；在工程執行過程中，系統以“贏得值”原理為依據，分析工程專案進展情況，評價工程進度的執行效果。對存在工期異常的情況，藉助資訊預警手段，提醒相關責任人及時採取相應的糾偏措施，控制好專案整體施工進度。避免因專案工期滯後，造成專案建設成本增加。

第四招 海外用工管理

海外工程受專案所在國勞工政策的影響，在勞動力供給上常常遇到很多困難，給工程承包企業帶來巨大壓力。因此，需要解決專案過程中人才和勞動力問題，控制好人力成本。

在激烈的全球市場中，可藉助資訊化平臺實現用工模式創新，充分利用專案所在地的人力資源條件，招聘本地化員工，結合遠端線上培訓等手段，加強對人員的培訓，使之滿足企業用工要求，為企業提供服務。朗坤將國際用工管理融入到系統中，構建高效的人力資源體系，降低人力成本，滿足海內外專案現場用工需求。

第五招 海外資金管理

工程資金的正常週轉，直接關係到工程進度的順利實施，因此從投標組價開始，就應當重視資金收支計劃的編制，編制出切合實際、切實可行的資金管理計劃，並在過程管理中，落實計劃執行情況，出現問題，及時調整，隨時反映資金的實際狀況，以滿足企業成本管控的需要。

朗坤成本管理系統中建立資金管理體系，以合同工程量清單為基礎，對實際完成量與預算量進行比較分析，實時監控資金收支情況，對責任成本、實際成本進行實時對比分析，控制成本偏差。

同時，系統構建全面預算管理體系，實現成本事前計劃——事中控制——事後分析。將目標成本作為績效考核依據，實時採集實際成本，透過與預算對比分析，做到實時預警，控制超支風險。

投標報價階段，以報價為基礎，建立專案估算成本；中標後，以中標價格為基礎，建立專案目標成本；進入設計階段後，以專案概/預算為基礎，建立責任成本；將實際發生成本實時歸集，與估算成本、目標成本、實際成本對比分析，做到多角度、全方位費用控制。