如果把健身常場所搬到露天廣場，這樣會不會顛覆健身場所行業！

因為好處是很多的，你可以收費低，人流量大，還可以帶動只看不健身的人，我們健身也可以從低端做起，就像現在拼多多模式！

“浩沙這麼大品牌都倒閉，是不是健身房不能開了？天天看浩沙搞活動做地推辦會員卡，健身房裡跑步機還得搶，怎麼最後連工資都發不出來了？這錢都去哪兒了？”

1、一家普通健身房真實收入到底怎樣？

2、為什麼健身房倒閉成為業界常態？而威爾士被收購堪稱最好結局？

3、浩沙倒閉揭示的行業頑疾到底是什麼？

4、為什麼說超級猩猩、樂刻、Keep分食了傳統健身房99%的使用者？而他們做的都是同一件事？

5、一兆韋德、威爾士可能會怎麼做？

6、今冬真會有更多傳統健身房倒閉嗎？

一、浩沙之死其實是業界常態

浩沙健身是傳統老牌綜合健身房的代表，全國門店數量排名前五，1999年成立至今已有20年的歷史。2009年浩沙門店達到86家，成為當年行業門店數量最多、規模最大的品牌。

高光時刻，浩沙單月總門店營業額曾經過億。

但從南京四家店連續倒閉轉讓開始，浩沙在不到一年的時間裡，經歷了關店、欠薪、投訴等一系列負面事件。今年6月份，創始人跑路算是讓浩沙徹底走到了盡頭。由於浩沙的會員數量龐大，涉及到全國多個省市，讓浩沙倒閉成為綜合健身房模式頑疾集中爆發的典型代表。

那麼，這一年多的時間裡：

浩沙的倒閉是個體偶然現象？

還是行業競爭激烈和行業盈利模型弊端催動下的必然結果？

浩沙倒閉揭示的健身行業20年的頑疾到底是什麼？

1、探店浩沙健身（Continental店、Sunny店）

浩沙Continental店位於北京亞運村小營，北四環旁邊，附近小區建於2001年，周邊兩公里有3家浩沙健身，59家健身俱樂部與工作室（高德地圖資料），競爭極其激烈。

Continental店一共1900平米，底商二層，包括器械區、有氧區、私教區、自由力量區、拳擊區、動感單車室、操房（2間）、洗手間、男女浴室，無泳池。實際上，所有俱樂部的區域劃分都如此，大同小異，他們提供的服務全面，所以也可以稱為綜合性健身房。這家店2018年剛剛翻修，器械非常新。

在浩沙集團現金流出問題後，這家店並不在關店計劃中，這家店是因物業糾紛提前關店。

浩沙Sunny店離Continental店不到1公里，位於社群地下二層與三層，整體面積大過Continental店，有泳池。Sunny店裝置陳舊，室內通氣效果欠佳，跑步機壞了很多，器械未清潔，全是無數人使用過後留下的汗漬。4月份時還有一兩個教練在帶會員鍛鍊，5月份只剩下一位員工負責前臺。由於系統不能使用，會員不用刷卡直接進場。店內陸續停止游泳、停止供應熱水。

目前，附近的另一家浩沙門店，惠東店已被邁高體育收購，如今已經重新開業。邁高體育零對價收購，但需要負擔一部分債務、員工工資，以及接收會員。對於浩沙其他店的會員，3年以內的會員卡，也給出補價3塊錢/天（最近降到2塊）的接收政策。

2、健身行業20年，關店其實是行業常態

中國健身行業起步於2000年左右，之後的兩三年裡，2001年北京申奧成功與2003年非典事件掀起了全民健身潮，健身行業迎來黃金期，部分大型商業健身房成為社群配套設施。那段時間，北京出現了浩沙、中體倍力、青鳥等知名連鎖品牌，上海有威爾士、一兆韋德、英派斯等。2002年，一張中體倍力的年卡能賣到1萬元，青鳥健身則為8000元。

當時行業毛利率超過40%，紅利期吸引了大量玩家入場。

2004年以後，健身行業呈現爆發式增長。2010年，俱樂部最多的城市北京有529家。由於健身房同質化嚴重、盈利模式單一，價格戰成為最有力的競爭手段。2010年以後，大型綜合健身房年卡價格已經跌到3000元左右，小俱樂部價格只有七八百。

2009年，中體倍力的毛利率下降到3.87%。而需求端，2008年全球金融危機加上房價大漲，白領群體用於健身的支出減少，健身行業市場規模增長放緩。

隨後的2011年，全國健身房數量出現負增長，北京少了46家，大量健身房開始倒閉。

一些知名健身房連鎖品牌的資料更具有代表性，比如，2008年底中體倍力有44家店，到2011年底只剩下32家。2011年5月，青鳥健身在北京的5家門店因為拖欠租金被物業強制關閉；6月，武漢帕菲克健身18家店跑路。據中中國產業資訊網統計，2013年中國商業健身俱樂部總數約為5000餘家，其中80%基本在維持或虧損狀態。

之後的幾年裡，健身行業緩慢發展。直到2015年，以樂刻、Keep、超級猩猩、光豬圈、火辣健身等為代表的網際網路健身興起，健身行業再次迎來高速發展，而這次的浪潮也極大的衝擊了傳統健身房。

2016年7月，率先將大型健身會所概念引入亞洲的加州健身香港總部陷入財務危機，2名高層被捕，北京分公司以“統一內容整頓”為由暫停開放，最終倒閉告終。有媒體估算，加州健身香港店當時擁有會員多達10萬人，涉及金額可能逾億元。在這種壓力下，傳統健身房也在尋求改革，浩沙在2017年1億元戰略投資啡哈健身App，2018年推出智慧化健身房。同時期，浩沙在2017年開始放開加盟。

2018年健身行業報告資料顯示，近84%的健身俱樂部熬不過12個月。

這些健身房倒閉的原因各有各的不同：競爭加劇、經營不善、經濟週期下行等等，但這些原因引發的結局，都是“現金流枯竭”。

3、預付費模式堆高負債率，關店那一秒才決定賺不賺錢

健身行業與大多服務行業一樣，都採用預付費模式。年卡、私教課，賣出那一刻就收到了未來一年甚至三年五年十年的現金流。這樣做，回本週期非常快，有的健身房開業預售就能收回幾倍的投資金，還能鎖住客戶。

迅速回籠資金的那一刻，創業者懸著的心就放下來了，因為做生意，幾個月就收回所有投資不正是我們夢寐以求的嗎？

但是，大多數店主並沒有想過，當你開業頭幾個月，幾萬幾十萬甚至上百萬的收會員費時，這些錢還不能算是你的利潤。因為今後一年甚至數年，你都要持續為這個會員服務。

所以，開健身房，業界一直流傳著一個笑話：開健身房，會籍顧問賺錢了、教練賺錢了、甚至前臺都賺錢了，但是老闆不賺錢。為啥？因為會籍顧問和教練的銷售提成當月就發，但一個會員，老闆卻要服務12個月甚至更長。資料顯示，84.4%的健身私教都有銷售KPI。

也正是這樣，許多開健身房的店主，賭的就是健身小白一時頭腦發熱，堅持不過三天就不來了，賺的就是消費者衝動消費交錢的那一刻。

在這種盈利模型下，多數健身房最在意的還是會籍顧問以及教練賣私教課的銷售能力，而不是會員到底在這能不能長期堅持健身，減脂，塑形。所以，存在了20多年的傳統健身房預付費模式，決定了它就是一個銷售型的行業，根本不是一個服務型的行業。

現實也是如此。

和多名健身房老闆交流過程中得知，健身行業的算賬方式與其他行業大有不同，只看現金流，他們說，如果整天看著負債率，健身房基本就可以不用做了。

於是，這就形成了一個惡性迴圈。

一家健身房永遠只能靠吸納新會員來滾動現金流，根本無心去提高服務質量，不提高服務質量，意味到了第二年就沒有續卡率。但一個線下門店，只能覆蓋周邊3-5公里，競爭激烈時也就2公里左右，這小小範圍內居住的人群和流動人口有限，3年左右也就開發的差不多了。

所以，開個健身房兩三年關店走人就成了業界常態。這種模式下，健身房根本沒有好的“退出機制”，這裡的“退出機制”是指企業將會員的現金流變成淨利潤的機制，反倒是倒閉成為最佳的退出機制了。

在過去監管不嚴格的時候，健身房店倒閉了，會員的卡錢自然而然成為了利潤，可以清算了，倒閉的那一秒成了健身房賺錢的那一刻。但現在，一般都是真的遇到經營困難血本無歸，因為一旦跑路就會被列入黑名單，對今後的創業和生活會產生巨大影響。

用通俗的語言解釋就是，健身房收來的年卡會費，按照會計準則，應該按每個月或季度計為收益。以一張年卡3000元為例，分攤到每個月只有250元的收益。當一個3000元的會員費到了健身房的賬戶時，多數業主的私賬就成了當月收入，但實際上，這3000塊是企業的負債，每過一個月，你的負債會少250元。

這負債有什麼影響呢？

從經營層面來講，就是你未來服務會員，每天都只有支出沒有收入。比如說，一個1500平米的健身房，年卡1500元，那麼就算這個人不健身只是每天來洗澡，健身房都賠錢。

從資本層面來講，我們舉幾個例子。

2016年12月，貴人鳥擬100%收購威爾士時，公佈的財務資料顯示威爾士2016年負債率高達92%，2015年更是達到94%。但最終收購失敗，高負債率是主要原因。

高負債率也讓俱樂部抵抗風險的能力非常弱，一旦遇到市場環境變化，很容易崩盤。浩沙就是一個典型的例子。

當時，浩沙健身母公司浩沙國際股價閃崩，導致公司資金鍊斷裂。負面訊息引發消費者恐慌，健身房業績下降，現金流難以為繼，浩沙國際又無法為其輸血，而浩沙健身單獨尋求融資又失敗，最終徹底崩盤。

浩沙健身首席營銷官張迎在接受懶熊體育採訪時表示，負面訊息傳出後的第一個月和第二個月，健身房業績下滑20%-30%，緊接著到10月，加上健身淡季本就有業績減少，再受負面訊息影響，當月的現金流還不夠付房租。

今年5月，上海出臺了《上海市單用途預付消費卡管理實施辦法》，要求經營者在政府的平臺註冊，每季度報送營收資料，並要求設立專用銀行賬戶管理預收資金， 設立預收資金餘額風險警示標準，比如一般風險警示標準為20萬元，預收金餘額超過20萬，必須將40%存在專用賬戶裡。這種規定目前執行情況如何，很難說，因為畢竟更多的健身房會費落到的都是私人賬戶而不是對公賬戶。

那能不能想辦法降低負債率呢？我們先在理想的狀態下分析一下。

健身房負債來源於兩部分，一是會員卡，一年、兩年、五年，甚至是十年，但會員卡的價格卻不是按年數成倍增加，比如一年卡3000，兩年卡可能只需要3800；二是私教課，健身房私教課從不單賣，都是打包銷售，至少12節課起賣（按常規健身頻率一週三次，12節是一個月的課程量），最高能達到幾百節。

所以減少負債可以從減少預收費週期，提高消課率入手，比如實行月卡制。這方面美國的經驗或可借鑑。

美國健身房主流是月卡制，一般健身房月卡50-60美元，高階的100美元/月，俱樂部最多的上市公司Plant Fitness月費僅需要10美元。這是一種比較極端的情況，當然也有一些折中的做法，比如多推季卡、半年卡等。最近，威爾士進行改革，逐步放棄十年卡的銷售，並開始減少長期卡的比重。但這種方式也會增大現金流壓力，對經營提出更高的要求。

另一方面是提升消課率。消課率是衡量俱樂部能力的一個重要指標。但是消課率的提升天花板很低，一名教練每天也就能上3-5節課，一家3000平米的健身房大約15個私教，一個月最好的情況也就能上1350-2250節課。而健身又是一件反人性的事情，實際消課量會更低。資料顯示，2018年俱樂部私教月均上課量只有67.3節，15人算下來月均約1010節。

當然，也有透過增加零售來改善現金流的，比如水吧、營養補劑、運動周邊，但目前來看這部分收入只是一個很小的補充。三體雲動2018年健身行業資料報告顯示，零售只佔健身房收入的3.1%。

綜合這三方面的情況，在現有的店面形態下，如果不改變目標使用者和產品形態，傳統健身房很難做到低負債率。如果強行採用月卡、季卡，私教單次付費，可能連現金流都無法保證，健身房根本經營不下去。

傳統健身房靠賣年卡、打包私教課盈利，這使得企業負債率非常高，面臨很大的經營風險。在以往競爭不那麼激烈時，俱樂部有足夠的新增使用者來滾動現金流。但如今各種月卡制、次卡操課為主的新型健身房興起，滿足了絕大部分健身小白的需求。俱樂部新增使用者驟減，經營壓力陡增。浩沙健身在這種行業大背景下艱難維持，同時又遭資本市場狙擊，倒閉是必然結果。

二、超級猩猩火爆的背後是什麼？

與浩沙的命運不同，以超級猩猩、Keep、Shape、Spacecycle等為代表的團操課健身房，是2018年健身領域發展最快的門類。這批新的網際網路健身品牌看到了傳統綜合健身房的弊端，紛紛推出門檻更低的月卡，甚至是次卡，超級猩猩就是其中的一家。

我們實地探訪了超級猩猩位於北京市海淀區天創大廈一層03號的中關村店，我們首先拆解以下幾個問題：

為什麼團操課對傳統健身房衝擊這麼大？

99%的健身小白真實需求到底是什麼？

和傳統健身房相比，超猩還有哪些優勢？

以單車、泰拳、黑科技等為主題的個性化健身工作室是未來發展趨勢嗎？

1、實地探店超級猩猩

課程：超級猩猩沒有App，所以一般在小程式約課，也可以在美團和大眾點評購買代金券再去小程式兌換約課券使用，目前超級猩猩只有才深圳、廣州、成都有私教課，私教價格有350元和500元兩檔，其他城市都只有團操課。沒有月卡和年卡，單次團課69元起步，主要有89元、129元、159元幾種課。

環境：大廈一層底商，面積約200平，主色調為橘黃色。進門處有一條長板凳供人休息。只有一個團操教室，五六個更衣室，二十個儲物櫃，一個衛生間，沒有淋浴間，整體感覺場地有點擁擠。每次教室最多可容納20人上課。教室裡有槓鈴、瑜伽球、瑜伽墊、啞鈴、戰繩等輕便裝置，沒有大型裝置。

教練：當時店裡只有一個帶團操的教練，超級猩猩的教練全國有幾百個，分全職和兼職，門店之間的教練是共享的，就近上課。

2、團操次卡火爆的背後是滿足了99%健身小白的需求

超級猩猩2014年成立，最早在深圳地區打造集裝箱形式的24小時健身艙。做了一段時間後，2015年開始轉型，主打團課，採用單次付費模式。從目前市場反饋來看，與枯燥的有氧專案以及難度較大的力量器械相比，團操課更符合入門級小白健身使用者需求。前不久，超級猩猩宣佈獲得3.6億人民幣D輪融資。

那麼，健身小白的需求到底是什麼呢？

其實根本不是成體系化的，按時按步驟長期的去完成增肌和塑形，他們的需求就是體驗健身的感覺，尋找流汗的快樂，甚至是社交和在朋友圈秀一下自己健康的生活方式。這部分人，通常第一次興致很高，跳的也很high，但是接下來一週都渾身痠痛，下一次去基本就是一週以後了。接下來再玩一兩次，等發現這種健身方式並不會產生肉眼可見的效果時，他們就從健身房消失了，自然的選擇了放棄。

這裡面的轉化率大概是多少呢？雖然行業沒有準確數字，但從單體健身房的表現和部分行研報告來看，大概會有15%—40%左右的使用者會選擇辦會員卡或購買私教課程。轉化率差距這麼大的主要原因在於，各健身機構引流課程或產品能夠吸引的使用者消費水平不同，一般消費水平越高的轉化率越高。

那這部分小白使用者群體有多少呢？

也就是說，在中國市場，絕大部分想健身的使用者首先都是超級猩猩、樂刻、Keepland這類有團操課程品牌的目標使用者。所以，定位準確，使用者基數巨大，且解決了使用者的核心訴求，是超級猩猩這型別團操課程能做起來的第一個原因。

這也是為什麼我們認為，無論業態有何不同，超級猩猩、樂刻、Keepland現階段做的都是同一件事情。那就是，瘋狂搶佔過去經常被傳統健身房辦卡模式忽悠的小白使用者，然後基於這群使用者去做新的變現路徑。

在整個的訪談過程中，很多從業者都認為超級猩猩的未來可期。一是因為從現金流角度來講，它的門店應該是可以做到微盈利且坪效較高；二是因為，超級猩猩在課程研發和教練培養方面也有前瞻性的投入。

超級猩猩能夠實現微盈利主要體現在兩方面：一是現金流，一是成本結構控制。

成本結構方面，超級猩猩門店型別目前主要分為全能店、主題館、單車店、親子店、動靜店和健身艙六種，面積一般在200-300㎡之間，沒有淋浴室。為了降低成本，超級猩猩的選址儘量避開商業綜合體而設在交通方便的辦公樓二三樓；門店沒有前臺，教練也只在上課的時候來。使用者全程自助掃碼進店上課，極大降低人員成本。

從課程研發和教練儲備上，超級猩猩目前有一半的團操課來自於購買紐西蘭的萊美版權課程，另一半是超級猩猩自主研發。引進一套萊美課程的版權價格高昂，需要十幾萬，所以國內90%的健身房尤其是小的健身房都沒有購買版權，只是將有萊美認證的教練請到健身房來上課或者培訓自己門店的教練。據瞭解，Keepland和大多數傳統健身俱樂部在課程上多少都會引入萊美課程。萊美成立時間超過50年，進入中國超過20年，為全球範圍內的健身房提供授權團體課程。

除此之外，超級猩猩還成立了超猩學院，培養自己的健身教練。超級猩猩目前約有員工400人，其中250人為教練。這也為超級猩猩日後大規模開始涉及利潤較高的私教課程，甚至開設綜合型健身房，做好了準備。

3、以單車、泰拳、黑科技等為主題的個性化健身工作室是未來發展趨勢嗎？

SPACECYCLE的這家店在三里屯太古裡北區，3間操房，1間單車室。以前是動感單車，現在發展有Barre、瑜伽、單車為主的團課。由店裡提供鎖鞋，首次來工作人員幫助調整座墊高度和前後位置，但是單車課程很一般，與健身俱樂部的動感單車課體驗差不多。體驗不好的地方在於車把上留下大量汗水乾後凝成的物質，一手下去很黏。浴室服務比較不錯，提供熱水澡，有大功率吹風機，還提供塑膠袋裝換洗衣服。

K-EMS健身是用電脈衝刺激肌肉，增強訓練效果，效率也比較高，20分鐘是一個訓練時長，傳統私教是60分鐘左右。在康復領域很常見，對關節受損無法動彈的人，能有效防止肌肉萎縮。K-EMS目前有200多家店，以加盟為主，是國內最大的科技健身工作室。

K-EMS的這家店在朝外SOHO一層，門店兩層，100平米左右。小編去體驗了一番，體驗前先要全身換上店裡的衣服，一次性內衣內褲，可反覆穿的短褲短袖，然後是能連線的外套。通電後全身肌肉震動，緊繃，肌肉的能量很快被消耗，堅持十多分鐘後，自重深蹲已經不行，膝蓋不自覺內收，出汗非常多。雖然不適合我這類“勤快”的健身使用者，但或許對想躺瘦的小白有一定吸引力。

與傳統健身俱樂部相比，個性化健身工作室不具備價格優勢，但是在環境裝修和內容服務上都做出了自己的特色。當用戶對單調乏味的力量訓練器械和單一的跳操逐漸喪失新鮮感時，就迫切需要新的內容形式來體驗。但值得注意的是，小眾運動的受眾群體有限，還是需要在調查市場後再選擇一個相對市場基礎大的主題運動種類切入，然後進行精細化運作，只有成為了該品類的第一，才能被市場記住。

超級猩猩以操課切入健身行業，針對的人群是小白級使用者，正是符合中國健身滲透率低的市場行情。透過引入萊美以及自主研發操課內容，培養一批初級健身忠實使用者，這成為超級猩猩的核心競爭力。之後再向私教、培訓學院等業務延伸，搶佔傳統俱樂部的核心業務，這也是超級猩猩估值高的重要原因。特色類操課與超級猩猩打法相似，以單一、熱門領域操課來帶動流量，之後再擴大操課品類，如果要維持更長的使用者生命週期，最終都得向下延伸做私教。

三、樂刻和Keep的起點不同但終點卻相似

說到新型健身房解決方案，就不得不說樂刻健身和Keepland。

樂刻是第一個主打“24小時”、“月付制”、“無推銷”、“智慧化”小型網際網路健身房的品牌。同時樂刻也是網際網路智慧健身房中，擁有門店數最多的品牌，全國有近500家店，目前擁有會員人數超過320萬。去年10月獲得騰訊、治平資本、高瓴資本的D輪戰略融資。

Keepland是國內運動科技公司Keep的線下運動空間，主打單次付費，使用者即買即用即走模式，為健身小白使用者提供不同種類的精品團操課，將Keep優質內容延伸至線下。目前只在北京和上海開設門店，共14家。

樂刻和傳統健身房有什麼區別？

樂刻的單店盈利能力到底怎樣？

Keepland運動空間的單店盈利能力怎樣？

為什麼Keepland和樂刻的終點或許相似？

1、實地探店樂刻

課程：可以在小程式和App上約課，會就近推薦場地，有團操課、私教和器械課，每天有6節不同型別的團課，課程主要有自主研發，也有引進的課程，如萊美、尊巴。也有年卡和季卡，主要是賣月卡，月卡在一線城市199元/月，二線城市129元/月，私教價格220一節課，課有的9.9元，有的是免費的。

環境：面積不大，約120平。一個團操教室一個器械區，大半的面積給了團操教室，器械區主要有史密斯機、槓鈴啞鈴、有4臺跑步機，種類不多，但基本能滿足健身小白的需求。店裡衛生比較乾淨，就是地方小透氣性不好，沒有洗澡的地方。

教練：當時店裡只有一個私教和店長，私教上課很認真，感覺跟學員關係不錯。店裡有20多個教練，平時常在的有6個，都是平臺教練，屬於兼職。店裡沒有教練推銷買私教課。

體驗：當時去的時候剛好沒有操課，店裡在運動的人約5個，店長是一個80後女孩，非常熱情負責。據瞭解這家店是金牌門店，店長自己也有健身教練資格證，但目前還沒有帶課，總的來說這家店的服務很棒。

2、樂刻模式：線下密集開店布點，構建人貨場服務平臺

樂刻由阿里巴巴和舒適堡健身的高管共同創辦，成立於2015年。當時正值全城熱煉、小熊快跑等公司追隨美國的ClassPass模式，他們推出99元包月服務，消費者可以去任何一個簽約場館，每個場館每月消費次數不超過 3 次，但這種商業模式遭到健身房一致抵制。

本質上，ClassPass是商戶的導流模式，但在中國違背了傳統健身房以“年卡預售”為核心的商業模式。

隨著健身的普及，衝動消費的會員越來越少。所以現在的大型綜合健身房，就是靠把高鍛鍊頻次的會員轉化成為私教來提高利潤。

反觀ClassPass模式，首先是帶動了低鍛鍊頻次的衝動消費者從辦年卡變成辦月卡，這減少了傳統健身房一部分收入；其次，高鍛鍊頻次的人呢，同一家店只能去3次就讓私教的成單率變得非常低；最後也是最關鍵的，能接受99元包月的人，基本都是嚐鮮的，健身本身就是個反人性的事情，基本上這些嚐鮮的人堅持一兩次之後就知道放棄了。

所以，ClassPass模式在國內幾乎是斷了傳統健身房的活路。

樂刻主打99元月卡制、在模仿ClassPass模式的同時，自己開線下健身房。首家旗艦店杭州城西銀泰店，只有273平米，99元包月，24小時營業，不設浴室，沒有前臺。

雖然首家店的開業情況不錯，但當時甚至現在，業內人都普遍不太看好樂刻的這種模式，主要原因是，如此低價的月卡，場地又小，運營人員又少，很難保證單店的現金流能力，接下來我們就具體看一下樂刻的單店運營情況。

樂刻同樣針對健身小白群體，對於剛接觸健身還沒養成健身習慣和只想減肥的人來說，團操課最適合，複雜的力量訓練和器械使用並不需要，因此樂刻把大面積用於操房使用。剩餘空間只能滿足幾臺跑步機和簡單的器械擺放、兩間更衣室一個衛生間。

樂刻在縮小門店面積的同時減少了人員成本，每家店只配一名店長，像打掃清潔的工作有時候店長忙不過來，會招一些兼職人員來做。這種方式能夠降低單店運營成本。

樂刻和傳統健身房在教練薪資結構上也不同。

傳統健身房教練的工資一般由“底薪+銷提+課提”構成，底薪只佔教練收入的很少一部分，通常1500-3000元，通常銷提是當月私教銷售量的2-10%，課提是當月上課量的20-40%，根據業績階梯定價。一個教練月收入1萬5很正常，只能算中等水平。而樂刻教練的薪資由“底薪+課提”構成。樂刻的教練分全職和兼職，不管哪一種都不能向消費者推銷課程，所有銷售任務由樂刻統一負責。據瞭解，樂刻的私教課220元一節，70%的提成給到教練，教練單節課收入與傳統健身房私教差不多。

那麼樂刻的單店到底是盈利還是虧損呢？

該店營收來源主要分三部分：月卡、私教和團操。月卡部分：該店每月大致有300個會員，月卡199元，月收入約6萬元；私教部分：私教客單價220一節，該店6個教練，按照平均每人每天1.5節課來計算，月收入約6萬元；團課部分：該店公開排課每天3節，每節課10人左右，客單價39元，此部分月收入約3.5萬元。綜合起來，該店每月總營收約15萬元左右，年營收月180萬。而該店每月房租成本約3.6萬，人員成本（1個店長和6個教練）底薪約3萬，裝置損耗和水電每月約5000元，每月固定成本約7萬。

所以應了樂刻創始人兼CEO韓偉曾說過的一句話：樂刻門店毛利潤是有的。但如果去掉私教課程消課70%的分成，團操課老師的課酬，還有樂刻大規模的營銷推廣成本，該店盈利的可能性非常小。

不過，樂刻作為一個網際網路型企業走的並不是單店盈利的模型，走的是平臺覆蓋使用者數拓展多個變現方式，以做高估值的資本路線，短期內單店盈利不在資本的預期之內。

韓偉在接受媒體採訪時就提到，樂刻是健身界的Uber，以消費者為中心建平臺來串人貨場三環，消費者是“人”，場地是“場”，教練是“貨”，用平臺去串。簡單來說，樂刻就像淘寶一樣，消費者就是買家，教練就是賣家。教練藉助樂刻展示自己的專業能力和服務，靠口碑傳播去獲得更多的消費者。

實際上，有了“人”，有了“場”之後，“貨”到底是健身服務還是健身周邊產品就不那麼重要了，做電商變現成為樂刻必然嘗試的一條路。

2018年8月28日樂刻啟動國內首個運動裝備垂直領域購物節，上線兩分鐘銷售額就突破50萬。當日，人均客單價到了506元。此前的“第三屆528運動健身嘉年華”，樂刻運動透過線上線下引流，官方資料顯示吸引2000人次到場，一天銷售額達到1000萬元。

於是，採用類加盟的模式開放合夥人制度，成為了樂刻的一個嘗試。

2018年5月，堅持了3年自建自營的樂刻，開始放開合夥人制度，篩選前50位名額免費幫助單店進行升級。

目前樂刻已先後落地了60家合夥人門店，據官方介紹，所有門店已實現盈利，最高單店月利潤達16萬。2019年的目標是，90%為合夥人店面，10%為自營店。目前，樂刻擁有450家門店，但宣稱未來3年的目標是5000家店。這麼大規模的資料，在健身房這個行業，完全自營極其困難。

3、實地探店Keepland

接下來，我們看看Keepland的門店情況。

課程：可以在Keepland 小程式和App上約課，就近推薦場地，只有團課，沒有私教課，課程主要是自主研發，也有少量引進，如萊美、MOSSA POWER功能槓鈴課等。沒有月卡和年卡，都是按次數約課，單次團課價格有79元和99元兩檔。

環境：商場3層拐角處，面積240平，門口設有休息區，有6個更衣室和50多個儲衣櫃，旁邊牆上有一個智慧大螢幕，課程結束可以看到自己的排名。沒有淋浴間，兩個團操室裡面只有瑜伽球、瑜伽墊、重力球、啞鈴、槓鈴等輕便裝置，沒有大型裝置。教室的正前方有一塊用來顯示授課時間和會員心率的顯示屏，兩側上方安裝了三塊用於播放教學影片、採用“雙師教學”制度的小型顯示屏。每次教室最多可容納24人上課。

教練：當時店裡只有一個帶團操的教練，從店員處瞭解到，Keepland 在北京所有店加起來的教練一共有106個，門店之間的教練是共享的，就近上課。

體驗：有三個前臺接待，負責引導顧客到店掃碼，領取智慧手錶等運動前準備活動，小編體驗的是79元的蜜桃臀課，有13個人在上課，一個小時下來人非常疲憊。課程結束可以在大螢幕上看到自己的心率指數、消耗卡路里數以及當前排名，小程式也即時生成了運動資料，感覺挺好。

4、Keepland：線上大流量+線下承接使用者提高粘性

2015年上線，作為一個健身課程學習和運動打卡軟體，截止到2018年7月，Keep已完成D輪1.27億美元融資，線上使用者達1.6億。 長時間以來，Keep都希望透過垂直電商來實現盈利，但這條路並不好走。

於是，在樂刻、超級猩猩線下門店擴張的同時，Keep做線下運動空間也是順勢而為的事情。Keepland是Keep對傳統健身房的場景延伸，目前有14家門店。

Keepland的場地大多在200-300平米，採用線上約課，單次消費。也是團操，每節課的流程被分拆為自由熱身，迴圈訓練和拉伸三個部分。教練會按照教室中央顯示器上的系統時間，安排課程節奏，相對標準化。課程除了自主研發的，也有引入如較萊美、Zumba等操課類、舞蹈類課程。自主研發的佔60%，購買第三方版權的佔40%。

但是，Keep線上達1.6億的註冊使用者，月活超過3000萬的資料真的讓人垂涎三尺。

毫無疑問，巨大的線上流量是Keepland的絕對核心競爭力。

我們先來看看探訪的這家店的現金流情況：

Keep App上顯示，Keepland單次約課的價位分別在79元、99元2個檔位。一個Keepland空間可容納人數最多20人。小編當時是週四下午3點探店，當時店裡有13人上課，所以按照70%滿客率來算，一個Keepland一節課的營收最低1106元，一天12節課，月收入約37萬，年收入約450萬元。目前，Keepland還沒有做私教課程。從這個資料來推算，Keepland的坪效要比樂刻高一些，但比超級猩猩要稍差一些。

實際上，如果從健身房形態、使用者體驗、成本結構來講，Keepland和超級猩猩更類似，都是單次團課，沒有月卡季卡，唯一不同，超級猩猩後端已經開始做私教轉化。而樂刻則一直強調自己在健身房背後還有更大的野心。

和樂刻一樣，Keep短時間內也不在乎自己單店的盈利能力。Keep創始人兼CEO王寧就曾表示，比起整個Keep生態下產生的交易行為帶來的價值，他並不在意現在的Keepland 單店是否盈利。因為在Keep的規劃中，無論是做線下健身空間還是賣智慧產品，都不是簡單將流量變現，而是在構建 Keep 的生態。

至於是試探性的攻防、單點狙擊還是大規模的正面交鋒，最終要看哪一個業務能給彼此帶來更多的現金流和使用者粘性。其實，在資本流動性降低的寒冬，現在擺在更多網際網路創業公司面前的是錢，而不是情懷。

樂刻出現在國內健身行業處於分水嶺時，憑藉主打99元月卡制、24小時、無推銷、小型化智慧化新型健身房模式，在市場迅速聲名鵲起，開放合夥人制度後擴張速度明顯加快，樂刻透過線下密集開店來將教練和成使用者連線起來，試圖打造一個健身行業的“人貨場”平臺。而Keepland是Keep對傳統健身房的場景延伸，主打團操課，單次消費，雖然和樂刻都是做平臺的，但起點不同。兩家服務同一撥使用者，最終都是要做到線上線下流量打通，他們的終點或許相似。

四、傳統綜合型健身房的出路在哪兒？

目前，整個健身房行業基本處於混戰階段。傳統綜合健身房忙著改革，而創新型建設房忙著跑馬圈地佔領市場。

在傳統健身房裡，業內比較知名的是一兆韋德、威爾士、青鳥健身等。在三體雲動2018健身資料報告中，一兆韋德與威爾士的收入分別排第一和第三。這兩家的管理模式也被很多從業者所效仿。

一家普通健身房的真實收入情況如何？

以一兆韋德和威爾士為例，傳統健身房目前的生存狀況如何？他們的優勢是什麼？

為什麼我們說傳統健身房不會消失，但傳統健身房的盈利模型將會被淘汰？

小白能開健身房嗎？

首先，我們還是先來體驗一下他們的店。

1、實地探店一兆韋德與威爾士

一兆韋德北京望京華彩店位於購物中心旁，公寓樓的負一層與第二層，周邊有小區與寫字樓，門店開於2009年。面積4000平米左右，包含泳池。力量區、泳池都能看到窗外。裝置質量較好，外觀比較新。一共有15名私教，8名會籍顧問。節日前一天下午6點多，有20多人鍛鍊。

會員卡價格：這家店兩年卡報價12816元，五年卡21516元。付費方式引入金融，分12個月分期扣款。大眾點評顯示這家店年卡6063元，周邊兩公里內的47家健身房，其中15家是俱樂部，年卡以2500-3300元居多，也有在5千、8千的。

私教價格：常規課350-650元/節，一次性買得越多越便宜，一般能做到420元左右。2018年北京地區私教課平均價格為434.5元。

威爾士北京悠唐購物中心店開在商場負一層，周圍有外交部、朝陽區政府、中石化、中糧、華人壽等政府機關和國企，還有多個寫字樓、小區。面積2000多平米，沒有泳池，雖然不是新裝修，但裝置外觀依然比較新，維護得比較好。一共有15名私教。節日下午五六點，有二十多人在鍛鍊，其中80%都在上私教課，都是老會員。

會員卡價格：一年卡報價5000元，兩年卡為7000元。大眾點評顯示年卡3080元。周邊兩公里內以私教工作室為主，大眾點評資料顯示，19家健身房只有4傢俱樂部，俱樂部年費有3千左右，也有1萬左右的。

私教價格：常規課400-700元/節，一次性買得越多越便宜，一般能做到420元左右。

體驗：進店由私教主管帶著轉了一圈，瞭解環境，然後做體測，主管介紹威爾士的私教管理，先有紙質健身計劃，每次鍛鍊都會記錄動作名稱、重量、組次、該會員動作的問題點，以及對本次訓練的總結，形成一本訓練記錄，私教服務結束後可以給到會員。而在線上，還會針對每一個會員建立微信群，在群裡督促會員釋出每天的飲食內容，由負責的教練做記錄。這之後是熱身，再由兩名私教先後帶著做器械練習、拉伸，值得注意的是，私教寫好一張當次訓練計劃。鍛鍊結束後，主管已經寫好健身計劃，並告訴小編體態上的問題，訓練弱項在哪裡，以及如何安排訓練，3個月、半年、一年後要達到的效果是什麼，最後是報價環節。小編在接觸過的五六家健身房中，威爾士是唯一一家做到體驗課也寫一份訓練計劃的品牌，或許這就是銷售額高的一個原因。

2、一個還不錯的普通健身房的收入情況

我們首先看一看這兩家知名品牌的收入。

根據2018中國健身行業資料報告顯示，一兆韋德2018年營業額預估19-20億，平均單店約1500萬；威爾士2018年營業額預估16-17億，平均單店約1300萬。據一名店員透露，一兆韋德華彩店單月私教銷售額為90萬，新增會員數每月20多人（可能低估，這家店已開10年），按兩年卡報價12816元計算，單月總銷售額約105萬，不算淡旺季，年銷售總額約1260萬。據2018中國健身資料報告顯示，一家2017年9月開業的一兆韋德健身房，月均210萬銷售額，全年2520萬。

一家開在成都的俱樂部星銳健身，2016年開始做，目前有5家店，主做游泳+健身，面積3000平米左右。普通會員年卡2000元，特色泰拳年卡4000元，私教課程常規課200-300一節，特色課程300-400一節，單店月銷售額能做60-80萬，較好的時候能做到100萬。在成都市場屬於中上水平。

星銳健身一家門店房租大約8萬，裝修成本700-800元/平米，其中泳池15*25米，粗算400平米，裝修費60萬，算下來整體裝修成本在242-268萬，計算取折中255萬，器械用的是中國產50-60萬，這兩項按5年折舊，每年一共約62萬，每月5.2萬，水電維護成本10-20萬/月，折中取15萬；人工成本佔營收50%。算下來單月淨利潤只有1.8-11.8萬，淨利潤約3-14.8%。

另一傢俱樂部中健領航的創始人表示，除去房租水電和人工之後，利潤控制得好能做到25%，如果再扣出裝修和裝置折舊，與星銳健身的利潤差不多。這家健身開在北京和山東等地，2015年開出第一家店，會員卡年卡有3200元、4000元、6000元三種。

資料顯示，一線城市俱樂部月均收入約82.1萬元，新一線是57.4萬元。

3、健身行業頭部品牌與一般品牌的差距在哪裡？

最直觀來看，一兆韋德、威爾士相比一般品牌，這兩家品牌年營業額高出0.5倍以上。

威爾士成立於1996年，經歷過二十多年的發展才有今天150多家的規模，而在2010年以前，威爾士全國直營門店只有28家。創辦者王文偉一直堅持走中高階路線，他曾說，“我們搞了三個品牌，貴的賣10000，便宜賣4000，中間賣7000。一定要賺有錢人的錢，窮人的錢賺不到。賣1000元一年，這種服務不行，這種民工健身房，越做越累，必須要做高階”。威爾士入駐金茂大廈、正大廣場、環球金融中心、上海中心等多個上海商業地標。一兆韋德成立於2001年，與威爾士同樣走中高階路線，入駐了上海外灘CBD等多個商業地標。

兩家品牌有非常深的淵源，兩家經常互換高管團隊。最近，威爾士前CEO、首席會籍官周錦豪加入一兆韋德擔任Quattroporte，而2013年，周錦豪從一兆韋德跳到威爾士，同樣在2013年，威爾士前CEO胡國雄跳到一兆韋德擔任CEO。周錦豪與胡國雄均是來自香港，而威爾士和一兆韋德也是最早在國內使用香港職業經理人打理公司的健身品牌。2007年左右，在其他品牌還未引入資本時，威爾士、一兆韋德完成了千萬級融資。

威爾士和一兆韋德都率先在國內採用私教收入為主的經營模式，再加上hardsell，創造出一個個百萬會籍、百萬私教的銷售神話。如今，國內幾乎所有健身俱樂部都採用這種模式。

多年的經營，形成一定的品牌沉澱，這讓一兆韋德與威爾士的營收跑在行業前列。雖然是營收排名前三的品牌，但是一兆韋德與威爾士與一般品牌並沒有明顯的優勢。

雖然知名品牌的盈利能力比普通健身房要好很多，但這兩年的壓力驟增。

首先，健身行業集中度非常低，知名品牌並不是真正的頭部品牌。資料顯示，2018年中國商業健身市場規模達983億，營收排名前10的品牌總營收約為100-110億左右，佔比只有10%左右。門店數量最多的品牌金吉鳥也只有400多家門店，威爾士150多家店，一兆韋德130多家。其中區域化非常明顯，威爾士有101家店都在上海，壹健身50多家有一半都在北京，沒有一家品牌能做成全國連鎖。

那麼是不是說傳統健身俱樂部正在衰落呢？並不是。

4、傳統健身房的盈利模型將會被淘汰，但傳統健身房不會消失

傳統健身房是綜合性訓練場館，能夠滿足一個人不同健身階段的所有需求。

就像我們前面描述的，一個人純小白去健身，需要經歷的過程大概是先使用Keep這類線上健身App學習，然後去上團課，滿足減脂、社交、秀的需求；再之後做力量訓練，追求增肌與塑形，這時不會使用器械，於是請私教；學習一段時間後自主訓練，再過一段時間遇到瓶頸，又請私教，突破後又開始自主訓練。

在這整個的過程中，超級猩猩、樂刻、Keep目前起到的作用是分流小白健身使用者，某種程度上來講也就是培養使用者的健身習慣和理念。那麼後端承接成熟型健身使用者的綜合型健身房還是最重要的業態。

在成熟的美國市場，綜合健身房與工作室的比例是2:1。目前北京和上海的健身中心總數，遠超其他城市，一線城市健身房總數是4225家，私教工作室9411家，是俱樂部的2.2倍。

但是可以肯定的是，未來傳統健身房的模式一定不是現在這樣以銷售為導向，不重視服務與口碑的模式，過去的盈利模型會被逐漸淘汰，傳統健身俱樂部最終要回歸到服務與內容上。

比如要做到：

a、團課內容吸引新使用者

b、服務增加粘性

在現有體系下，私教服務水平差廣為詬病。一方面原因是健身教練水平參差不齊，資料顯示，全國一半的教練從業時間不到2年。年收入過億的零基礎培訓學校賽普健身，學員的平均學習時長不到半年。而專業體育院校出身的教練只當25.2%。另一方面是由於健身房以銷售為主的模式也無法起到正向引導作用。所以，要提高服務，增加粘性，關鍵還得從教練水平、管理體系、模式等方面進行改變。

與健身相關性比較強的理療康復、美容按摩、推拿、營養補劑等都可以增加收入。美國健身房盈利結構中，周邊商品與補劑佔80%。

寫在最後

中國健身行業起源於21世紀初，在最初十幾年，主要的業態是從美國舶來的大型綜合健身俱樂部，靠預收會員費加私教盈利。這種模式負債率高，俱樂部為保證現金流維持正常執行，往往重銷售，輕服務，以致於口碑一直很差。但消費者沒有別的選擇，所以俱樂部過得不算差。

近幾年，以操課、月卡製為主的新型健身房崛起，用低門檻、更吸引人的內容截斷了俱樂部小白使用者的流量，從獲客上直接給俱樂部生存造成壓力，俱樂部要麼倒閉，要麼改革注重服務與內容。

新型健身房把握住了流量，可以向團課內容、私教等做延伸；俱樂部的優勢則是私教，亟需提高獲客能力，未來誰能勝出，還得時間來驗證。但可以預見，在團課內容、私教這兩個領域，新型健身房與俱樂部逐漸交鋒，未來的競爭會變得更加激烈。

還是特別提醒，創業有風險，成功是小機率事件，而對於健身行業來講，現在開一個健身房特別是傳統綜合型健身房一定要極度謹慎；如果做一個新型的健身房，還需要重新考察你所在的城市，你的個人能力等，重點是你對營收要有合理的評估和預期。

第一節 2015-2017年中國健身行業規模分析

一、企業數量增長分析

目前全國/區域性大型連鎖健身品牌在30家左右，其健身房數量市場集中度較小、品牌集中，仍以中小型非連鎖為主，說明行業品牌相對分散，壁壘不高，競爭激烈。

雖然中國健身品牌仍以終端消費連鎖品牌為主，但大型連鎖品牌基於管理、規模、資本等優勢，尤其在一線城市發展迅速，目前開始向準一線、二線城市下沉。中國的健身行業區域發展呈現穩定趨勢：大部分一線/準一線城市健身房增速已超過50%。同時私人工作室、精品工作室、自助健身房等不同種類的小型健身工作室不斷湧現。目前全國健身工作室在兩萬家左右，證明“小而美”模式的生命力。

未來俱樂部發展將呈現：大型連鎖與傳統“小而美”的工作室發展迅速，將擠壓終端市場，缺乏特色、盈利狀況不佳的終端品牌將逐漸退出市場。

二、從業人數增長分析

圖表：2015-2017年中國健身行業從業人數分析

三、資產規模增長分析

圖表：2015-2017年中國健身行業資產規模分析

第二節 2017年中國健身行業結構分析

一、企業數量結構分析

目前，中國共有健身房俱樂部5000家，健身房1.5萬家(不含全國約2萬家健身工作室)，但行業品牌集中度較低，三大直營連鎖俱樂部(威爾士、一兆韋德、浩沙)合計健身房門店數不到600家。

二、銷售收入結構分析

圖表：中國健身俱樂部市場空間測算