20世紀末，企業文化逐漸成為企業界最為關注的名詞，建設企業文化便上了大大小小企業的議事日程。企業文化可以說是一個企業基業長青的重要基因之一，而實現這樣的文化則是這個企業的最高目標，也是一種“信念”的實現。企業文化的力量究竟有多大？管理學經典名著《企業文化與經營業績》中這樣說道：“企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響，很有可能在下一個10年成為企業興衰的決定因素。”

面對鋪天蓋地的有關企業文化的文章和理論，又如何為建立企業文化開出易於操作的良方呢？

今天，我跟大家分享，五步建立屬於自己企業的文化：

第一步：創造一個好的價值觀

價值觀是讓局外人瞭解企業的一個媒介，因此企業內所建立的價值觀應該讓每個員工都能理解和認同。一個企業的價值觀會指導員工未來做事的方式，因此，培養正確的價值觀是增強企業凝聚力的法寶。所以，要創造一個好的價值觀，讓整個企業都能擰成一股繩，讓團隊成員為之共同奮鬥。

舉個例子：三星70多年來始終堅持的核心價值觀只有簡短的12個字：“事業報國、人才第一、合理追求”。三星“事業報國”的價值觀是由外界環境所決定的。三星創始之初，南韓正處於戰亂時期，戰爭給國民的生活帶來了很多苦難，於是三星創始人便下定決心發展自身所從事的事業，立志為南韓經濟的發展做出貢獻。而“人才第一，合理追求”的理念，是三星的核心價值觀，是三星一貫堅持的原則。如三星創始人所說：“我畢生80%的時間都用在了集聚和培訓人才上。”

員工是企業最熟悉且關係最密切的“消費者”，因此企業必須向他們展示真實可信的價值觀，要像吸引消費者一樣引起員工對企業價值觀的關注和興趣。因此，價值觀可以從企業自身的特點出發，帶有既符合時代要求又個性鮮明的企業文化，或者借鑑和吸收國外企業文化的先進成果。

但企業建立的核心價值觀必須是企業獨有的、不可替代的價值觀。也就是說，它應該是企業內部長期積累而來的東西，它需要融入到企業的肌體和血液中。核心價值觀表面上看起來是“虛”的，其實是“實”的，它是指導公司員工共同行為的一個準則。如果它不能深入到員工的心中，無法影響員工的行為和處事態度，那麼這個企業將面臨著倒閉的危險。當然，核心價值觀一般都要精煉，一般不會多餘5-6條。

如，恆生銀行的核心價值觀是“服務至上，客戶第一，視員工為最重要的資產，取諸社會，用諸社會”。德意志銀行的價值觀是“業績、創新、以客戶為中心、團結合作和誠信”。

因此，在企業裡多觀察一下，看看現在的企業價值觀是什麼。如果不是你想要的，不能帶領企業和員工走向成功，那就該好好建立一條能引導企業和員工向上的價值觀。

第二步：塑造一個企業精神領袖

一個好的團隊，也必須有一個好的領導者。一個企業要想做大，就必須要塑造一個精神領袖。精神領袖可以說是整個企業的精神嚮導，是能夠給予員工精神鼓舞的人。他並非一定是企業的最高領導，也可以是個普通員工，平民偶像。只要能夠給予員工精神上的鼓勵，帶領他們向更好地方向發展，這就足夠了。

樹立一個優秀的領袖人物，可以讓所有的員工受到切實的影響。因此，一個精神領袖應該具備的特點有：優秀的人格魅力、高素質修養，以及寬廣的胸懷和寬闊的視野，如果是企業的領導，那還得具備優秀的經營思想和管理理念，要能輕易說服和打動員工接納其觀點，讓員工心存敬仰。要想打造一個優秀的企業文化，一個能夠帶領員工實現這一目標的精神領袖必不可少。樹立一個典範和英雄，是為了更好地實施和貫徹企業文化，讓每一位員工都有一個可以學習的榜樣。

第三步：全方位參與建立起共同願景

有什麼樣的企業文化就會展現出什麼樣的企業；企業朝著什麼樣的方向發展，便會建立什麼樣的企業文化。因此，企業內部一定要建立起員工對企業未來發展的美好願景。

例如：海爾的創始人張瑞敏，他之所以能夠把企業做大做強，靠的就是暢通無阻的企業文化傳播渠道，他讓這個企業大家庭中的人建立起了一個共同的願景。然後將整個企業擰成一股繩，積極的朝向這一共同願景努力奮鬥，之後才將企業做成了一個跨國的大公司。

因此，企業文化實現的關鍵還在於建立及企業文化的共同願景，提煉出來的共同願景既要讓員工樂於行動，也要讓他們充分理解。

第四步：建立合理的規章制度

一個企業若沒有好的規章管理制度，就會被汙染，容易造成“企業生態危機”，即使企業文化再完美也難以實現。因此，建立一個合理的規章制度，是建立、實現企業文化的前提條件之一。任何一件事情都會尤其負面，如果沒有規章制度的話，人們就容易犯錯，建立合理的規章制度就是為限制某些不合理行為。制度的內容應該是規範、程式性的，並能夠成為全體員工的自覺行為。如員工行為規範、公共關係規範、服務行為規範、危機管理規範，人際關係規範等。

第五步：打造品牌物質文化

企業文化不僅包括內在的精神文化，還應內外並舉，塑造品質超群的產品形象，打造物質文化，使之具備獨特的技術特色和產品特色。樹立企業良好的產品形象，還要從品牌、科技、質量、服務外觀設計、包裝等方面著手，使企業的文化建設與企業形象相統一。物質文化是一個企業的顯象文化。是集企業環境、條件、設施等物質要素的總和。它能較為直觀的表現出一個企業的文化氛圍、精神風貌和管理水平。若一個企業的員工能夠像愛護自己的眼睛一樣愛護企業的品牌文化，那麼這個企業就算成功了一半。

良好的企業文化是一個公司生存的根本，它能夠使員工更積極努力地進取，也為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

你首先得明確企業文化做來是要幹嘛的，它就是要服務於企業運營的，服務於提高員工執行力的。

看看企業文化是怎麼從低階生長到高階的：

（1）低階層面——表面層的物質文化，是企業的“硬文化”。包括廠容、廠貌、機械裝置，產品造型、外觀、質量等。　　（2）中間層面——制度文化，包括領導體制、人際關係以及各項規章制度和紀律等。（3）高階層面——核心層的精神文化，稱為“企業軟文化”。包括各種行為規範、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。

是不是看到這個層級的區分，你會下意識的把自己的企業拿來對照，對號入座之後，相信很企業還在前面兩個層面就走不動了。

原因是找不到更好的方法發展到高階段，能用企業文化去引導員工的行為規範、更可以用它引導員工的積極性。

我們可以借鑑資料積分管理模式，這種管理是服務於企業文化建設的。

來看看執行力差的根本原因：

一、薪酬設計的問題二、企業文化的建設三、有效的執行力

薪酬問題

（如包月工資，一定有人會偷懶，這是人性，怎麼做呢？）

假設一個員工的工資是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之間的浮動比較大。

A.將工資細分模組，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。B.根據不同職位，設定不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的資料指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。

當然薪酬設計要掌握平衡點，這個很重要。可以在公眾平臺：資料積分管理，獲得資料。

如何打造好的企業文化

企業文化思維導圖：

如何提高員工執行力？

執行力幾乎是每一家企業都會遇到的困難，那什麼是好的執行力呢？

執行力就是有結果的行動。

1、制定積分規則（如下工具：民網計分管理）

根據分類，設定企業文化、工作職責、規章制度、能力等積分規則。

2、積分錄入

3、透過手機選擇員工

4、錄入相應積分

5、積分檢視（工具：民網計分管理）

這套模式基於雖員工的行為產生訊號引導，讓員工朝積極地方向發展，無形之中匯入企業文化。

一個員工的表現越好，他所得到的積分就會越多，同時在公司的地位就會越高，其本人的成就感也就越強。這種成就感給員工帶來的快樂和喜悅，是金錢、物質待遇所不能比擬的。並且這種積分是累加計算，終生受益。

剛開始，你需要對企業文化建設有個初步的規劃，所以內容可以是綱領式的，但是要體現你的企業文化建設基本要素：

第一、企業文化的目標

你希望透過企業文化去引導員工聚焦在哪一個方面，是提升員工技能？或是調整員工的工作積極性？目標可以是因地制宜的。

在初步搭建體系時，你不必要求自己做到面面俱到，但是你要做到的是有針對性和前瞻性，也就是能夠針對企業現下的狀態進行改善，看到企業今後的發展過程中將需要進行文化建設的方向，要很好的與企業的戰略目標相匹配。

這就要求你能夠對企業文化現狀進行一個診斷。我曾經在一家公司看到一段討債的情景。因為這家公司前一段時間請了這位裝修老闆負責裝修，但是尾款一直拖欠沒有結給人家。終於裝修老闆憋不住，帶了手下幾名工人，拿著兩把環形鎖，氣洶洶的上門要債。

裝修老闆一來就找財務，當小財務被幾個裝修大漢圍住的時候，財務經理從自己的辦公室裡探出了腦袋，但出乎意料的是他並沒有去幫小財務解圍，而是悄悄的趁著裝修人員不注意，從邊門撤離了。

由此可見，這家企業文化那現狀是：一旦遇到衝突或難題時，部門領導採取的是迴避的態度，而讓下面員工去頂在前線，那麼作為企業文化的建設者、改善者，你就可以針對這一點設計到你的企業文化體系建設中，讓企業中層領導都要發揮自己的崗位責任感。

第二、企業文化的內容

當你有了體系框架，自然也要把內容填充進去，企業文化基本內容一般包括理念設計，宣傳落實，診斷評價和完善提高。

第三、企業文化活動的形式

員工最喜聞樂見的形式，就是福利活動。除此之外，企業文化建設的方法，還會有調查訪談，領導示範，尋找勞模，激勵創新。

第四、宣傳途徑

企業文化建設一定不是員關經理一個人的事，要調動整個企業的力量以及平臺，除了公司固有的文化牆，內刊，網站等等，你還可以透過各種形式形式，比如舉辦員工之聲，員工信箱，技能競賽，優秀員工評比等形式用來傳播企業文化。

當你製作出了這一份初步規劃，接下來你就需要開展實施工作了。你需要將你所編制的企業文化框架整合成為公司文化制度，以共同的準則保證公司核心價值觀的深入推進。同時你還需要制定相關的管理制度，包括：考核培訓，業務管理，職務晉升等這一系列可以與你文化建設活動相掛鉤的模組。

多學習，勤琢磨，讓我們進步的更快！

企業文化建設制度應成為企業文化的組成部分。但是許多企業的泱泱制度中，卻沒有專門篇幅對企業文化建設作出規範，也沒有明確承擔企業文化建設的部門，它被分散多部門職責管理之中。似乎都在做，但誰也沒做好。這正是企業文化建設的複雜性，也是諸多企業，包括許多優秀企業的通病。

企業文化的事誰都可以做，意味著誰都可以不做。一個以制度文化見長的企業，規定了部門和崗位職責，只能在職責範圍內做事，超出職責範圍的事，部門和崗位負責人完全有理由推得一乾二淨，因為做好了只是一場口碑，做得不好，則與個人利益直接掛鉤。所以，企業文化的小事，似乎人人在做，但企業文化的大事，往往成為Quattroporte一人的事。例如，服飾統一在某程度上能體現企業精神面貌，為什麼雛鷹企業的員工服飾遲遲得不到統一，哪怕是區域性的統一，就是因為這件事定位不清，是行政的事，還是品牌的事，最終成為Quattroporte的事。

企業文化的事誰都可以做，意味著誰都做得不專業。正是因為企業文化無處不在，無處不顯，所 以在進行制度設計時，往往忽略這個普通卻又相當重要的功能和職責——企業文化部。沒有專門的部門負責，沒有專門的制度約束，使企業文化建設成為碎片式的管理和片段化的工作，結果一定是不聚焦、不專業，根基不牢，抗風險能力不強。企業危機常以某種方式出現，迫使企業必須處理好環境的問題，否則就會在財務、公眾形象或者社會地位方面受到損害。但是危機如果處理得當，就可能轉變為企業的機遇。世界上成功的企業在面對危機時，往往為了保證願景的貫徹而不惜犧牲巨大的當前利益，這些負責任的舉動為它們贏得了廣泛的尊重，無形中提升了企業形象。

企業文化的事誰都可以做，意味著企業文化建設平淡如水，寡淡無味，缺少個性。沒有責任的明確，沒有目標的指引，沒有成功的激勵，企業文化建設必定是想到哪兒建到哪兒，什麼活動可行就做什麼活動，缺少規劃，缺少主題，缺少爆發力。例如，雛鷹的產業佈局，拓得寬，伸得廣，但大部分似乎疲軟乏力，最終缺少一個商業模式的支撐。

企業文化概念是抽象的，但活動是具體的，作用是隱形的，卻又是無處不在的，價值是無窮的，卻又是難以評估的。因此，企業文化建設的事需要專門的部門、專業的人員，做好規劃與梳理，做好策劃與執行，做好督促與跟進，做好總結與評價。尤其是要像其他職能部門的工作，寫進制度，能遵守執行，能約束激勵，能評價總結。

企業文化活動應成為企業經常性的、全域性性的工作。“倉稟實而知禮節”，有些企業早過了倉稟實的階段，就應該在“禮節”上多花功夫，多下成本，這個“禮節”就是企業文化。捨不得文化投入的企業就是內心勢利的企業，是目光短視的企業，這樣的企業文化也不值得花成本去表現，表現出來也必定是虛假的，經不起檢驗的。亂花費文化投入的企業就是暴富者的心態，想戴上文化的面具來偽裝自己，這樣的企業文化建設也是經不起時間考驗的。

正常的做法是應該有專門的人來系統思考與落實企業文化落地的事，哪些企業文化活動是規定動作，哪些企業文化活動應景動作、臨時動作，不可斷檔，也不可搞突擊。對於規定動作也要時時注意形式的創新，不要讓規定動作走上形式主義、教條主義的路。企業文化建設一定由諸多具體文化活動組成的，無論哪一次具體的文化活動做得如何轟轟烈烈，驚天動地，它都代表不了企業文化活動全貌和永久，它只是企業文化的一個表現點。企業文化活動要時間有、處處有，但無一不是一條主線串聯，讓內外雛鷹人在時時與處處看到企業文化建設的主線。

應該說，有了制度保障，企業文化建設不愁沒有新天地。

我覺得企業文化的形成與企業掌門人的性格與處事風格息息相關。企業掌門人待人接物的方式態度，在很大程度上會影響你的員工，企業掌門人的管理特色，可能會在企業中會延續很久。所以你若是公司的掌門人或者現在的領導者，一定要先搞好自己的形象。接著就是制度的問題，金無足赤，人無完人，若是完全依靠領導者的個性來形成企業文化，那麼文化中必定會有一些或很多缺陷，這些需要制度來完善。當然這些制度不能與企業文化相悖，比如你的企業文化強調人人平等，那麼你的公司制度卻讓某些管理人員享有特權，這顯然是不合理的。在制定或調整制度時，應該充分考慮人們的既得利益和心理承受能力，即使不能起到激勵作用，但至少不要起到負面的效果。再者就是強化員工的企業文化意識了。不管你是給他們培訓洗腦，還是設計各種儀式活動，總之，你要讓他們對公司產生感情，讓他們在工作中時時刻刻會考慮到公司的利益，把你想灌輸給他們的東西變成你們公司內的道德規範，讓他們感覺這件事就該這樣做。這是最難的部分，這不僅要求你對員工待遇好，還要了解他們，從心底尊重他們，讓他們感覺跟你混英雄有用武之地，你要許他們一個光明的前景。說的江湖習氣一點，就是跟著大哥混有肉吃。從古至今，知遇之恩最難報啊。最後就是文化的完善與推廣了。在企業文化塑造中，要注重文化網路的作用，比如搞搞聯誼會啦，興趣小組啥的，充分利用這些渠道傳播企業的價值觀，促進企業文化的形成與發展。

初創公司如何建設文化

我們從阿里巴巴的經驗說起，談一談初創公司怎樣打造文化。

梁木諮詢的CEO張山領在阿里巴巴有11年的工作經歷，他先後在阿里巴巴螞蟻金服和菜鳥網路負責企業文化和組織發展工作，曾經獲得“阿里文化佈道者”稱號。前一段時間，他在一次公開活動上分享了阿里的組織文化搭建過程，也談了自己對企業文化打造的看法。

首先，企業文化的作用是什麼？文化最主要的作用就是幫助公司在外部能存活得更長久、在內部能讓員工之間協同得更好。但是要明確，文化的作用是幫助企業取得成功、讓企業走得更遠，而不是讓員工舒服，對於一家公司而言，“對員工好，但不討好員工”應該是一個原則。

其次，企業處在不同階段，文化是不一樣的，公司文化被稀釋、沖淡的現象一直都會存在，管理者對此要重視，但不用過分焦慮。阿里這家公司類似一個生態系統，同時有著很多業務，有的還處於初創期、有的卻已經進入衰退期了，所以每個業務單元的文化差別很大，這也形成了阿里灌木叢式的文化。

張山領將阿里的發展分成幾個大的階段，每個階段的公司文化都不一樣：1999年，阿里剛創立就提出了“可信、親切、簡單”這三個關鍵詞；到五週年的時候，因為公司人越來越多，文化開始多元化，也對價值觀做了一些調整；到2009年阿里十週年，經歷了一個膨脹期，把使命調整成了“探索開放、透明、分享、責任的新商業文明”，但2012年又改回了原來的“讓天下沒有難做的生意”，重新迴歸到幫助中小企業做生意的使命上；到了2014年，阿里發展得非常好，但也面臨著文化上的挑戰和危機，包括人員增加帶來的文化稀釋。但是，文化稀釋是每個企業在發展過程中一直會面臨的問題，新的文化進來將老的文化打破，這是一個自然的過程。

公司文化的形成過程，也會受到一些因素的影響。第一，創始人或者CEO的個性會深刻影響公司文化，在打造文化的時候一定要結合這一點，如果你制定出來的制度體系跟公司領導的個性和行為模式相違背，首先打破這一套的就是領導。比如阿里有自己的“太極文化”，這很典型是受創始人的影響，馬雲就喜歡打太極，太極是一種理念，有陰陽、正反，所以想要學習阿里的套路不能光學幾個點，而是要真正理解它的內部運作機制。第二個影響因素，是核心成員的個性和行為模式，尤其是一些關鍵崗位，有些甚至會比CEO的影響還要大。第三個影響因素，是成功經驗的積累和團隊狀態，比如阿里的“革命文化”，就來自於阿里早期的銷售導向經驗，銷售隊伍就是阿里的“鐵軍”。假如一家公司、一個團隊的經驗是靠加班取得成功，那麼大家就會不斷地加班，新來的員工也會這麼幹。

那麼，初創公司要建設公司文化，應該從哪裡抓起呢？張山領談了四個點，第一個，是對員工的處理、招聘和開除。招怎樣的員工就意味著你要怎樣的文化，要招最熟悉的人、最優秀的人，招核心團隊看人的“味道”，招基礎崗位看人的能力。同樣，開除人也很重要，開除員工時心要仁慈，但行動要乾脆利落，坦誠溝通，明確底線。一家公司要怎樣的人、不要怎樣的人，還有對資源的分配、關鍵事件的應對、危機的處理，這些都是特別強烈的訊號。第二點，要獎懲分明，所謂“獎要獎得心動，罰要罰得心痛”，而且要把醜話說在前頭，而不是秋後算賬。第三點，要爭取階段性的成功，可以採取“小目標小獎勵”、“讓員工自己定目標”、“員工間的PK”等方法來讓員工達到不同階段的要求。第四點，就是要做好氛圍打造，結合每家公司的特點舉辦活動。對於初創團隊，張山領建議他們學習十幾年前處於初創狀態的阿里是怎麼做的。

我們總結一下：企業文化幫助的主體是企業，而不是為了討好員工；企業文化是會變化的，文化稀釋是自然的過程，要關注、但不必過分焦慮；企業文化的制定要考慮CEO和關鍵崗位人員的個性特點，還會受到公司成功經驗的影響；初創企業要重視招人和開人，你招了怎樣的人，就會有怎樣的文化。

在我看來任何一個社會組織都有其文化，企業屬於社會組織的一份子，無論大小也必然有其文化，企業文化有優劣之分，但不能說劣質文化不是文化。一個人的行為好壞不能代表其所在的組織的文化，但一個組織大多數人所表現共有行為，不管這個行為好壞，就可能是這個組織的文化體現了。企業文化是在企業長期生產經營活動中形成的，是企業內在精神，共同意志的體現。

其實，一個優秀企業文化就是一個企業全體員工共同信奉行為準則，而且大家都自覺自願的去奉行和遵守，否則，不管在紙面上，口頭上說的多麼動人好聽，也只是它的騙人騙己的偽文化。

怎樣形成企業自己文化，首要一條就是在企業的內部和外部立信。一個對待客戶無信對待員工無信企業，不能說它沒有企業文化，恰恰無信就是它的企業文化。

當時商鞅變法推出新法令，生怕民眾不信任，放了一根木頭在城牆南門，貼出告示說：如有人將這根木頭搬到北門就賞十金，所有民眾都不信。直到將賞金提升至五十金，才有一壯士將木頭搬到了北門，商鞅如約賞給了他五十金。此舉取得了商鞅對民眾的信心。這個故事講立信重要性。

第二條是企業所有規章制度不能與企業文化相違背，兩者必須相統一，使制度成為員工企業文化養成的推進器，而不是用這把利器撕裂其文化。

第三，企業所有者、決策者必須率先垂範，在生產經營活動中成為推行、遵守企業文化典範，靠自己的實際行動去帶動、影響員工，對外展現自己企業的風采。

至於什麼企業核心價值觀念、企業願景、經營理念、企業精神等等企業文化內容的表述只要真正出於企業的本心，切合自己企業實際的就好。制度沒有先進落後之分，只有適用就好，企業文化亦是如此，當然這些都得不違背國家法律法規為前提。

大家好，我是DR美研博士，可以叫我DR.MAY，今天我們來聊聊企業文化構建的認知。

在美容行業一個現象，員工流動性特別大，招不到人，也留不住人。根源其實是美容院和美甲店缺少企業文化的，員工沒有品牌信任感。

企業文化的構建核心就是要解決我們是誰、要到哪裡去、在這個過程中要遵循什麼樣的規則。在具體細節上就表現在企業口號、企業核心價值觀、企業願景等方面。

隨著企業文化的逐步完善，也能夠解釋為什麼當初員工為什麼會走，因為經營理念的不同。她們會覺得與其看別人的臉色過日子，還要承受那麼大的壓力，不如我自己開個小店。這一思想問題不解決，只會不斷髮生。

企業的發展一定圍繞著企業文化去做的，企業也會因為良好的企業文化更有生命力。

在高速發展的同時，問題也就隨著而來。以前可能只有十幾二十家店，你可以模板化地去處理，也很瞭解她們內部的問題。可是當發展到後來的三十家店，甚至五十多家店，人多了，管理模型有時候就不管用了。

因為發展的難度不是說增加一個店難度就加一，這個難度是做乘法的。因此公司需要不斷梳理管理體系，一個個板塊去調整，強調總部的賦能體系、中控體系。這樣，整個企業又開始重新充滿活力。

分析這個問題，首先要了解什麼是企業文化？企業文化不是口號，不是目標，它是企業展示在內部和外部的一種客觀狀態。比如，企業誠信與否、是否人性化、團隊執行力是否到位、凝聚力是否高、是否有一個良好的學習氛圍、對待事物和工作是否有一個積極應對的態度；遇到問題或者挑戰，是否有戰鬥力；員工之間是否和諧有愛；同事遇到困難或者問題是否會施以援手；都是企業文化的構成內容。擁有一個良好的企業文化是什麼狀態？企業面對外部非常誠信，面對內部人性化管理，團隊有非常強的執行力，良好的學習氛圍，積極創新的狀態，一個強戰鬥力的風貌，團隊同事之間團結友愛，具備這些內涵才是一個優秀的企業文化。這樣一個良好的企業文化，才會驅動公司更好的成長和發展。 企業文化怎麼做呢？首先，公司需要榜樣的力量。在企業管理過程中，很多企業家都重罰不重獎，而且在企業文化的打造過程中，有很多細小的工作需要去做。比如，執行力的問題；針對執行力的提高，可以做如下嘗試，公司的領導或高管要給員工傳達一個訊號，就是他有很強的執行力，並且執行力到位會給企業和個人帶來什麼好處要反覆講解。我們還要設立最佳執行力獎，突出榜樣的力量。這個獎項是定時定量的。所謂定量，就是每個月要選出數量一定的人員作為我們的榜樣，獎項可以千差萬別，最主要的目的是公司的領導或高管要對執行力高的人進行最大限度的認可。在工作過程中，工作的要求和安排要隨時保持執行力的狀態，比如領導安排了一個隨意性較大、目標不清晰的任務，那麼領導也要進行相應的檢查和指導，及時作出調整。給員工傳達最積極的訊號。因為很多領導在工作安排過程中會發現任務因為某些因素很難得到執行，那麼領導要主動承擔相應的責任，這樣才是一個積極的訊號。在執行力提高的過程中，除了執行力獎項之外，領導應該給高管一定的獎勵許可權，並且是要求高管必須要獎勵。當然，我們在提高執行力方面，還有很多細微的工作要做。這些工作可能是隨機或偶然的，但是最主要的目的就是向員工傳達一種訊號，公司鼓勵並且獎賞執行力高的員工，從而全方位提高員工的執行力。 其次，有一個良好的學習氛圍。如何創造一個良好的學習氛圍？公司要有一個完備的培訓體系。有些公司很難建立培訓體系，主要在於工作繁忙，沒有時間培訓，但是大家只要想去學習，肯去學習，總是會有時間的。每個人都想提高自己，因為公司沒有這樣的氛圍，或者完備的培訓體系，員工就沒有了學習的渠道。什麼是培訓體系？培訓體系不只是制定一些課程，寫一些課件，安排相關人員去講課。要建設一個完備的培訓體系，這些只是很少的一部分。首先，我們要針對培訓能帶來的益處與員工反覆溝通，讓員工意識到越是在工作繁忙的時候我們越是要提高自己。員工有了意識作為基礎，我們再去設立培訓規則。規則主要分為：一是培訓課程安排，培訓後能得到什麼獎勵，比如安排一場培訓在週末，培訓結束後可以團建，再者培訓的人都會有小禮物，而且可以設立一個學習獎項，獎項依據是參加培訓的次數以及培訓考試的分數，以此來促進和完善培訓體系的建設。 再者，需要一個和諧的工作環境。員工都希望在一個團結友愛的團隊中工作，這樣的工作氛圍會讓他們感覺很舒服，怎麼營造這種氛圍？還是要透過榜樣的力量，就是要設立一個團結友愛獎，這個獎項非常重要，是員工之間定期推選出的，團隊中誰樂於助人、為人善良友好，就可以作為員工學習的榜樣。公司也可以組織一些關於友愛團結方面的活動，比如義工活動、捐款活動、愛心基金等方式方法。有了團結友愛的團隊，就可以有強的凝聚力。所以有活一起幹、有困難一起擔、有福一起享，這也源於榜樣的力量。那麼我們還可以設立一個公司優秀團隊獎，獎勵給最有愛的團隊。 最後，重視創新。每個企業都在追求創新，沒有創新的企業就會失去活力。讓團隊有創新精神，要從各方面做起。現在的員工都有思想，到公司工作，其實不希望被當作工具，他們也想用自己的思想給這個企業帶來活力。那麼公司要給員工說話的平臺和提意見的通道。有了平臺和通道，不管員工的建議如何，都要給予認可和肯定。這個認可和肯定是行為的認可，如果說這個建議給我們公司帶來很好的效果，我們要對這個建議作出肯定，那我們就要在獎項方面設計創新方面的獎項，比如意見數量獎、意見採用獎，剛開始可能沒人提，這時要有一個獎，第一個“吃螃蟹”獎，企業要傳達給員工一個創新的訊號。同樣的思路，我們的企業還可以去提高應對工作的態度、良好的誠信氛圍，透過我們點滴的努力，就可以創造一個良好的企業文化。

掌握掃地僧的企業文化建設三步曲，企業文化建設方案就能落地了

企業文化建設總的來講是一個龐雜的體現，但總計起來也並非遙不可及，尤其是一些中小企業企業文化建設出於起步階段，也需要簡明扼要，具有操作性的方案，便於企業起步，建設1.0版本的企業文化體系，也就是企業文化中最初級版本，大企業的HRD可以繞行了，文章不適合，有了1.0版本之後再隨企業發展逐步升級，所以今天掃地僧就分享給大家幹活，三步建立企業文化體系。

掃地僧獨創的企業文化“三步曲”

第1步：看得見；掃地僧曾在人力資源圈子活動的中更企業的HR聊天，很多企業其實有一些企業文化的東西，但都是作為檔案放櫃子睡大覺，員工根本不知道還有企業文化這回事，所以，企業文化建設第一步就要求員工看得見，這個看的見的東西包括企業三觀（使命、願景、價值觀）一定要作為員工入職培訓或後續持續學習的組成部分，同時企業還需要有《企業文化手冊》、企業之歌、企業報刊雜誌、企業VI/SI的詮釋等等，同時我們也會在很多企業的宣傳、廣告甚至是廠區、牆上看到宣傳的口號和標語，總之，這些都是為了保證員工日常生活中眼球能夠觸達，我們總結為看得見，這對於HR來說並不難，企業文化的總結要確保員工能夠看到、鎖到櫃子裡的檔案都不叫文化。

第2步：摸得著；我看著後企業如果不作為，不讓員工感受到企業文化的存在，那麼這樣的企業文化一定會讓員工感覺企業”天天喊口號，下來就放空炮“的感覺，就是企業文化是需的，沒有群眾基礎，比如有點企業提倡"尊重人才"，可是企業連基本的員工社保、健康體檢，基本的休假政策都沒有，員工會相信你尊重人才的文化嘛，一定會鄙視企業喊口號，又比如有的企業說"客戶就是上帝"，可是的需求、客戶的投訴都愛理不理，甚至一個投訴處理一個星期沒有結果，客戶和員工會相信你們公司"客戶就是上帝"的價值觀嘛？總之，這個摸得著就是要然員工能夠感受到企業文化的存在，如企業內部的文化活動、企業薪酬待遇與績效考核、企業的福利政策、企業內部競爭機制、甚至是客戶體驗活動、質量目標等等讓員工能夠感受得到遵循企業文化行為的價值所在，這樣員工就能”摸得著“，能感受到企業文化的真實存在。

第3步：能入心；第三部最為重要，就是讓員工感受到遵循企業文化價值指引帶來的榮譽感，會主動參與到維護企業文化價值的行動中來，這就需要企業HR做體驗設計，比如我們前端時間看到阿里巴巴的馬雲到沙漠中視察”螞蟻森林“的情況，這就是阿里巴巴社會價值的體系，對環境尊重的體現，這個設計就包含了企業員工、使用者共同維護尊重保護環境的社會價值觀，這樣的活動讓員工、讓客戶感覺到自己價值的放大和外延，感覺非常有意義，而其會因此而自豪，確實，茫茫森林裡看到一片綠洲，心裡作何感想？你會感覺到力量的存在。因此，作為企業HR一定要做好文化融入設計，比如社群行動計劃、對環境與氣候關注的俱樂部、社會公益行動（如對弱勢全體的關注）、甚至是企業員工的關懷計劃、困難員工互助平臺設計等等。讓員工參與並且達成員工自發參與，主動參與企業文化的宣導，甚至在出現個別員工行為與企業文化倡導不符的時候站出來”主持公道“，維護企業文化，這樣的企業文化建設就真正做到”能入心“，當做到這一步，老闆一定會感覺到企業員工的戰鬥力，每一個員工都元氣滿滿，一股能力勃然而生，一定會將HRD叫到辦公室宣佈”加雞腿“的。

企業文化建設一在傳播，而在體驗，三在融入，這三步的關鍵在制度+行動+社會融入