做業務要有不要臉的態度，敢說敢做，膽大心細，理解客戶的心思。

這樣講是考慮到，如果說自己是某某公司銷售人員是來推銷產品的，有可能會被拒絕，還不如找個幌子。這樣更容易被人家接納。

每個人都聽過似曾相識的故事：一位聰明、極有才華的職場中人，對工作完全失去熱情，不再盼望朝九晚五的生活，卻被錯誤的職業路徑所羈絆，看不到出路。

大部分人也聽過另一類熟悉的故事：一位專業人士毅然放棄自己二十年的職業履歷，選擇追尋一條完全不同的道路，並因此變得更快樂——例如一位轉行寫作的律師，或一位創辦玩具公司的會計審計官。

今天，許多步入職業中期的專業人士都面臨一個迫切的問題：我此刻是否應該改變職業方向？

在過去十年中，進行重大職業轉型的人群大規模湧現，這還不包括那些考慮職業轉型的人。然而，渴望改變，行動卻依舊如故，和敢想敢做，重新尋找自我實現之間是有區別的，而且這種區別可能會出乎你的意料。看看下面的故事：

蘇珊·方丹（文中人物均化名）曾是一家大型諮詢公司的合夥人和戰略部門主管。她毅然決定要與無法實現自我的過去一刀兩斷。但是這位管理諮詢專家並沒有想清楚未來的方向。

當一位老客戶給她一個頂級戰略工作的機會時，她欣然接受了。她已為改變摩拳擦掌，而且這份工作看上去十分誘人，實在不容錯過。然而，結果卻令她大失所望——雖然這是個極其完美的工作，用她的話說，可以寫成一份“完美銜接的後MBA簡歷”，但它在各個方面都與原先的工作完全相同，根本無法帶來她所渴望的改變。就職僅兩週後，她就意識到自己犯了一個很大的錯誤。

哈里斯·羅伯茨是一家大型醫療保健公司的法規部主管。在頂尖商學院進行為期四周的Quattroporte培訓課程後，他對改變翹首以待。哈里斯希望承擔直接的管理責任，並躍躍欲試，盼望將課堂上學到的尖端理念運用到實踐中。

哈里斯的長期導師、公司執行長曾承諾，等他回來可以獨立管理一個業務部門。但是在哈里斯回公司後，因為一項複雜的產品開發任務，他盼望許久的轉變只能被推遲。公司需要他堅守原職。

像以往一樣，哈里斯把公司利益放在了第一位。但毫無挑戰的工作讓他徹底絕望。他決定不再守株待兔。透過公司高層，他為自己建立了一個“輔導網路”，從中獲取指導，希望此舉能幫助他成長並最終獲得總經理的職位。但十八個月後，他發現自己基本在原地踏步。

加里·麥肯錫正值人生轉折期，他的個人生活一波三折，工作中也遭遇挫折。從商學院畢業後，這位投資銀行家和顧問按常規進入了一家藍籌股公司工作，等候機會，希望尋找到他“真正的興趣”。

現在，他決定積極地做一次職業選擇。為了不出差錯，加里做了所有“正確”的事。他首先諮詢了職業心理專家，對方給了他一系列測試，幫助他了解自己的興趣和價值觀。他不斷和獵頭、朋友及家人交流職業轉型的話題，並廣泛閱讀這一領域的暢銷書。

但用加里自己的話說，以上方法無一奏效。加里對可能的行業和公司進行了調研，列出了兩個清單：感興趣的職業方向和已嘗試過的工作。但一年後，可行的職業轉型方案還是遙不可及。

當我思考這些人和過去幾年間幾十個研究物件的經歷時，有一點顯而易見：真正進行方向性的改變知易行難。

這並非因為管理者或專業人士不願接受改變。恰恰相反，許多人對重塑自我都有過認真嚴肅的嘗試，並不惜冒著工作和個人風險，在此領域花費大量的時間與精力。雖然付出巨大，他們仍陷在錯誤的職業中，不能實現個人潛能和職業抱負。

許多研究者及職業顧問在察覺這種困境後，將問題歸根於人的基本動機：我們懼怕改變，準備不足，不願做出犧牲。但透過深入研究，我得出一個完全不同的結論：人們遭遇失敗，最可能的原因在於他們沿用了完全錯誤的方法。事實上，正是傳統觀點讓轉換職業的人們裹足不前。問題的根源不在於動機，而在於方法。

職業轉型的傳統路徑一般認為，成功進行職業轉換的關鍵在於：制定清晰的行動計劃，並用此計劃引導行動。透過研究正在進行職業轉換的人群（而不是已成功的職業轉換者），我發現了一個意外的結論：改變是逆向開始的——行動在先，認識在後。因為職業轉換意味著職業身份的重新定義。職業轉換的順序是“先行動——再思考”，因為我們的身份與行為緊密相連，它來自多年的行為積累。要改變這種聯絡，必須改變行為——這正是傳統觀念警告我們不該採取的做法。蘇珊看似合理的履歷升級，哈里斯的人際拓展，加里的精心計劃——我把這些轉換職業的傳統做法稱之為“計劃+執行”的方法。它的過程如下：首先，儘可能清晰並準確地確定你真正想做的事；然後根據結論，尋找與你的興趣、經驗和技能吻合的工作或領域，向最瞭解你的親朋好友尋求建議，並向熟悉市場行情的專家進行諮詢；最後，只需執行相應的步驟即可。“計劃+執行”的方法認為，改變應該是一步到位的行動，在找到前進方向之前，不應輕舉妄動。

這聽上去合情合理，萬無一失。但是我的研究發現，採用這個方法將帶來最具災難性的結果——那就是沒有結果。

作為傳統觀念的受害者，加里、哈里斯和蘇珊的經歷都很典型。幾乎所有試圖弄清下一步職業規劃的人都花費了很長時間——大部分職業轉型期都長達三年之久。這個過程很少以線性方式實現，如果前進兩步，再退後一步，最後到達的地方往往有驚喜。職業轉型的全新路徑當我們開始不僅質疑今天所處的工作或組織是否合適，也開始反思自己對未來的設想時，那些曾經的職業搜尋方式就不再奏效了。

加里、哈里斯和蘇珊及很多我觀察到的許多成功實現職業轉型的人士，均無一例外地使用過此方法，我將它稱為“實驗+學習”法。在轉型期間，我們“可能的自我”變化無常，唯一能推動改變的方法是將這些可能的身份付諸實踐，進行精心嘗試，直到具備足夠的實戰經歷，再做出更多決定性選擇。

實驗+學習職業身份是一個複合概念，它包括：工作型別、人際關係、所在的組織以及職業故事（你如何走到今天、為何從事此份工作）。

因此，重塑職業身份是逐步調整以上所有方面。這是漸進式和試探性的調整，從表面看過程可能無序可循。但事實上，透過實驗、發現和調整，這是個非常有條理的過程，對任何尋求職業更新的人來說都適用。“實驗+學習”方法認為，對抗不確定性和安於現狀的唯一方法，是將未來的可選方案變得更生動、形象、可行。我們的舊身份來自實踐。同樣，透過精心實驗、社交轉型和賦予正在經歷的變化以意義，就可以在實踐層面重新定義這些身份。這三個方面是這種顛覆傳統的職業轉型路徑的核心內容，看似隨機且行為無序。精心實驗嘗試轉換職業跑道時最常犯的一個錯誤，就是遲遲不邁出第一步。

這是個致命的錯誤，因為發現夢想職業的唯一方法是行動和嘗試。大部分人在踏入未知之前會遲疑不決，這不難理解。但是，我們必須勇於嘗試這些幻想。否則，它們永遠只是幻想。我發現大部分人創造的新職業身份最初只是副業，往往以工作之外的嘗試和週末專案得以實現。精心實驗指的就是創造這些副業專案。它最大的好處是我們可以在不犧牲現有工作的前提下，有限度地嘗試新的專業角色；或避免我們過快跳入一個全新領域。幾乎所有我觀察的成功轉型者，在進入新職業前都已與其進行較長並深入的接觸。精心實驗的方法有很多種。下定決心要進行多種嘗試，蘇珊選擇了從事原有領域的自由職業工作，併為慈善機構做免費的公眾服務以幫助她度過困難期。透過這份工作，她開始結識新朋友，他們將她介紹到可支付薪酬的慈善諮詢機構。她開始逐漸深入非營利機構，這是她從未設想過的職業。

不僅如此，她發現自己非常喜歡從事自由職業。今天，她就職於英國最大的一家專注於慈善機構的顧問公司，她說：“我唯一的希望就是自己不會再犯當初的錯誤——在探索真正想做的工作前就跳槽。”學習新領域的課程、參與培訓或考取證書是精心實驗的另一種實踐方法。在我的研究中，很多人透過管理課程和和休假時間提高新技能。這些假期使人收穫良多，幫助我們脫離每日的常規工作，結識新人並參與不同的活動。

社交轉型提起自己的公司，想想這樣的員工反饋有多普遍：“公司裡沒有我的榜樣。”

步入職業中期，我們不僅希望改變工作本身，更希望我們的職場關係可以變得更有意義、更具啟發性。改變社交關係指的是嘗試尋找那些幫助我們發現新自我並獲得成長的人。根據我的觀察，大部分成功完成職業轉型的人都獲得了他人的指點，或加入新的專業組織作為職業轉換的緩衝地帶。尋找新工作需要在熟悉的人際圈外構建新的人際網路。透過向外延伸，可以獲得新想法和工作機會。

面對變化和不確定性，人們很自然會向熟悉的同事尋求安慰。但當哈里斯轉向多年的導師艾爾弗雷德時，他犯了一個典型的錯誤：對方的過度呵護使他成為一名不自信的學徒，這抑制了他的成長空間。哈里斯能從這種“共生”關係中走出，得益於一位在業內會議上結識的朋友。

這位朋友叫格里，是一家公司的創始人，隨後僱用哈里斯成為營運長。當時，他因法規問題向哈里斯尋求建議。最終，他們建立起一種非正式的諮詢關係。

因為格里，哈里斯找到了一位能看見他具有總經理潛能的人，對方給了他一種親密無間、互相獨立的工作關係：“這與我之前和艾爾弗雷德之間的關係是天壤之別。”哈里斯說，“這不是一種父子式的關係。格里知道我需要學習的領域——與創造性金融及資金籌資有關的內容，但他也需要從我身上學習東西。他不知道怎樣運營一家公司，但這是我的專長。他找到我，希望我告訴他發展組織和奠定根基需要做的工作。我覺得自己可以透過格里學到很多，相比我和艾爾弗雷德的關係，這是一種更成熟、更專業的關係。”如果我們希望與過去一刀兩斷，就必須勇於開拓新的人際關係，這不僅是為了獲得工作機會，而是因為，陌生人往往能幫我們看見自己的未來。

賦予意義深陷困惑，不知何去何從的時候，很多人都希望出現一件事澄清所有困惑，將我們的掙扎變成清晰的軌跡。

職業身份嘗試的第三步——賦予意義，它的意思是創造改變的契機：為那些瞬時、枯燥的事件賦予特別的意義，將它們編織成關於我們未來的故事。每個成功進行職業轉換的人都經歷過真相揭曉的時刻。一位職業轉換人士是就職於新興高科技公司的管理主管，她越來越不滿意自己的工作，“有一天，我丈夫突然問我：‘你開心嗎？如果開心最好。但你看上去不是很開心。’他的問題讓我反思自己到底在做什麼。”我們常常以為，類似故事是引發職業轉型的起源。但其實這些時刻常是更換職業的結果，而不是原因。

我採訪很多人以後，吃驚地發現這種認識僅在經歷多種磨難後才會發生，它常出現於職場轉折的晚期。這些具有決定意義的時機沒有催生改變，而是幫助人們理解早已在發生的改變，賦予其意義。誘因事件不止使我們從常規中驚醒，也是我們改寫自己故事的線索。將人生整理成一個有條不紊的故事，是職業轉換過程中很微妙卻極富挑戰性的工作。

在職業轉折初期，我們只有一堆凌亂的想法，惴惴不安，也沒有任何值得講述的故事。當我們對很多選擇都感興趣時，就開始擔心，既然自己曾選過一份不喜愛的工作，這個自我可能會再次做出錯誤選擇。

因為沒有故事可以解釋我們必須改變的原因，展示給外界的自我轉變缺乏說服力，而我們自己也深感不安與不確定。但是好故事可以透過不斷講述而豐富、完善，即使它還未全部完成。如果將自己所尋找的事物以及舊我與新我之間的連線公之於眾，就可以表明自己的動機，從而得到更多外界的支援。

腳下的路大部分人都清楚知道自己想要逃離的處境：單一的、缺乏真實感或乏味透頂的工作、讓人麻木的公司政治以及被工作侵佔的個人生活。尋找真正匹配的轉型方案，如同尋找人生使命一樣，絕不是一蹴而就的事。

這個過程需要時間、堅持和艱辛的付出。但是單憑努力是遠遠不夠的，使用恰當的方法並將其付諸實踐的技巧不可或缺。這種全新的職業轉型路徑挑戰著常理。它要求我們將時間和精力更多地付諸於行動，而非反思；立刻行動，而不是制定計劃。它要我們放棄尋找一個按部就班的計劃，而學會接受曲線路徑。但這條看似神秘叵測的大馬士革之路，卻是一條所有人都能透過“行動學習法”（learning-by-doing）找到的道路。這條路的起點就是行動。

新業務的5個提醒

關於新業務方面，鼓勵大家勇於嘗試新業務，我們不怕犯錯，但有五個提醒。

一是做新業務之前好好研究新對手。

萬科想做的業務市場方向，沒有一個是任何人都沒有想到、沒有做過的。物流一堆人在做，銷售平臺一堆，P2P金融又一堆，垂直領域裡送菜送水都一堆。有時候對我們而言是新的東西，但對市場而言不是新東西。但這不代表我們就不做了，我們可以做，但我希望我們在做新業務之前先研究一下市場上新對手是哪些？他們做得怎麼樣？我發現萬科的同事眼界比較窄，所以做了兩期培訓班，看看人家新企業和業務會有很多的啟發，包括傳統業務也有很多啟發。

二是新方法。

我們按照新方法做新業務，新方法包括哪些？新方法是過去一年半左右時間裡慢慢形成的戰略規劃，戰略規劃決定我們做不做，不做就不花功夫了。其次研究商業模式，商業模式要設計好的交易結構，交易結構實現各方交易利益最大化才能做好、做持久。還有事業計劃書，從現實到未來的推導，還有經營六要素，這些新方法都需要在新業務中體現出來。

對於新方法再提一個要求，學會給新業務設立止損點。什麼叫止損點？設定技術指標，如果我們活不下去就死掉，我們可以有尊嚴、有氣魄地死掉。一個新業務成功可能性是很低的，但是我們不能不試，怎麼試不傷筋動骨？我們事前設定好，到什麼條件下就死掉，止損了。比如說投多少錢，投多長時間，花多少精力，觀察到什麼現象，我們就不做這些業務。

三是新機制。

毫無疑問新機制就是合夥人機制，我認為沒機制寧願不做，這一點我特別清晰。新機制裡面我覺得有幾點需要提醒。

首先要發揮操作者的積極性。第二點，要學會各種資源為我所用，在適當的時候引入第三方是可以考慮的。我強調現在是機構創業的時代，為什麼三馬要聯合做保險？機構創業時代，幫助你的人越多越容易成功，因為市場容量不那麼大，有老大就沒老二了，要做就充分利用各種資源把它做好。機構創業時代要充分利用各種資源為我所用，才能發展壯大。第三點，我們在開展新業務的時候還有很重要的原則，叫共創共享。我希望做新業務的，留出比例來給地產合夥人投，大家來分享。小米的背靠背信任怎麼來的？透過機制來完成的。同樣，我們的新業務、新機制裡，數額大小不重要，關鍵在於大家能夠參與分享、參與共擔。

四是新業務希望新人類來幹。

新人類來自兩個方面，一個方面是完全新的，一方面是脫胎換骨後去做新業務，叫新人類。

對新人類的要求

第一要全情投入。你不能全情投入這個事情，不是充滿熱情去做肯定做不好，沒有工作激情別談創造。新業務看不清楚，更需要殺出一條血路，找到一個方向，這時候需要全情投入，不是半信半疑。我不主張分管領導分管新業務，未來是不可以有新業務分管領導的。管營銷再管新業務是不行的，兩者選一個，要麼管傳統業務，要麼管新業務，不要兼。

第二是草根心態。有創業公司遇到投資人來了，要重點接待，也就送了吉野家的盒飯，這是對投資人的最高禮遇。我昨天看一個彙報，說我們準備創立一個新公司，軟裝128萬。我看了以後就說，這個費用作為草根創業來說不應該有，有個辦公室就不錯了。亞馬遜不就是拿門板作為辦公桌起來的嗎？創業公司是白牆，沒有任何裝飾，那就是草根創業。你想為自己掙個未來，忘記萬科身份，草根創業。為萬科增加榮耀，萬科因你而榮耀，那是萬科的光榮，大家要有草根創業心態。

第三是屌絲作派。我們現在完全是富二代作派，如果有意從事新業務，大家要草根心態、屌絲作派。

第四是追求境界。我們對新興人類的要求，除了屌絲作派，還要追求境界。這是萬科跟人家相區別的地方，我們作派上跟創業者、草根一樣，但我們的境界不同，我們是有夢想的公司。你很屌絲、很草根，但你的夢想是什麼？對你來說你得到什麼？你開心嗎？境界這件事情決定了萬科這些創業者跟別的創業者不一樣。

最後一個是新生態。新生態是什麼？一個生態的形成必然伴隨混亂的過程，所以大家對混亂要有準備和適應，我不準備管理混亂，允許混亂一段時間。過去我們需要界限很清晰，你是你的，我是我的，地盤很清楚。生態不是這樣的，混亂才會帶來新的機會，混亂才會帶來生機勃勃，混亂才會帶來一個很好的生態系統，混亂是形成生態系統的必然過程。

未來很多業務允許多點嘗試，不只是授權某一個地方、某一個點單獨嘗試，或者壟斷嘗試，而是可以多點嘗試。我們並不知道哪個會勝出，哪個物種更適合在這種環境下長大。但是我們要允許物種的生長，一定階段以後我們再加以整理。新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。創新業務如果沒有衝突，創新幾乎不太可能。所以我們需要準備迎接衝突的到來。

做新業務，要找新對手、新方法，用新機制、新人類，做新生態。

推薦四本書

最後是對在座各位的要求和想法。

一是建議大家多學習。多學習是兩個方面，一方面是建議你們帶頭多學習，在你所在地區、所在城市找一些優秀企業來學習，可以是同行，也可以不是同行。如果所在城市沒有，每個區域都有案例，去學學別人怎麼做的。我們要知道，我們在跟社會優秀企業競爭和對抗，在網際網路時代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業。

二是希望大家多讀書，大家習慣看手機，手機閱讀很難形成系統思想，多讀書還是有用的。我這裡再提醒大家讀幾本書，一是《失控》，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當這本書影響我們這麼大的時候，我們為什麼不好好讀呢？這本書很厚，那看另外一本薄的總可以吧？《新經濟新規則》。這書把生態的概念拿掉了，只有行業、產業方面的新規則了。總部轉型思路和理論基礎來自於什麼？來自於KK，我們要實踐他的思想。

《創新者的窘境》也建議大家讀，克里斯坦森寫的。作為行業領先企業有很多的困境，困境讓我們很多時候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們如何突破自己的困境往前走。

最容易讀的書是《CEO說》，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，行距很大、字又很大，核心就是經營六要素。

還有一本書《精簡》，這本書更容易讀了，核心意思是：我們先發散開來，但最後回過頭來要思考抓哪幾樣東西？

最後希望大家把身體練好。這是很重要的事情，未來的工作量比今天一定會更多、更辛苦，也更復雜，而且會傷和氣，因為混亂會產生。混亂產生的時候就會有衝突，勞心、勞身、傷神，所以身體健康是很重要的事情。我希望萬科能夠給大家創造健康的環境，我們辛苦工作之外能夠有一個健康的身心。

根據銷售心理學分析，最容易吸引客戶注意力的時間就是在你剛開始與客戶接觸的10秒鐘之內，如果你能夠在前10秒鐘之內完全吸引客戶的注意力，那麼你之後的銷售過程就會變得十分輕鬆。所以你最好設計一個在10秒鐘之內就能吸引對方的開場白，而這個開場白可以是以提出的一個他們十分感興趣的問題。

那麼如何才能在一開始就抓住客戶的心呢？以下有幾種常見方法：

1.提及客戶目前最關心的問題

每個人都有自己的側重點和關心點，比如你可以對客戶說："聽您的朋友提起，您最近最頭疼的問題是貸不了款……"等等類似的話。　　2.談到客戶和你都熟悉的第三方　　兩個陌生人之間最容易開啟話題的莫過於一個都熟識的人了，你如果不知如何開場，不妨提及一些這樣的人物，比如:"您的朋友xx介紹我與您聯絡，聽他說您的情況是這樣的……"　　3.讚美對方　　讚美永遠是最好的開場白: "他們說您是這方面的專家，所以我特地來請教一下…… "　　4.提及他的競爭對手　　競爭對手的情況最容易引起客戶的興趣，你在與客戶首次見面時不妨這樣說:"我們剛和XX公司/人合作過，他們說……"　　5.用資料引起客戶的注意　　資料是最具說服力的話語: "如果您貸款成功，您的公司就會度過難關……"以上幾種方法，銷售人員可以交叉著使用，但是前提是要根據實際情況，當然，在與客戶交談的時候，首先一定要以開朗積極的語氣向客戶打招呼。