管理者必須要學會做一個傾聽者，決策和目標的制定要考慮人因，二十一世紀是人才的世紀，如果優秀的員工不能在工作中感受樂趣，完全靠高壓拉昇業績，那這個工作還能留住什麼人呢？或者還能拿什麼留人呢？

答：關於管理溝通的小故事，我們為大家整理以下內容。

1、美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友,問他說:“你長大後想要當甚麼呀?”小朋友天真的回答:“嗯…我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問:“如果有一天,你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了,你會怎麼辦?”小朋友想了想:“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶,然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時,林克萊特繼續著注視這孩子,想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到,接著孩子的兩行熱淚奪眶而出,這才使的林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說:“為甚麼要這麼做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法: “我要去拿燃料,我還要回來!!

2、有一個秀才去買柴,他對賣柴的人說:“荷薪者過來!”賣柴的人聽不懂“荷薪者”(擔柴的人)三個字,但是聽得懂“過來”兩個字,於是把柴擔到秀才前面。秀才問他:“其價如何?”賣柴的人聽不太懂這句話,但是聽得懂“價”這個字,於是就告訴秀才價錢。秀才接著說:“外實而內虛,煙多而焰少,請損之。(你的木材外表是乾的,裡頭卻是溼的,燃燒起來,會濃煙多而火焰小,請減些價錢吧。)”賣柴的人因為聽不懂秀才的話,於是擔著柴就走了。

3、兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿,這家人對他們並不友好,並且拒絕讓他們在舒適的客房過夜,而是在冰冷的地下室給他們找了一個角落。當他們鋪床時,較老的天使發現牆上有一個洞,就順手把它修補好了。年輕的天使問為什麼,老天使答到:“有些事並不像它看上去那樣。”

第二晚,兩人到了一個非常貧窮的農家借宿。主人夫婦倆對他們非常熱情,把僅有的一點點食物拿出來款待客人,然後又讓出自己的床鋪給兩個天使。第二天一早,兩個天使發現農夫和他的妻子在哭泣,他們唯一的生活來源——一頭奶牛死了。年輕的天使非常憤怒,他質問老天使為什麼會這樣:第一個家庭什麼都有,老天使還幫助他們修補牆洞,第二個家庭儘管如此貧窮還是熱情款待客人,而老天使卻沒有阻止奶牛的死亡。“有些事並不像它看上去那樣。”老天使答道,“當我們在地下室過夜時,我從牆洞看到牆裡面堆滿了金塊。因為主人被貪慾所迷惑,我不願意讓他來分享這筆財富,所以我把牆洞填上了。昨天晚上,死亡之神來召喚農夫的妻子,我讓奶牛代替了她。所以有些事並不像它看上去那樣。”

溝通藝術是領導藝術中非常重要的一種。一個領導只有掌握了溝通藝術，才能成為一個好的領導。遺憾的是，很多領導與下屬之間出現了溝通上的問題，這不僅對個人產生了很不利的影響，而且也阻礙了工作的順利進行。所以，想要你的下屬更有成效地完成你規定的任務，想要你的團隊更加優秀，首先做一個有著良好溝通能力的領導吧。

陳洋是某個公司的業務員，剛辦完一個業務回到公司，就被經理李亞叫到了他的辦公室。

“陳洋，今天業務辦得順利嗎？”

“很順利也很成功，李經理。”陳洋興奮地說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的效能，讓他們瞭解到我們的產品是最合適他們使用的。並且在別家再也拿不到這麼合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”

“那很好”李亞讚許地說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反覆的靖況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們計程車氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”

“是的，該調查的已經都調查了。”陳洋興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的訊息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯絡的，而且我是透過你批准才出去的呀！”

“你彆著急呀，陳洋，”李亞訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”“是嗎？”陳洋不滿道，“你是對我不放心才對吧！”

作為領導，李亞的說話方式實在是過了點，對於員工的努力。他不僅沒有鼓勵和讚許，還持有一種懷疑的態度，這讓員工的積極性受到了嚴重地打擊，本來一件愉快的事情卻因為他的說話變得非常被動。

講一個故事給大家：

今天領導安排了一件事情給下面的員工，看他們的不同做法，能說明什麼？

領導指著地上的一堆東西說：幫我把這些放到裡面的房間。

員工一：把地上的部分東西搬到了房間。

員工二：把地上的所有東西搬到了房間，並且，把東西挪到一邊，以免影響正常行走。

員工三：他看了看，這些東西有書，有文具，有雜物，他又看了看房間，是老總的辦公室，所以他先請示領導，把雜物房到儲物室，把書和文具放到老總辦公室。

員工四：他和員工三一樣，把雜物放到儲物室，把書和文具放到了老總辦公室，並且詢問了老總，書的歸類方法，文具的使用習慣，根據老總的習慣來擺放，並且給出合理的建議。

在工作中，我們是那種人呢？

馬陸今年34歲，在一家保險公司工作，由於工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經理，那是一個受到高度重視的部門。走馬上任後，馬陸瞭解到在自己謀求索賠部經理這一職位的同時，另... 馬陸今年34歲，在一家保險公司工作，由於工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經理，那是一個受到高度重視的部門。走馬上任後，馬陸瞭解到在自己謀求索賠部經理這一職位的同時，另外還有兩名業務能力很強的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請過這個職位，他確信公司之所以任命他到這個位置部分原因也是為了避免在兩個有同等能力的員工中作出選擇。馬陸在索賠部的第一個月的業績很不錯，他因此而對部門員工的素質及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現得很合作。於是馬陸信心百倍地決定用培訓員工及安裝新計算機系統的計劃來推動部門快速發展。然而當馬陸提出實施這一計劃時，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全瞭解部門運作程式前就這樣幹，顯然有些操之過急。馬陸認為蘇麗可能還沒有完全地接受他得到她想要的職位的事實，當吳豪來找馬陸的時候這一點似乎得到了證實。吳豪說，在面對所有即將到來的變革時要關注一下員工計程車氣，他甚至對馬陸暗示說某些人正考慮要提出調任。儘管吳豪沒有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問題的根源。因此，馬陸一方面謹慎地推出新計劃，另一方面對蘇麗的言行保持一定的警覺。在日後的工作中，蘇麗隱約地覺察到這位新上任的馬經理正在與她疏遠，這使她陷入苦惱之中。

講一個最有名的副總統與副Quattroporte女婿的故事:

阿迪克是一個極有交際天賦的年輕人，那時的美國國內階級觀念極重，他這種平民出身的年輕人很難有晉升的機會。但他不想自暴自棄。

有一天，他在報紙上看到時任副總統全家的合照，被其女兒艾米麗的美貌所傾倒，當他得知艾米麗還待字閨中的時候，立刻展開了激烈的追求攻勢。

艾米麗也很喜歡他，但是怕他平凡的家事不能入父親的法眼。阿迪克滿不在乎，他說他馬上就將赴任美國最大商業集團沃爾瑪的副Quattroporte。這一訊息讓艾米麗喜出望外，迫不及待地想將他介紹給自己的副總統父親。而阿迪克只是希望讓她等待一天的時間。

第二天，阿迪克來到沃爾沃集團，見到了它的老闆，他說他是時任副總統先生的女婿，岳父大人很希望在自己的任期內幫助沃爾瑪集團成為全球最大的企業，但他老人家希望他這個女婿可以到沃爾瑪中任職鍛鍊。

Quattroporte很開心得到總統的支援，於是問阿迪克，希望在什麼崗位上得到鍛鍊。阿迪克笑著說，副Quattroporte的職位就很好。

於是，阿迪克以沃爾瑪副Quattroporte的身份迎娶了時任美國副總統的美麗千金為妻，實現了常人不敢想象的階層跳躍。

一個故事，一聽一樂，切莫當真。

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公佈每隻蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天採回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。於是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每隻蜜蜂每天採回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公佈。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月採花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩隻熊檢視比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效並不直接相關。黑熊的蜜蜂為儘可能提高訪問量，都不採太多的花蜜，因為採的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂蒐集更多的資訊才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為蒐集更多資訊的競爭變成了相互封鎖資訊。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的資訊，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此資訊與其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限於獎勵一隻蜜蜂，為了採集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然後回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去採集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存採集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然採集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神尤顯突出。

績效評估是專注於活動，還是專注於最終成果，管理者須細細思量。

由於樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現出激情與才華。

19、平衡管理

H電腦公司是一家科技應用企業。公司創辦時，董事會破格從地產公司電腦服務部聘任優秀員工A為公司經理。理由是：A在電腦應用及智慧化工程實施方面的技術水平較高，屬內行。A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領員工刻苦鑽研技術業務。但他不知道怎麼經營和管理，公司經營處於停滯不前。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當會挫傷A,並對其各方面產生負面影響。

如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然後兼任公司技術負責人。董事Z的看法：讓他做分管技術的副經理，享受經理待遇。董事Y的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經營規模，創造效益的經理，既然他不行，那就撤職讓他專幹業務，那不就行了嗎？現在的企業對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

董事長H(領導層的權威)的看法：1.A為一個有技術的優秀員工，是我們企業的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤；2.A正是公司最需要的專業人才，公司正要依*這樣一些技術尖子來發展，調走他會影響到公司技術工作；3.目前我們選定的經理J雖有經營管理經驗，但技術業務不太熟，需要A幫助，增選A進董事會不合適，若他作為董事兼技術總負責，而不是董事的新任經理在領導工作中會有難度；4.若簡單把撤換掉，會產生很大的負面影響，這個問題不宜簡單化；5.我的意見是設總經理，由我兼任。設兩個總經理助理，擬聘的經理J任總經理助理負責公司日常的經營管理工作，A任總經理助理兼技術部經理，對年輕的優秀員工A(24歲)我們應採取積極培養的方針，透過傳、幫、帶，使他既在業務上保持高水平，又在經營管理方面能有所突破。透過一段時間的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩定的、能力強的領導班子。H的意見通過後立即得到了實施，公司的經營狀況有了起色，A依然積極勤奮。半年後，H退位，J任總經理，A任副總經理分管技術，公司運轉良好。

管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。應一切以企業的發展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。

管理是個寫“V”字的過程，落筆向下是墳墓(^)，向上提筆是勝利(Victory)。

20、惠普的敞開式辦公室

美國惠普公司創造了一種獨特的“周遊式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。

為此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。

單打獨鬥、個人英雄的閉門造車工作方式在現今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業認同。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協作的工作氛圍是提高工作效率的良方。

不要在工作中人為地設定屏礙分隔，敞開辦公室的門，製造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。

對一個企業而言，最重要的一點是營造一個快樂，進步的環境：在管理的架構和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。

關於溝通立場，一方求加薪，一方維護制度嚴肅性，中間的地帶是討論公司完善薪酬制度、處理個案的可能性。另外，薪酬體系中是否有對行政人員的激勵方式，否則公司會或已經持續損失優秀業務人員2、關於溝通前提，小王缺少對公司制度與之前先例的瞭解，草率行事3、關於溝通方式，以諮詢、交流方式先行（僅指此案例），而不應該馬上提出自己的立場，卻又不給溝通雙方機動的餘地4、關於溝通再跟進。憤而辭職根本就不是處理這類問題的好辦法，一旦形成習慣，於個人職業素養培訓會造成很大負面影響。也反遇出小王個人處理問題有欠周全5、小王過多把注意力放在收入方面，而職業收穫遠不止於此，培訓不僅可以是個人綜合提升的機會，也是個人在公司建議人脈等諸多收穫的開始

在我們生活中管理溝通時非常重要的，尤其是在公司職場中，無論作為老闆還是員工都應掌握一些技巧。希望大家可以從下面的故事中得到感悟使自己在職場中能遊刃有餘，變的更加優秀。

老闆叫一名員工去買複寫紙。員工馬上就去了，等買完三張複寫紙拿給老闆時，老闆驚奇的說“三張複寫紙，怎麼夠用，我至少要三摞才行。”到了第二天員工買了三摞複寫紙回來了。老闆一看大叫到，“你怎麼買了B5型的，我要的是A4的。”過了幾天員工買了三摞A4的複寫紙回來，老闆又罵道“怎麼買了一個星期才買好？”員工回答到“你又沒有說什麼時候要。”就為了買複寫紙，員工跑了三趟，老闆氣了三回。老闆搖頭嘆道，現在員工執行力太差了！而員工心裡卻想，這個老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！

可見有效的溝通是管理中非常重要的一項而且要做到雙向溝通，這是管理機制中最為重要的一部分。

威爾遜是假日酒店的創始人。一天，威爾遜和員工進行聚餐，有個員工拿起一個橘子直接就咬了下去。

原來，那個員工是高度近視，錯把橘子看成蘋果了。他為了掩飾尷尬，只好裝作不在意，強忍著嚥了下去，惹得眾人鬨堂大笑。第二天，威爾遜又邀請員工聚餐，而且菜餚和水果都像昨天一樣。看到人都到齊了，威爾遜拿起一個橘子，像昨天那個員工一樣，大口咬下去。眾人看了看，也跟著威爾遜一起吃起來。結果，大家發現這次的橘子和昨天的完全不同，是用其他食材做成的模擬橘子，味道又香又甜！大家正吃得高興時，威爾遜突然宣佈：“從明天開始，安拉來當我的助理！”所有人都震驚了，覺得老闆的決定很意外。這時，威爾遜說：“昨天，大家看到有人誤吃了橘子皮，安拉是唯一一個沒有嘲笑他的人，反而還送上了一杯果汁。今天，看到我有在重複昨天的錯誤，他也是唯一一個沒有效仿我的人。像這樣不會對同事落井下石，也不會盲目追隨領導的人，不正是助理的最好人選嗎？”

管理的關鍵體現在善於識人，特別是一些自然流露的細節中，能否細緻觀察每個人並發現真正的人才。優秀的管理者往往知道什麼崗位需要什麼樣的人才，什麼人適合什麼樣的崗位。

關於溝通成功的案例

案例：

日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸” ，急需找一個美國代理商來為其推銷產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本公司準備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段來獲取更多的優惠條件。日本代表發現無路可退，於是站起來說：

“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那麼我們只好結束這次談 判，我認為，我們所提出的優惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”

日本代表一席話讓美國代表啞口無言， 美華人也不想失去一次賺錢的機會，於是談判順利進行下去了。

分析：

此案例主要體現了談判的開局階段。在談判中，開局階段運用策略是雙方談判者為了謀求在談判中的有利地位，並決定著整個談判的走向和發展趨勢。

美國公司談判代表在談判開局中選擇了挑剔式的開局策略。美國公司談判代表連續指責日本代表在談判會議中遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內疚，處於被動地位，開局氣氛顯低調，美國代表就能從中獲取對其自身有利的條件。

而日本談判代表在面對美國談判代表製造的低沉的挑剔式的開局氛圍中，機智地採取了進攻式的開局策略對其進行反擊，一針見血的向對方指出：我方所提出的條件已經很優惠了，若你方沒有誠意，那麼無需浪費彼此的時間，想與我方合作的公司有很多。他們高調地反擊對方，以此打破低調的開局氣氛，使雙方真正進入談判的實質性階段。

在談判中，“良好的開端是成功的一半” ，開局階段的氛圍營造是關鍵。國際商務談判中的開局氛圍的營造主要來於參與談判的所有談判人員的情緒、態度與行為。任何談判個體的情緒、態度和行為都能影響和改變談判的開局氣氛，換言之，談判的哪一方控制了談判開局的氣氛，也就從某一程度上控制了另一方。

在運用期限的誘惑和最後通牒的談判技巧時，必須注意一些問題：

①使用最後通牒必須方式委婉。基於最後通牒本身帶有非常強烈的進攻性，如果談判者在這個時候用犀利的言辭來刺激對手的話，對手可能由於一時衝動，鋌而走險，最終只能導致談判破裂。

②使用最後通牒必須給對手以一定的時間考慮。為了不讓對手感到你是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決的方案，你一定要給予對手充分的考慮時間，儘管這個方案的結果不利於他， 但是畢竟是由他自由做出的最後選擇。

美方談判代表在案例中，以立場型的談判方法開局。美方代表在開始時就確定了自己的既定目標，在談判中把注意力投入到如何維護自己的立場和否定對方的立場，頑固地堅持自己的立場，不做讓步，向對方施加壓力，試圖讓對方屈服，從而達到自己的利益，結果導致了雙方的衝突。

且美方在談判商洽中不顧日方的需要，僅考慮到自己的需要。抓住日方談判代表遲到而站上風，依靠自己的有利地位，想在談判中儘可能多的得到利益，給對方的利益卻非常小。作為日方的談判代表，在談判中以最低限度目標為基準，對於日方代表而言，他們已對美方做出了優惠政策，這類必須達成的目標毫無討價還價的餘地。

由案例可看出談判者在談判前應做好充分的準備。商務談判的地點選擇也至關重要。本案例中，日方代表是在美國進行的談判。在美方的地點進行談判有利也有弊。

對於日方代表而言，他們的有利因素主要是：談判人員遠離本土，可以全身心的投入談判，避免主場談判時來自工作單位和家庭事務等方面的干擾 ; 更有利於發揮談判人員的主觀能動性，減少談判人員的依賴性 ; 省去了作為東道主所必須承擔的招待賓客，佈置場所，安排住宿等事務性的工作。

但是對於日方的不利因素表現在：與公司本部相距遙遠，資訊的傳遞、資料的獲取都比較困難，某些問題不容易磋商 ; 對地理環境、氣候、風俗、飲食表現不適應 ; 在談判場所的安排、日程上的安排等方面處於被動地位。

因而導致了本案例中出現的，日方人員因不熟悉美國的交通狀況而在會議中遲到，被美方代表抓住了禮儀問題的把柄，質疑日方代表的誠意，使自己限於不利的開局氣氛中。

所以，在談判前的準備階段中：①環境調查；②資訊的準備；③談判方案的準備。其中環境調查為首，亦是準備階段中不容忽視的部分，包括政治狀況、宗教信仰、法律制度、商業習慣、社會習俗、基礎設施、後勤供應以及天氣等，當然，及時瞭解其的交通環境也可作為一小點。

誠然，從案例上來看，此次談判的開局經日方談判代表的扭轉，整個談判的開局氛圍已被日本方所控制，美方似乎已無迴旋的餘地。但是如果美方可以見機行事，依然可以將談判的氣氛轉向自己。 日本公司的談判代表此時風頭正勁，倘若美方與其直接正面交鋒，那麼勝算不大。

美方應堅定自己的利益基礎，避其鋒芒，禮貌誠懇地道歉後聽由日方慷慨熱情地介紹其汽車產品及對未來的籌劃，之後對日方談判代表所陳述的事由提出疑問，採用疲勞戰術策略，反覆地針對某些問題商討，迫使日方代表不斷地陳述解答，反覆幾次後，日方代表從心理和生理上產生疲憊，逐漸對談判氣氛失去控制。

這時，美方再提出尖銳的問題進行攻擊， 便可使談判氣氛轉由美方來控制，也可在一定程度上保證美方自己的利益（轉）