組織結構設計的原則組織結構的設計需要遵循古典設計原則： 第一個原則是指揮統一。就是指一個人只能有一個直接上司。 第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的。那麼從理論上來講，一般的管理跨度比較適合的是五六個人，越到基層，管理的跨度越大，越到高層，管理的跨度越要變小。 第三個原則是分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的物件。因此在這條線上，縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支援，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要儘可能簡單，儘可能精簡，能夠減少就不增加。 第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門裡交由一個經理來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做協同一件事的人放在一起，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。 組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。 組織結構需要匹配企業發展的需要 組織結構設計的第二大原則就是如何讓結構適應環境的變化。其實影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異等。於是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工能力的改變，組織結構也有可能調整。也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。 影響組織結構是否調整的四個因素是：策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。 當然在實際的企業管理中，什麼時候應該聘請職業經理人？為什麼無法保證戰略落實到實際的執行中？為什麼很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老闆又認為沒有辦法吧企業交給職業經理人？ 其實，出現這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業發展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰略、技術、環境、規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任。從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什麼一定要這樣呢？這又與企業所處發展階段有關。 （下篇文章會po 企業的發展階段如何影響組織結構設計） ———————————————————————————————————— 關於企業職能線和業務線：仍舊是朋友之前所在的那家創業公司，聽說最近因為資金緊張打算裁掉整個市場部，我心裡很疑惑。那家公司做的是金融產品，市場部不僅承擔著市場推廣的職能，還承擔著類似於銷售部的工作。 對於一家業內已有規模數倍大於自己的競爭對手的創業公司來說，最要緊的問題是生存。生存靠什麼？靠拉投資。過了天使輪，商業模式基本得到市場認可，再往後拉投資使用者規模的成長肯定會被作為關鍵指標。在這家P2P公司的業務線就是：線下資產端－風控－市場部。而產品、技術、設計都是服務於這三個業務部門的職能部門。市場部直接關係到使用者規模的成長，如果在資金緊張的時候首先被開掉，那麼可想而知公司的使用者增長會進一步停滯，公司業務進一步萎縮，拉到A輪投資的可能性也會降低。 而這家公司開掉市場部的理由是什麼呢？市場部不作為。但就我瞭解的情況來看，市場部活動遲遲不能推行的原因：一是因為資金匱乏；二是因為線下資產不足；三是因為技術部門、設計部門工作效率低下使市場部的活動不能開展。在這種情況下，職能部門就完全不能給業務部門充分的支援，更談不上服務了。 （下篇文章會分享兩個組織架構比較特別的企業，更新時間不定，多謝關注。）
組織結構設計的原則組織結構的設計需要遵循古典設計原則： 第一個原則是指揮統一。就是指一個人只能有一個直接上司。 第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的。那麼從理論上來講，一般的管理跨度比較適合的是五六個人，越到基層，管理的跨度越大，越到高層，管理的跨度越要變小。 第三個原則是分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的物件。因此在這條線上，縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支援，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要儘可能簡單，儘可能精簡，能夠減少就不增加。 第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門裡交由一個經理來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做協同一件事的人放在一起，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。 組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。 組織結構需要匹配企業發展的需要 組織結構設計的第二大原則就是如何讓結構適應環境的變化。其實影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異等。於是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工能力的改變，組織結構也有可能調整。也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。 影響組織結構是否調整的四個因素是：策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。 當然在實際的企業管理中，什麼時候應該聘請職業經理人？為什麼無法保證戰略落實到實際的執行中？為什麼很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老闆又認為沒有辦法吧企業交給職業經理人？ 其實，出現這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業發展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰略、技術、環境、規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任。從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什麼一定要這樣呢？這又與企業所處發展階段有關。 （下篇文章會po 企業的發展階段如何影響組織結構設計） ———————————————————————————————————— 關於企業職能線和業務線：仍舊是朋友之前所在的那家創業公司，聽說最近因為資金緊張打算裁掉整個市場部，我心裡很疑惑。那家公司做的是金融產品，市場部不僅承擔著市場推廣的職能，還承擔著類似於銷售部的工作。 對於一家業內已有規模數倍大於自己的競爭對手的創業公司來說，最要緊的問題是生存。生存靠什麼？靠拉投資。過了天使輪，商業模式基本得到市場認可，再往後拉投資使用者規模的成長肯定會被作為關鍵指標。在這家P2P公司的業務線就是：線下資產端－風控－市場部。而產品、技術、設計都是服務於這三個業務部門的職能部門。市場部直接關係到使用者規模的成長，如果在資金緊張的時候首先被開掉，那麼可想而知公司的使用者增長會進一步停滯，公司業務進一步萎縮，拉到A輪投資的可能性也會降低。 而這家公司開掉市場部的理由是什麼呢？市場部不作為。但就我瞭解的情況來看，市場部活動遲遲不能推行的原因：一是因為資金匱乏；二是因為線下資產不足；三是因為技術部門、設計部門工作效率低下使市場部的活動不能開展。在這種情況下，職能部門就完全不能給業務部門充分的支援，更談不上服務了。 （下篇文章會分享兩個組織架構比較特別的企業，更新時間不定，多謝關注。）