鯰魚效應而已，雙刃劍，好了預期效果達到了，不好了，核心員工離職，業務散攤子啦，空降的很多都是後者，還是要看什麼業務，中層還是提拔為主吧。

原因很簡單，上級單位要提拔相關人員！我現在這單位，別說一把手了，副職好幾年都是空降下來的，本級單位壓根就沒提拔過啥人，領導班子任免權都在上級單位，關係沒到位甭想上去！

基層員工的能力領導有一定了解，有這些員工在就不怕出亂子，空降領導過來是要給公司注入新鮮血液和管理模式，做的好留下來，做的不好隨時開掉，這樣可以一直嘗試，找到最合適的人選！所以這些空降來的離職也非常高

企業新來的領導為啥都是空降兵呢！給大家大概說一下！

一：是大領導的心腹！很多企業都是拉幫結派或者是站隊的！自己的人多了自然好辦事！

二：熟人的家屬！我原來單位的人事經理就是空降的，因為她的老公是某銀行的高管，單位和這家銀行有業務需要，所以給他老婆安排了個人事經理！

三：不正當的男女關係！這裡就不多說了！各位請腦補！

那為啥不從企業內部提升呢！

一：容易得罪人！別小看企業裡的任何一個人，說不定就是哪個領導的什麼人，提升的時候沒想到他，說不好在背後就給你穿小鞋啥的！

二：容易養白眼狼！有些人被提升之後會順勢踩著你往上爬，甚至背後捅你一刀，一點不想著以前你提升過他啥的！

三：怕人才流失！有些企業擔心把人提升上來，培養好了被別的單位挖走了，給他人做嫁衣，得不償失！

原因很簡單，同一個單位，平時平級的，突然被提拔當了自己的領導，有幾個會服氣？又有幾個會服管？大家都不提拔，也是一種平衡。另外，領導隔幾年換個地方，也是為了避免山頭主義。

這個提問並不專業。空降領導只是在央企，國企等行政部門，政府部門存在。員工就是個幹活的，不屬於領導幹部序列，也就沒有選拔的意義。員工頂多被評為先進職工。

全世界都如此。

領導不可能用一個互不認識的人為下屬管理者的。

美國選出總統後，政府內其它工作人員，由總統任命，此為一朝天子，一朝臣現象。絕不會用原政府內精業踏實努力工作者的。必定是自用過順手的人入政府任職的，也就是空降。

這是笫一頭，須構自人脈體系及用常用人員及關聯關係人體系的必然。

因此幾乎不可能有底層幹成頂層者出現，除非第一頭沒成第一時相互有關係，否則中層人員就不錯了。

而第一頭由大黨派大老們提名其人參選總統的，也就是新總統是大黨閣老們的門生門徒，才被閣老們提名參選總統的。

企事業單位也如此，且不論中國外國，只不過搶技能人才具內部提選現象，但更多是巨資挖他人企業內技能人員的，又歸空降了。

中國國企不能互挖自需人才，因調來派來更多些。

真實的職場中，領導的崗位的換屆，並非大家想象中的那樣，中層領導升高層了，基層領導升中層，員工被提拔做基層領導，這麼簡單。

現實中，可能會有因人設崗，因事設崗，正常升遷、明升暗降、輪崗鍛鍊、避免人事矛盾、迴避親屬關係，等等複雜情況，換領導是一個很系統、需要慎重考慮的事情，所以，做員工的沒必要妄加揣測上層領導的用人意圖。

但選擇空降兵的形式進行公司管理，確實有不少顯而易見的的好處：

1、空降兵領導與員工沒有感情基礎，可以說是陌生人。這樣領導開展工作的時候，員工沒有人情可說。領導也不為難，公事公辦，不受私人感情影響。當公司處於特殊發展階段，比如需要裁員、更換新鮮血液時，空降領導是管理上常用的手段。

2、空降兵領導，因為是新來的，對公司情況不熟悉，剛來時，更上級的領導就可以名正言順地讓別人多配合他的工作。平時，公司上下都能感受到，空降兵領導深得老闆重視。這樣呢，被空降兵領導替下來的前領導，知道大勢已去，便不會心存幻想。這樣呢，可以迅速完成權力的交接，免得能力已經不足，但是霸著位置不肯走的舊領導興風作浪。

3、距離產生美。領導和員工之間，需要一定的距離。有些員工團隊，團結是團結，大家親如一家，工作上的配合也已經非常默契，他們中的每一個人，在這個團隊中都是一顆非常好的螺絲釘的角色，少了誰，都會影響整個團隊的執行力。這個時候，就需要空降一位領導了。領導空降而來，底下員工對其不甚瞭解。做領導的，總有些光環，這樣，空降的領導容易在員工心中樹立一個良好的領導形象。有利於其開展工作。

當然，也不排除在有些情況下，領導喜歡從外部招聘空降兵，主要是出於私心，或者說需要在公司裡擁有自己的同盟軍。

空降兵到了一家公司，可以說人生地不熟，感覺上最親的，能夠獲得支援的，當然是把他招進來的、比較認可他的領導。有人的地方，就有江湖。空降兵對公司裡的人員情況不瞭解，不管他願不願意站隊，別人都會認為，他和招他進來的領導是一夥的。

不管怎麼說，做員工也好，做領導也罷，工作都是為了更好的生活，生活開心才是最重要的。

2、更多職場、情感分析，請關注此號。

這一切源於公司的老闆或CEO怎樣看待當下企業經營這一事，也許作為員工的你去看，已經很不錯了，但老闆站在上帝的視角去看企業業務和顧客滿意度，再對同樣體量的公司一對比，就越看越有自己的想法去改變現狀，我相信空降領導要是能穩定下來，能把公司當下的業務推進到新的高度，它只是暫時的，並不是長久的計劃，更長遠的計劃應該是建立自己的人地培養系統，能自我造血，同時引進外部人才來使團隊保持活力和戰鬥力，引進先進的技術知識、管理理念和經營模式來為企業所用，使企業能在未來不確認性中找到繼續前進的路，而不是在乎空降兵和內部培養員工誰來當家這事。

1.在企業內部，一些管理崗位上的人才產生了流動。

在一些領導崗位上的人才跳槽、辭職等現象實在是太常見了，而團隊的領導不可以常空著，本來空著時，要這位管理崗的上級領導（高兩級的管理者）向下相容，把下屬的事先拎起來，管理得妥帖，再慢慢找人，但又因為業務發展不等人，這位高二級的管理者有更重要的事處理，他應該把時間和精力投到更重要的事情上去，而非幫他下屬先把他的團隊管好，實在是忙不過來。當他考察團隊裡面的每一位下屬，看看誰有能力、有責任心並且令他覺得靠譜的人來兼任，發現有潛質的合格人選太少了，甚至沒有，這時才發現自己在人才梯隊的搭建上確實失策，但要先解決目前的燃眉之急，所以就從外面聘請有能力和經驗的空降兵進來，讓其接管當下的盤子並對他提出新的團隊目標和管理要求，然後自己再投精力去優先處理更重要的事，回頭就開始把“培養企業內部人才”的想法早日落地，使同樣的事情不要再次發生。

說到這，很多團隊裡的員工認為自己的領導辭職了，位置空著，而又自認為自己的能力、經驗和戰功在這團隊裡面算出色的，高兩級的領導這次不升我職，還能選誰呢？要知道，你只是自我感覺良好罷了，作為高兩級的領導他知道自己找一位什麼樣的下屬來幫他做事，而這些勝任的能力一羅列出來，放團隊內部，無人勝任。所以你要想升職機會降臨在你頭上，就要把危機感刻在你的骨子裡：怎樣能把工作做得更好？怎樣在沒有外力壓迫的情況下去做自我能力提升？怎樣找機會提升自己的眼界和執行能力？又怎樣鍛鍊自己與人溝通、驅動他人的能力？要看到做得好的怎樣做，自己有哪些可參照的做法？

你只有不斷地去鞭策自己成長，走出自己的舒適圈，才能得到機會的臨幸，要記住你是跟全社會能勝任這崗位的人競逐，而不是隻把身邊的人比下去就可以輪到你了。

2.企業老闆有想法：公司要進行比較大的業務改革和重組。

企業大量地引入空降的職業經理人，無非就是把公司的管理規範化和專業化，以及將公司原有的業務、人事任命往正規化發展，如果老闆不狠心這麼做，那麼公司在未來可能會失去競爭力，甚至退出市場都有可能，另外老闆有著更大的目標：把公司做大，甚至要做上市。

誠如大家所做，民營企業一開始創立的時候，因為是小公司，又沒啥名氣，只要是人願意跟著公司熬下去的、能為公司老闆拉回業務的、能出資給公司經營的親朋好友，都拉進來公司幹，前期因為利潤沒這麼大，所以給他人開的工資和福利都相對比較一般，但大夥還是幹得起勁——畢竟自己能出力，公司對自己又這麼寬容和講意義，總不能辜負了老闆的一番期待，當時的企業氛圍認為好——公司管理比較寬鬆和人性化，只要不太過分，老闆都睜一隻眼、閉一隻眼地治理，且公司有困難時，一呼百應，大家共同面對並想辦法去解決；公司業務增長後，大家一起慶功和得到不錯的收入，但在公司業務慢慢上軌道後，這些跟公司成長的元老們卻成了企業發展的障礙：能力跟不上公司的發展，並且還在內部拉幫結派，打著各自的小九九在謀自己的部門或個人利益，卻對公司的大利益置之不顧，公司的業務跟不上，創新不足，而管理水平又不上去，再這麼下去，公司會垮掉的，而老闆總不能等到這一天的到來才覺醒吧？

這時候老闆是幫企業引入職業經理人，讓公司的管理制度化、流程化、公開透明化和職業化，突破各老管理者對公司業務的瓶頸，經營公司上一個更高的臺階，同時考慮要把外面做事的專業化引入本公司，讓公司裡面有潛力的年輕人加以學習和跟進，使他們從仿效中找到一條屬於他們自己的打法——既能滿足公司的發展和利益，又可以在眼界、能力、工作效益上得到更大的提升。

企業內部人才在踐行企業文化上做得非常出色

因為是跟著企業一路走過來的緣故，他們對公司的文化基因、以及企業的價值觀上有著非常堅定的守護，透過企業的價值觀，在一些事情的選擇上，特別是關乎公司利益的發展方向上，就知道自己該做什麼，不該做什麼，能很快地做決定和執行，並不需要考慮太多收益上的事，因為它們知道就算對公司的效益再大，只要不滿足公司發展方向和企業文化，就絕不會去碰。除此之外，他們與企業內部的人員關係到位，在團隊協助上能發揮更大的作用。那他們又有什麼樣的劣勢呢？

1.眼界淺窄

跟公司一起發展過來，從小做到現在，可能沒有經歷過大規模的業務運作和人員團隊作戰，沒有參與過大專案的工作經驗，使得他們不能看得更遠，只盯著眼前的業務，並不能應對未來的不確定性，使公司在未來取得競爭地全就有很大難度，業務運作上有點保守。

2.管理上不夠規範化和專業化輸出

由於呆的時間比較長，所以對大家都比較熟悉，也有一定的感情，而當執行新的業務變化時，他倒不好意思開口，甚至跟下屬一起參與抵制變化的行列中去，認為現在不用改變，公司都挺好的，害怕面對變化，害怕自己會在這裡面失業或工資下降，害怕失去了規律的工作節奏，他們對績效考核嚴格執行、制度化管理公司、營造講公平和結果導向的氛圍、末位淘汰機制不能熟練地掌握和輸出，導致整個團隊執行不力，老闆對此不滿意。

空降的職業經理人最大的好處在於能提升公司管理水平和業務水平，使其專業化和規模化

職業經理人他們成長路徑都是在規範的大公司或世界500強裡面爬出來的，能做到一定的高位（總監、副總等崗位），肯定是有幾把刷子，能力不會差，至少在業務見識、管理專業輸出上不會落後，他們在業務重組、人員招聘和培育、制度規範化、結果導向上有著成功經驗，執行力到位，還能借用他個人在行業內的人脈和資源為公司的業務發展作貢獻，慢慢地提升團隊建設的水平，更是用結果導向來說話。那又有啥弊端呢？

1.大部分職業經理人是守橋者而非修橋者

在其位而謀其政，並且企業主人翁意識薄弱，想著自己是打工的，你說為了錢好還是保持自己的職場品牌形象輸出好，反正就是保持中立，沒有太大自己的主見，老闆說啥就做啥，同時看著企業發展不順時，很容易會找下一家企業工作，從而把身後的攤子丟給老闆去收拾。

2.有些職業經理人會過份依賴過去成功的經驗，會說而不會做

因為過往有著成功的經驗，想把當時那套機制複製到新公司時，發現他說得好聽，忽略了形勢、人員素質、企業自身特殊性、執行力等因素，對過去的模式過度自信，在讓解決方案落地時，缺乏智慧和因地制宜的變通能力，甚至輕易只聽下屬彙報就做決策，並沒有去一線實地勘察找答案再做決策，從而使公司的內耗變大，變革舉步維艱或成效甚微，老闆苦不堪言。

你說企業非得要在空降的職業經理人和企業培養的人做個選擇，實質想法幼稚，老闆更希望是看到兩者的融合——空降領導的專業化和管理規範制度的引入，分享其過往的成功經驗，實質是對企業內部培養的人有好處：怎樣自己的能力與外面職業的人員水平差多遠，在有人帶的情況下，迎頭趕上，快速跟上來以適應公司的發展；同時他們在守護著公司的價值觀，使職業經理人在做事時，不要僅考慮效益多少，更要滿足公司的價值觀和經營的方向，眼睛不能都鑽賺錢裡面去。兩者的融合，使得公司的管理機制能先按專業的做固化，然後慢慢地做區域性最佳化或做一些取捨，讓公司能得到發展、有收益的才是適合公司的，而不是非要分個“本土派”做法和“職業經理人”做法。

企業經理人還要持續在外面招，因為在內部人才機制沒有完全建起來時，或者沒有合適的人選時，社會招聘讓勝任的人才快速到崗，早點把新業務做透，看看到底是可行還是不可行，若我們在試運營一段時間後，透過執行的資料反饋不可行，則早點做撤專案的決定，避免投入太多的資金和時間，把企業的資源重新釋放出來，放在更重要的業務上去。

而企業內部培養人的系統也要著手去打造，人才內部培養不能丟，特別是選擇有潛質的年輕人做培養，讓他們能早日成為企業的中層幹部，在未來為企業做出不錯的貢獻。

1.在企業招聘面試和日常工作行為篩選有潛質的人才。

發掘好的苗子是第一步，也是重要的一步，同時發掘不要只看學歷和工作經驗，要看其自我學習能力、獨立思考解決方案、擁抱變化、團結互助和激勵他人、工作結果等方面去綜合考察和判斷，選出合適的人選來重點培養，不能只有一個，最好是一個管理崗位是2-3個候選人。

2.把追求卓越和鼓勵傳幫帶落實到團隊管理當中去，並對在崗的管理者作考核：你是否在為公司培養管理人才？

讓帶團隊的管理者貫徹培養人才的理念，加到對他的績效考核中去，只有能力出眾的人，帶出有潛質的苗子才不會差，同時在日常的工作行為中，身體力行，把優秀的工作思想、行為和結果傳授給他，用行動和結果來影響他，形成一種良好的學習氛圍，還得不斷地去追求卓越，讓他們時刻知道變化無處不在，要懂得識別出來，懂得去現場找問題和答案。

3.為這些有潛質的下屬騰出位置，讓他們做到知行合一

說一百遍不如自己親自幹一遍，要為他們騰出相應的崗位，放他們在上面實踐，花時間和精力去輔導他們，直到他們能獨立上手業務，與此同時又要考驗他的人品、價值觀和對企業文化的守護，可以相隔一段時間，放他在不同的崗位上歷練，看他最適合幹哪個或綜合能力是否變強，能獨擋一面。

4.敢於啟用和推薦新人，給他們新機會去證明自己。

不確定的未來讓人感覺到不安，同時也是機會的把握，但我們管理者的眼光不能老化，認為風險大的機會就留給舊人去做，而新人總做一些小打小鬧的專案，只要我們看準了，這個儲備管理者能勝任，我們就要大膽啟用新人，把專案交給他來負責，從年輕的一代人看這新事物，跟舊人去看新事物的東西是完全不一樣的，我們要抓住未來，只能看年輕人去搞定年輕人，而老人在後方提供資源、機會、人力物力支援，同時監督他們是否做得好，要不要派人手去幫忙，以及把過去可借鑑的經驗傳授給他們，為他們抵擋風險。

你還在計較用空降的職業經理人還是本土團隊職員嗎？面對新變化，你還楞在這幹啥？趕緊跟上企業的步伐吧。

領導崗位不從內部提拔的原因大體如下：

首先，公司希望用一些有資源,有行業核心技術，有影響力的新人進來，這樣不僅可以為團隊注入新鮮血液，而且還帶來資源、技術、市場等等對公司發展有利的東西。

而內部團隊中層幹部是不具備這些條件的，如果具備了，早就得到提拔和重用了。

其次，領導崗位需要較高的威信，如果中層幹部能在崗位上取得耀眼的業績，一般也會得到提拔，因為這樣才會服眾，不需組織費盡周折地為其梳理威信。

現實中世紀情況往往是，中層在團隊中呆的時間比較長，大家都非常知根知底，知道有幾斤幾兩重。在這種情況下，往往都難以被考慮進一步提拔，因為高層不願意被中層所軟抵抗。

因為提拔之後，原本平衡的中層會被打破，大家的想法通常會是“這傢伙也能當領導，那麼以後的困難都交給他好了……”

再次，中層很多時候都會被視為領導崗位的備胎，一旦空降的陣亡了時，可能會考慮讓中層頂上去，這也是不得已而為之的下下策。

總而言之，在內部提拔和外部空降之間，一般都會選擇外部空降的原因大致如上，但是這也不意味著內部中層沒有機會晉升，諸如前文所講的有服眾的業績時、空降的陣亡了時，都還是有機會晉升的。為了維繫平衡，公司通常會在待遇方面對跟隨多年的中層予以傾斜。