即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。
企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。
按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。
內部管理分析包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。
計劃是企業從發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。
計劃集中於未來，是企業從現狀向未來發展的橋樑。
一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。
因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。
企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程式進行，取決於能否透過計劃工作獲得“協同作用”的效果，還取決於能否瞭解環境變化並進行積極反應。
組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。
組織的目的在於透過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。
組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。
只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關係，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。
組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關係。
激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。
管理的激勵職能包括領導、團體動力學、資訊溝通和組織改變四個方面。
企業的領導水平關係到企業職工是否被有效地激勵起來，關係到企業各方面利益關係的協調。
企業內部的非正式團體的行為規範對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。
企業戰略管理的成功與否和企業內部資訊溝通的狀況有十分密切的關係，在企業職工對企業戰略的理解和支援下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。
企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。
任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。
企業職工的素質常常關係到企業戰略管理的成敗。
控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。
企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。
企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。
市場營銷能力分析即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。
市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。
企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客型別、市場等方面來規定和表述。
企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造“位置優勢”，從而在競爭中獲得優勢地位。
企業市場定位的準確性取決於企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和佔據和保持市場位置的能力。
市場營銷組合是指可以用於影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變數。
有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命週期的變化及時地調整營銷組合。
企業財務分析企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。
企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。
企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新專案之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。
企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好法。
企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。
分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。
當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的資料以及通貨膨脹、行業經營週期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的侷限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。
其它內部因素分析主要從企業文化方面進行分析。
企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。
企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。
企業文化規定了企業成員的行為規範，對於企業戰略的實施具有十分重要的影響。
對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的資訊基礎。
即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。
企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。
按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。
內部管理分析包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。
計劃是企業從發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。
計劃集中於未來，是企業從現狀向未來發展的橋樑。
一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。
因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。
企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程式進行，取決於能否透過計劃工作獲得“協同作用”的效果，還取決於能否瞭解環境變化並進行積極反應。
組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。
組織的目的在於透過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。
組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。
只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關係，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。
組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關係。
激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。
管理的激勵職能包括領導、團體動力學、資訊溝通和組織改變四個方面。
企業的領導水平關係到企業職工是否被有效地激勵起來，關係到企業各方面利益關係的協調。
企業內部的非正式團體的行為規範對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。
企業戰略管理的成功與否和企業內部資訊溝通的狀況有十分密切的關係，在企業職工對企業戰略的理解和支援下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。
企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。
任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。
企業職工的素質常常關係到企業戰略管理的成敗。
控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。
企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。
企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。
市場營銷能力分析即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。
市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。
企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客型別、市場等方面來規定和表述。
企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造“位置優勢”，從而在競爭中獲得優勢地位。
企業市場定位的準確性取決於企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和佔據和保持市場位置的能力。
市場營銷組合是指可以用於影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變數。
有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命週期的變化及時地調整營銷組合。
企業財務分析企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。
企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。
企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新專案之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。
企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好法。
企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。
分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。
當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的資料以及通貨膨脹、行業經營週期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的侷限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。
其它內部因素分析主要從企業文化方面進行分析。
企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。
企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。
企業文化規定了企業成員的行為規範，對於企業戰略的實施具有十分重要的影響。
對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的資訊基礎。