以前，管理者跟下屬的關係是什麼樣的，可以參照富士康的管理現象，管理者跟員工有一定的階級關係，員工在管理者的“督促”下敢怒不敢言，當然也有些許的“叛逆者”，總是在搗蛋，但這不能允許管理者的地位。

這樣的管理關係合理嗎？我說在我們理想的管理體系裡應該是這樣子的。

為什麼呢？

管理層的工作是什麼，一是接受市場資訊向上傳達；二是協調員工的工作。

所以，我們理想的管理狀態裡，員工是不應該有情感的，服從上司安排。

而現在管理的概念不斷地在更新，管理層階不斷重新整理。很多的管理新人直接從基層晉升，沒有足夠的管理意識，員工的管理方式代到了“管理”層，於是上下級間的關係不再像過去那樣明朗，甚至很多的上司處處受下屬的鉗制，失去主動權。

如題主所問，如何與下屬溝通?顯然管理意識還沒形成，估計日子不好受。

相信很多人的認知是好好和下屬相處，比如拉近距離，放下上司的權力等等。這樣做的結果只有一個，就是他們不會把你當領導。

好好地去學習幾節關於職場政治的課，學習怎麼運用辦公室手段合理地組合你的團隊成員。

其實，大部分人被升職為主管並不是因為他們的領導能力好，而是因為他們的業績能力好，換言之，大部分“領導”其實都並沒有領導經驗。

沒有管理下屬的經驗，但是可以透過“交辦”積累起管理的經驗，學習成功交辦的過程，鍛煉出有效的管理溝通技巧。

一套有效的交辦步驟包括：

第一步，堅定地交辦出去，無論如何交辦出去。

第二步，在交辦前，有效評估下屬現階段的業務水平和能力，權衡交辦事物的重要程度。

第三步，說清楚交辦事物的責任要點，讓下屬知道責任是什麼，比知道具體工作步驟更重要。

第四步，不干預、不催促，但常常保持關注。

第五步，保障下屬犯錯的權利，“不著痕跡”地給予團隊的協助。

很榮幸回答這個難題，我來談談我的看法吧：

職場中沒有哪個管理者不會跟下屬進行溝通的，只要建立有效的溝通方法和渠道才會提高工作效率，同時也能提高執行力，工作氛圍也會不斷的變得更加融洽。我來給大家分享一下溝通的經驗吧：

第一：鼓勵大家積極參與，營造一個開放的工作環境

作為上級，應該給下屬充足的空間發揮自己的工作能力，這時候作為領導者可以觀察下屬的表現，因為給予他們足夠的空間，他們會消除一定的顧慮，專心的做工作。

第二、多傾聽下屬的意見，深入基層瞭解基本需求

每個員工的性格和做事方法都不一樣，作為領導首先要學會傾聽，傾聽不是降低你管理者的身份，而是讓你接受更多的工作建議。有些時候聽取員工他們的想法是對你有幫助的，作為領導，不但要傾聽下屬的意見，更要深入瞭解下屬的生活需求，這樣才能幫助他們更好的調整心態，完成你下達的工作。

第三、不要做一言堂，學會徵求和採納別人的意見

作為領導，你的決策或者決定不一定都是對的，甚至有些事時候你也很迷茫，這個時候就要多徵求一下下屬的意見，透過自己的思維和判斷來決定是否採納他們的意見和方案，好的方案我們要採納，壞的方案也不能急於否定和給予打擊，只要這樣才能讓下屬感到你在尊重他，這樣他們的積極性就提高了。

總結：溝通是雙向溝通，如果作為領導以命令的口氣讓下屬完成一個目標時，這是對別人的一種不尊重。只有雙方在同一平臺才能進行有效的溝通。

本人認為，這個需要從心態、尊重、員工想法、公司目標等幾方面考慮去做，而不是單純了下指令、要求下屬執行，如果不執行就給下屬“顏色”看看或讓他們辭職。

作為管理者，你要對管理有一個正確、良好的看法。

管理者並不是把權力攬在身上，然後把責任交給下屬，作為一名管理者，你的目的就是把執行公司的戰略目標，把可實現目標的計劃落地，透過你的下屬來執行並完成任務，從而拿到公司想要的結果。你有效溝通的目的在於，是員工可以高效、自主地工作，並且朝著公司鼓勵的方向去走。如果你只把權力放在自己的身上並行使，把責任推卸給下屬，讓下屬“背鍋”，那麼你是沒有下屬可以領導的，因為他們對你所說的話根本不會相信或者執行時打了很大的折扣——都在想辦法保護自己不被“甩禍”！

2.管理者是管事情，而不是透過權力、組織資訊和管理系統等手段來控制員工。要記住，員工是人，不是機器，不是像系統一樣某個永遠只懂執行而沒有情緒的功能點。員工是有感情需求的，你管的是員工做的事情，交到滿意的結果，同時也要滿足員工的生理上、情感上、經濟上、心理上和權力上的需求。

生理需求： 不要讓員工成為“行屍走肉”或沒有自己獨立思想的執行者：只知道按命令執行，要讓他們把思想和身體都投入到工作中來，發揮他們最大的主觀能動性去把工作做好，既要尊重員工的個體，用人用他們所擅長，又要去不同員工的特長與性格進行區別的管理和對待。

心理需求：有與同事平等社交、得到認可的反饋的需求，更多的是需要被接納有自己的個性化、人格化的自己，天生我才必有用，並且也在為公司真切創造價值。

社會需求：希望得到同事、上司、客戶的認可，透過工作能找到人生或工作的意義，構建自己對未來想象的生活。

經濟需求：穩定的收入或者可觀的收入，讓家庭過上一個更好的生活，達到自己的小目標：買車、買房、投資或養家奔小康等。

權力需求：渴望升職或被委以重任，在組織中發揮舉足輕重的作用，為整個團隊創造一個更大的價值，能幫團隊一個很大的忙。

2.從對團隊期望的結果中倒推，為了完成目標，我們需要做哪些事？分多少步驟？邏輯是什麼？

你與員工談談我們團隊發展的目標和方向是什麼，公司對團隊想要的結果是什麼，要具體化、可量化，然後與下屬討論，怎麼完成這個目標，而你的計劃是什麼？讓下屬認真做一個可執行性的計劃、所需要的資源、人力、時間等羅列出來，你們一起溝通與評估這計劃的可執行性，並且對下屬的執行計劃實現跟蹤，此計劃是下屬提出，你與他評估後製定的，更應該以執行為重要的步驟，定時（每週或每天）給上司反饋執行的進度，並且當遇到困難時，應該讓下屬想好2個解決方案，你們再討論這事怎麼解決比較妥善，遵循：“誰負責，誰改變，誰受益！”的原則。

當然，在執行過程中，預期進度與目標差距太大的時候，我們應該要及時評估是不是形勢的原因，或者是工作的方法不對，需要及時的糾結過來，還是高層管理對市場過於樂觀，是不是有必要上報給高層管理者，這都需要你去做分析與調查，驗證，而不是一味地說下屬能力不行，你是幫助下屬成功的！

我們一定要給員工反饋，他哪裡做得好，哪裡做得有待改善，必須以建議的方式，而不是批評——因為被批評的人，不會認為自己做錯了。給反饋是讓員工知道自己水平，並想辦法去學習以提升水平，把學到的知識轉化成工作中執行出來的績效，從而做出更好的結果。

3.我們不以完成本職工作為終點，更應該以交付客戶的體驗好壞為起點

很多時候，管理者都會犯官本位主義：只知道完成自己部門應有的工作就好了，不太關注與其它部門的協作和幫助，導致管理內耗太大，交付給客戶的價值少之又少，影響了客戶體驗，從而導致收入減少，而成本又降不下來，很容易造成公司/團隊的虧損。

我們應該從整個交付鏈條來思考，怎麼幫隔壁部門把效率提上來的同時，又把本職工作做好，並且交付給客戶的價值是得到客戶的認可的，無論是剛剛好的質量、還是高標準的質量，都要求有區別化的對待，以客戶的滿意為準，而不是以本部門的工作為準。

最後一句送給管理者：如果沒有權力，你還能影響到你現在的下屬嗎？管理者是先把自己管理好，以身作則，透過自己的行為來影響下屬，並且考慮到下屬要的是什麼，他認為對他自己有好處的東西是什麼？你要既能滿足他要的，又要完成公司的目標，你們是同一條船上的人！