在多頭管理下，別忘了那件法寶利器--溝通，坦誠的溝通。
管理者都希望下屬--出活，聽話。在這之外的細節問題，他們可能體會不到也考慮不到。時常進行一下坦誠的溝通和交流，讓管理者身臨其境體會一下你的難處，也是一件好事。但這種溝通要記住，有三大忌諱，一定不要犯戒：
第一、坦誠溝通，不偏不倚，不落口舌
雙頭管理過程中出現的工作難點，就事論事講事實求方法即可。不要添油加醋捕風捉影，更不許煽風點火加劇兩個領導的矛盾。這時候別太高看自己，以為用“打小報告”的形式就可以讓自己完成站隊。往往你說過的話，轉瞬就會飄到另一個領導耳朵裡了。
第二、適時適度，不做“祥林嫂”
溝通的目的是為了讓領導協助你完成你能力之外的事情，而不是把領導當“樹洞”接受你的悲慘身世故事洗禮。要注意點到為止，以完成工作為導向。別成了天天哭訴自己喪子喪夫最終人人敬而遠之的“祥林嫂”。
第三、正向溝通，避免抱怨
溝通的結果其實是為了完成當下的工作事務。因此以結果為導向，以推動事務正向發展為目的的溝通才是真正的溝通。抱怨環境抱怨困難抱怨境遇的負面溝通，都對解決問題沒有任何幫助，還更加深你在領導心目中“不成事”的印象。把好事做成壞事，可謂得不償失。
第四、是要將自己的工作計劃做得有序，並雙面彙報。
只有領導都知道你在做什麼的時候，才會減少工作意外插單的機率。而這需要你能將自己的工作有清晰的認識，並將工作的推進安排有清晰的時機邏輯。同時，要書面的同時傳送業務與行政領導。既顯自己的工作能力，又暗示領導們：“看看我的工作時間，要安排曠臨時工作，請挑一下時間哦。”
第五、要逐步完成架構，釐清管理許可權。
企業管理中的多頭領導一般都是歸納為不科學的一種管理方式。
因為企業組織架構要求清晰、隸屬關係明確，以便於資訊的傳遞和工作的順利完成與追溯。當如果同一崗位的從業人員，有兩個以上的直系上級，並在組織執行過程中，承受兩個以上的管理。在工作中，就會接收到多種命令，形成令出多家。如果指揮者相互間溝通不到位，就會形成矛盾與衝突。
因此，作為人力資源管理者。我們在管理中，還是要儘量的建議企業大領導要形成線型的管理，在組織架構是明確各管理人員的管理許可權，明確各自己的彙報物件。讓一切管理有來處，有去向，可追溯，可改進
在多頭管理下，別忘了那件法寶利器--溝通，坦誠的溝通。
管理者都希望下屬--出活，聽話。在這之外的細節問題，他們可能體會不到也考慮不到。時常進行一下坦誠的溝通和交流，讓管理者身臨其境體會一下你的難處，也是一件好事。但這種溝通要記住，有三大忌諱，一定不要犯戒：
第一、坦誠溝通，不偏不倚，不落口舌
雙頭管理過程中出現的工作難點，就事論事講事實求方法即可。不要添油加醋捕風捉影，更不許煽風點火加劇兩個領導的矛盾。這時候別太高看自己，以為用“打小報告”的形式就可以讓自己完成站隊。往往你說過的話，轉瞬就會飄到另一個領導耳朵裡了。
第二、適時適度，不做“祥林嫂”
溝通的目的是為了讓領導協助你完成你能力之外的事情，而不是把領導當“樹洞”接受你的悲慘身世故事洗禮。要注意點到為止，以完成工作為導向。別成了天天哭訴自己喪子喪夫最終人人敬而遠之的“祥林嫂”。
第三、正向溝通，避免抱怨
溝通的結果其實是為了完成當下的工作事務。因此以結果為導向，以推動事務正向發展為目的的溝通才是真正的溝通。抱怨環境抱怨困難抱怨境遇的負面溝通，都對解決問題沒有任何幫助，還更加深你在領導心目中“不成事”的印象。把好事做成壞事，可謂得不償失。
第四、是要將自己的工作計劃做得有序，並雙面彙報。
只有領導都知道你在做什麼的時候，才會減少工作意外插單的機率。而這需要你能將自己的工作有清晰的認識，並將工作的推進安排有清晰的時機邏輯。同時，要書面的同時傳送業務與行政領導。既顯自己的工作能力，又暗示領導們：“看看我的工作時間，要安排曠臨時工作，請挑一下時間哦。”
第五、要逐步完成架構，釐清管理許可權。
企業管理中的多頭領導一般都是歸納為不科學的一種管理方式。
因為企業組織架構要求清晰、隸屬關係明確，以便於資訊的傳遞和工作的順利完成與追溯。當如果同一崗位的從業人員，有兩個以上的直系上級，並在組織執行過程中，承受兩個以上的管理。在工作中，就會接收到多種命令，形成令出多家。如果指揮者相互間溝通不到位，就會形成矛盾與衝突。
因此，作為人力資源管理者。我們在管理中，還是要儘量的建議企業大領導要形成線型的管理，在組織架構是明確各管理人員的管理許可權，明確各自己的彙報物件。讓一切管理有來處，有去向，可追溯，可改進