績效考核是一種不太好操作的管理技術，企業作好的不好，據統計資料，真正成功的可能1%都不到，有一定正向作用也就在兩成左右。

而績效面談不好作，主要的原因在於績效考核評價質量不夠，一是不能準確的評估員工的績效表現，功過沒搞清，或者說不具有公平性、不客觀。而且大多數的管理者並不會做績效面談，在原則的把握上都錯了。

績效面談的本質目的在於透過面談讓員工知道自己的不足與差距、和後面的努力方向，這要求管理者必須對員工的績效考核評價結果進行深入研究，不要只看考核的分數，在大多情況下，考核分數並沒有太多的實質性意義。對績效考核表的分析應從兩個角度進行：

一是標準比，被考核者的指標為什麼沒有達成標準？找到問題原因，幫助員工制定有效的措施給予改進；

二是縱向比，分析被考核者在同類工作上的歷史考核中的發展變化趨勢，看工作是在提升還是倒退？問題發生的集中點在什麼地方？等等，然後對員工的績效表現做出客觀的評價，讓員工對自己的工作形成比較清晰的認知。

如果同類崗位員工多，也可以做一些橫向的對比，看一看其在群體中的表現狀態，是靠前，還是靠後，自己的成長速度是否能夠跟上群體的增長速度？等等

做為管理者在績效在談前要做大量的準備工作，知道自己要談什麼？一定要做到心裡有數再和下屬去談，而不是拿著考核表一個一個的扣分項來說話，做為一個領導者必須要有格局，不要拘泥於一點點的問題，要看變化、看趨勢，對好的趨勢要認同、要鼓勵，對差的趨勢要分析原因、幫助員工找辦法、提供支援。

管理者一定要有一個觀念，在績效面談時，你應該是一個導師，而不是一個領導，讓員工感覺自己是在過堂。

績效管理是企業戰略落地和員工管理的有效工具，效果不好只是因為沒有有效實施。常常會看到績效考核毀了××企業的說法，結合本問題在這裡澄清兩個概念。

一是績效考核不是績效管理，或者說只是績效管理的一部分，不是全部。績效考核只從企業角度關注目標的完成，缺少績效反饋、面談等環節。因沒關注到人，沒有激發員工的主動性和積極性，員工是被動的，甚至是消極的，自然效果不好。有效的績效管理應同時關注企業和員工兩個維度。

二是績效面談不是HR的任務，而應是直線經理的職責。績效管理的流程和方法應由HR提供，而具體操作則是直線經理的事了。直線經理負有管理員工的職責，績效面談是經理的基本功，如果經理不會甚至不敢進行績效面談，就不是稱職的經理人。

怎麼做好績效面談，總體建議是評價要客觀，交流有溫度。具體有四點建議:

一是充分理解績效面談的目的。透過績效面談，是為了幫助員工改進提高，激發員工幹勁。客觀評價是基礎，肯定成績、指出不足；明確方向:指出改進提高的途徑；激發幹勁:鼓勵加油，讓員工激情滿滿。

二是事前做好準備工作。應對下屬的績效進行全面的評價，對完成績效的表現、特點要準備例子，對下屬的建議要清晰、可操作。

三是一定要面談。開展人員管理的關鍵是互動，沒有有效的交流，就不會有有效的管理。面對面交流，能感知對方，並對交流的內容和方式及時調整，提高針對性。

四是面談中，針對評價，對事不對人；針對改進建議，對事更對人。評價反饋，應依據事實，用資料、例子說話，不說＂不認真＂、＂責任心不強、＂能力不行＂等話，切記反饋的是績效，即工作完成情況，不是對人的評價。改進建議，應注重下屬的認同，關注其感受，激發出熱情，提出的建議應具有建設性，讓員工感受到是為他好，並適時給予積極的鼓勵。

同時，要避免的幾個績效面談的錯誤方式:

1、書面反饋。將績效面談反饋表發給下屬，讓其簽字。沒有交流，只是走過場，沒有肯定，沒有建議，更沒有鼓勁，與沒有面談反饋無異。

2、面談不交流。面談時，將面談反饋表給對方，讓其看看，有什麼意見或問題，如沒有籤個字吧。這只是走形式的書面反饋。

3、討好下屬。這個評價結果不是我打的，或者我不想這麼打，是上級領導要求打的，或HR要求的，我爭取了，但沒成。這種看著是對員工好，實際上傳遞了錯誤資訊，結果只能是適得其反。

4、大幫哄式的面談反饋。以會議方式，將每人的面談表發給大家，會上就共性情況進行說明。這種方式針對性不強，效果不佳。

做好績效面談，需要經理在工作中多實踐，多總結，不斷提高面談技能。

以上回答，供參考。

想到了一句話：不考核是等死，考核是找死。

績效一詞是職場每個人都會面臨的問題，顧名思義，績效分為兩部分，績，是業績，可以細化為銷售額、產量、質量都可以稱之為績，也就是資料能體現的部分；效，是效果，是進步率，是品行和紀律，都可稱之為效，這一點不一定都能用資料體現出來，兩者合二為一稱之為績效，其實就是一個人的業務能力和職業道德的綜合評定。

說到雙刃劍，對於績效考核來說，管理者很重要，但規則更重要，規則是放在前面的，管理者的核心職責是指引和引導。兩者互為補充，這是績效考核公平、公正、公開的核心。

而規則的合理、透明、無差異則是HR做好面談的前提，人不患寡患不均，大家都少、大家都多這沒關係，怕就怕同樣的付出和成績，憑什麼他就比我拿得多？這樣的情況，哪怕再牛的HR也難以妥善正面解決，唯有樹願景、講格局了。

這樣做，只是權宜之策，根本上，HR是需要一整套的績效考核模式的，這一點尤為重要。

到這不得不說華為，華為業務部門都會有評級，分ABC三個等級，C級自動淘汰，怎麼辦？這就是鐵律，無論你做的再好、或者理由在充分，只要被評C，就會被淘汰，殘酷的競爭，必定造就不凡的團隊，所以績效負責人就輕鬆了，甚至無需面談，一切看資料說話！

看到樓主的問題，我從這麼多年職員的角度來分析一下這個問題，希望對樓主有所幫助。首先我們先看一下什麼是績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。 從績效管理的釋義我們不難看出要做好績效管理需要滿足哪些條件： 1、績效考核的制訂要經過管理者與員工共同參與的一個過程，兩者共同參與了才能增強團隊的凝聚力和向心力，只有管理者制訂的績效考核會有以下幾個缺點：a、與實際工作的結合不夠緊密b、在實施過程中得不到員工的認可c、想要達到的目標與實施的方向相反。所以績效考核的制訂是需要雙方共同參與才能取得更好的結果，才能產生企業的向心力。 2、怎麼樣才能持續的提升個人、部門和組織的績效。現在很多企業花費了相當大的代價在培訓方面，但是回首一看收效甚微，只是走了一個過場，沒有達到當時想要培訓的效果。這還是與實際結合不夠的原因，員工應該分部門、受教育程度、所處的工作崗位分類培訓，這樣的培訓才是正中要點，一擊中的。其實這就是和我們的淘寶相同，淘寶根據大資料推廣，那員工的培訓也是要抓大資料培訓才能精準。 那從釋義來看我們就發現樓主的問題可以迎刃而解了，與員工有效的面談，首先要根據員工的工作崗位、工作部門、受教育的程度來制定談話的內容；其次在制訂績效考核時應該詳細調查，多聽取現場員工的意見獲得認同感，從而對企業形成歸屬感，這樣的談話才能行之有效，談話的過程才不會有抗拒；如果有屢教不改的員工應該及時懲處，對做得好的員工要大張表揚，這樣才能樹立企業的文化。 以上是我對樓主問題的一點個人看法，希望對樓主有所幫助；看完覺得有幫助請關注、轉發、點贊，您的鼓勵是我回答的源泉。